Il curioso caso del cattivo membro del consiglio
Pubblicato: 2017-08-04Come gli imprenditori possono gestire il cattivo comportamento dei membri del consiglio
Negli ultimi 40 anni, gli Stati Uniti hanno sviluppato un ecosistema imprenditoriale con due dei partner più improbabili : investitori di capitale di rischio e imprenditori tecnologici. Questa alleanza ha portato a un'esplosione di innovazione tecnologica, startup scalabili e creazione di posti di lavoro. Legati all'anca, VC e imprenditori corrono grandi rischi insieme. I VC investono in startup con risorse tangibili minime e nessuna certezza sulla fattibilità del prodotto, sulle dimensioni del mercato o sull'adozione da parte dei clienti. Gli imprenditori affrontano tutto questo e aggiungono un rischio in più alla loro lista: il cattivo membro del consiglio.
Il cattivo membro del consiglio
Ho preso un caffè la scorsa settimana con uno dei miei ex studenti. 30 mesi fa, ha raccolto un round di impresa di serie A da due società VC di marca Silicon Valley. Era mattina presto, ma sembrava stanco. “Ho bisogno di un consiglio sulla mia tavola. Vado d'accordo con uno dei VC, ma l'altro, Bob, mi sta rendendo la vita miserabile. Niente di quello che faccio è giusto nei suoi occhi.
Sembrava addolorato mentre continuava. “Non abbiamo mai avuto alcuna intesa personale, ed è andata così male negli ultimi sei mesi che le nostre riunioni del consiglio sono un inferno. Consistono in Bob che mi picchia indipendentemente dal fatto che i risultati siano buoni o cattivi. Non so dire se sta cercando di convincermi a licenziarmi, licenziarmi e assumere un nuovo CEO o è solo un miserabile essere umano".
La mia antenna si è alzata quando ho sentito che Bob era il suo membro del consiglio perché il socio anziano che ha guidato l'investimento ha detto che era troppo occupato per prendere un altro posto nel consiglio (e subito dopo la chiusura aveva assegnato a Bob il posto per la sua azienda).
Uh oh, ho pensato. Ho vissuto questo. Certo, il mio ex studente era eccentrico, al limite dell'eccentrico , ma aveva una lunga esperienza di successo nella Silicon Valley nella fornitura di prodotti complessi prima di tornare a prendere il suo MBA. Era un grande manager di ingegneria e ha reclutato, assunto e ispirato un team di livello mondiale. Questo è stato il suo primo lavoro da CEO. Ha detto che Bob lo ha descritto agli altri membri del consiglio come "la zia pazza che nascondi nell'armadio quando arrivano gli ospiti".
Abbiamo esaminato lo stato dell'azienda e, almeno dall'esterno, suonava bene. In effetti suonava alla grande: tre versioni principali del prodotto spedite, più iterazioni e alcuni pivot alle spalle, le entrate crescevano ancora più velocemente del previsto.
"Beh, devi solo parlare con gli altri membri del tuo consiglio e chiedere il loro consiglio", ho offerto. "L'ho fatto! Ho parlato con l'altro VC e mi ha detto che è un problema che devo solo risolvere con Bob". Hmm, questo non suonava bene. "Perché non torni dal partner che ha guidato l'affare e chiedi il suo consiglio?"
Lo sguardo sul suo viso mi disse che sapevo quale sarebbe stata la risposta. “Perché pensi che stia facendo colazione con te? Ho fatto proprio questo, e sai cosa ha detto? Mi sono seduto lì pensando di sapere esattamente cosa diceva il senior VC perché l'avevo sentito io stesso quando ero un imprenditore.
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"Il senior partner dell'azienda ha detto che non sarebbe stato coinvolto in problemi di "chimica"". Sembrando sia triste che frustrato disse: “Cosa faccio adesso? Ho costruito una grande azienda e penso di essere incastrato per essere licenziato".
La legge sul limone VC
Ogni venture capitalist che ho sentito parlare di problemi del fondatore/membro del consiglio li tratta come se accadessero solo in altri fondi. "I grandi VC nelle aziende di marca non hanno questi problemi" è la frase che sento.
L'industria del capitale di rischio sta negando .
Il problema è grave nei fondi di grandi marchi come nelle aziende più piccole. Mentre la maggior parte dei problemi del consiglio deriva da problemi di prestazioni del fondatore, ingenuità o disaccordi sulla strategia, alcuni sono creati dal cattivo comportamento dei membri del consiglio. Mentre un VC può rimuovere un fondatore che si comporta male, non c'è un ricorso corrispondente quando un VC è la fonte del problema, cioè il VC è il cattivo membro del consiglio.
Sorprendentemente, non ci sono standard professionali nel settore del capitale di rischio che riconoscano che questo problema esiste. Non solo l'industria non ha un codice di condotta per un cattivo membro del consiglio, ma le singole società di venture capital non hanno strade per i fondatori/CEO per portare alla luce questi problemi. Non c'è nessun difensore civico o terza parte in un'azienda per ascoltare una revisione obiettiva e nessun rimedio per affrontare il cattivo comportamento di un partner. (E perché dovrebbe esserci se i problemi sono solo con i fondatori.)
La logica sembra essere radicata sia nella tradizione che nella matematica. Come i medici, i VC tendono a seppellire i propri errori. Se un partner rovina una singola società in un portafoglio essendo un cattivo membro del consiglio, non è la fine del mondo poiché hanno 20-30 società in un fondo.
Se un singolo partner ha un track record costantemente terribile, semplicemente non sarà invitato nel prossimo fondo. Ma, nel frattempo, questo cattivo membro del consiglio ha lasciato una scia di aziende in crisi. Quando arriva il momento di capire le prestazioni dei singoli partner, è in gioco l'asimmetria informativa – come i cattivi medici, la conoscenza delle prestazioni di un partner è limitata – e gli imprenditori raramente hanno voce in capitolo anche se hanno una certa conoscenza.
Infine, c'è più di un soffio di noblesse oblige in gioco. Se le aziende credono che i VC agiscano sempre in modo responsabile e che i problemi siano sempre con i fondatori, non devono preoccuparsi del cattivo comportamento dei membri del consiglio. Possono continuare a fingere che non accada mai.
La realtà è che l'attività di VC si è espansa dal gruppo di clubby di circa 20 aziende che sedevano su Sand Hill Road 40 anni fa a un'industria di circa 400, quindi un cattivo membro del consiglio non può essere spazzato via sotto il tappeto. La mia speranza è che si rendano conto che, con quell'espansione, arriva un diverso insieme di responsabilità.
[Questo post di Steve Blank è apparso per la prima volta sul sito ufficiale ed è stato riprodotto con il permesso.]