Gli enigmatici consumatori indiani di e-commerce
Pubblicato: 2017-09-19Le metriche più importanti che caratterizzano le attività Internet di successo e sostenibili
2014–15: Gli anni delle meraviglie
Tra il 2014 e il 2015 milioni di acquirenti indiani hanno riscoperto un nuovo splendore acquistando prodotti su Internet. Il leader del settore Flipkart, ad esempio, ha registrato una crescita del 300-400% in questo periodo . Messi insieme, i rivenditori online indiani hanno venduto prodotti per un valore di oltre $ 8 miliardi (valore lordo della merce) nel 2015.
Le cose stavano andando bene quando gli investitori hanno versato miliardi di dollari di capitale in questi e-tailer con l'aspettativa di vendite nel 2016 di oltre $ 16 miliardi e una dimensione del mercato di oltre $ 80-100 miliardi entro il 2020. Ciò sembrava assolutamente realizzabile dato che anche a $ 100 miliardi la dimensione del mercato La vendita al dettaglio su Internet sarebbe <10% del consumo totale indiano di oltre $ 1,2 trilioni nel 2020. Non c'era altro che margine di crescita.
2016: La minaccia fantasma
Non tutto andava bene però. Uno strano malessere ha colpito il mercato entro la fine del 2015. Nonostante sia un mercato al dettaglio Internet relativamente piccolo e massicciamente sottopenetrato, l'e-commerce indiano ha iniziato a rallentare rapidamente nell'ultimo trimestre del 2015. Entro la prima metà del 2016, questo è diventato una vera e propria crisi quando le vendite si sono completamente bloccate. Le aspettative di crescita iniziarono frettolosamente a ridefinirsi.
Anche la narrazione è cambiata quasi dall'oggi al domani con l'euforia dell'anno precedente che si è trasformata bruscamente in pessimismo sfrenato e serie domande sulla sostenibilità di qualsiasi forma di vendita al dettaglio su Internet in India. Entro la metà dell'anno, era chiaro che la crescita dei nuovi utenti di e-commerce si era sostanzialmente bloccata e la frequenza degli acquisti e le dimensioni medie dei biglietti non stavano crescendo abbastanza velocemente, soprattutto date le dimensioni ridotte della base e il grande potenziale spesso affermato del mercato .
Le ragioni dell'improvviso rallentamento sono troppe e troppo complesse per essere trattate in modo completo in un unico articolo: una regolamentazione poco chiara, una base di consumatori che non ha familiarità con il commercio online, concorrenza eccessiva dovuta a troppi attori finanziati nello stesso settore, che alla fine portano a una scarsa economia unitaria per tutti i giocatori e così via.
2017: una nuova speranza
Anche se l'anno non è ancora finito, sono successe due cose!! Reliance Jio e il massiccio finanziamento di Flipkart da parte di SoftBank poco prima del Diwali, l'alta stagione dello shopping per l'India.
Sebbene riteniamo che i mercati dell'e-commerce e le attività Internet in tutto il mondo si evolvano in modo univoco a seconda delle circostanze locali e delle esigenze dei consumatori, in realtà ci sono alcuni fili fondamentali che li collegano tutti. Questo articolo esamina alcune delle metriche più importanti che caratterizzano le attività Internet di successo e sostenibili.
Questo articolo esamina alcune delle metriche più importanti che caratterizzano le attività Internet di successo e sostenibili.
Torniamo indietro di circa 10 anni!
Circa 2008: abbiamo già visto questo film.
Iniziamo la nostra analisi tornando indietro nel tempo fino al 2008. Prima che diventasse il colosso che è oggi, Facebook era impegnato in una battaglia con Myspace per il predominio nel mercato dei social media negli Stati Uniti . Myspace, il leader con una quota di mercato di ~66% nel 3° trimestre 2008, ha avuto il sopravvento su Facebook, un lontano secondo con una quota di mercato di ~30%. MySpace ha trascorso gran parte del suo tempo a vantarsi della sua massiccia e crescente base di utenti installati. Facebook, in confronto, era (allora) molto meno visibile sulla stampa. Quando ha parlato si riferiva solo al suo utente attivo mensile (MAU), evitando completamente la metrica di base degli utenti installati.
Nei successivi 12 mesi si verificò una curiosa svolta di fortuna. Entro la fine dell'estate del 2009 la quota di mercato di Facebook e MySpace si era quasi esattamente invertita rispetto al 2008 (vedi figura 1).
Scale: Si tratta di ritenzione, stupido!
Un Tolstoj dell'era di Internet potrebbe dire che tutte le attività di successo su Internet sono simili; ogni attività infruttuosa su Internet non ha successo a modo suo. Non sorprende che le attività su Internet, indipendentemente dal fatto che vendano prodotti, servizi o pubblicità, abbiano successo in base agli stessi fattori delle attività tradizionali di mattoni e malta.
- Il tuo prodotto risolve un problema unico? (Idoneità al mercato del prodotto)
- Sai qual è il tuo mercato di riferimento? (Idoneità al mercato del prodotto)
- Riesci a raggiungerli in modo efficace? (Acquisizione del cliente)
- I tuoi utenti tornano regolarmente alla tua attività/prodotto/servizio? (Fidelizzazione dei clienti)
Torniamo al confronto tra Facebook e Myspace.
Entrambe le società avevano dimostrato una chiara idoneità al mercato del prodotto. C'era un chiaro bisogno da parte degli utenti di social network in cui potevano scoprire amici, condividere e consumare contenuti con loro e aggiornarsi reciprocamente sui minimi dettagli della loro vita.
MySpace, concentrandosi sulla base di utenti installati (ovvero il numero di utenti registrati sulla propria piattaforma) sembrava conoscere chiaramente il proprio mercato di riferimento e, come suggeriscono i numeri, ha avuto poche difficoltà a raggiungerlo.
Facebook d'altra parte, concentrandosi fortemente sugli utenti attivi mensili (o giornalieri) (rispettivamente MAU e DAU), si è concentrato sul capire come mantenere gli utenti a tornare regolarmente sulla piattaforma.
Le differenze possono sembrare banali ma hanno avuto effetti profondi sul modo in cui le aziende hanno pensato alla loro crescita a lungo termine. Il focus MAU/DAU su Facebook era mirato alla fidelizzazione dei clienti a lungo termine. Facebook stava cercando di rendere il proprio prodotto abbastanza utile da consentire ai suoi utenti di continuare a tornare regolarmente e volontariamente senza una spinta esterna.
L'obiettivo della base di utenti installati di MySpace, d'altra parte, era incentrato sull'acquisizione di clienti. L'attenzione su questo come metrica di base ha permesso all'azienda di registrare una crescita massiccia sin dall'inizio mentre cercava continuamente modi per continuare a portare nuovi utenti su MySpace per la prima volta. Nel tempo, però, questa stessa metrica è diventata rapidamente una metrica "vanity", non riuscendo a dire al team di gestione di MySpace nulla di utile sulla viscosità o l'utilità del suo prodotto ai suoi utenti. L'acquisizione di clienti era diventata una metrica controproducente e chiaramente pericolosa che portava a comportamenti distruttivi. Come mai?
Ad esempio, si consideri un'azienda di prodotti per applicazioni mobili in cui la crescita è equiparata alle installazioni mobili. L'ufficio marketing, sotto la tremenda pressione degli investitori dell'azienda e la crescente concorrenza, trova la via di minor resistenza offrendo incentivi ai potenziali clienti per installare l'applicazione sotto forma di sconti, regali e bonus in denaro. In nessun momento nessuno all'interno dell'azienda pensa alla qualità dei clienti acquisiti, alla loro capacità o volontà di utilizzare o pagare il prodotto in assenza di sconti e, in definitiva, alla qualità sottostante del prodotto stesso!
Ci sono un paio di sfumature che è importante comprendere in questo contesto. Innanzitutto, il costo del passaggio per un cliente di un'attività su Internet, soprattutto nell'e-commerce, è spesso molto basso, poiché la navigazione è essenzialmente gratuita. In secondo luogo, mentre la rapida acquisizione di clienti (rappresentata da metriche come la base di utenti installati) è importante all'inizio delle attività su Internet per dimostrare l'adattamento del prodotto al mercato, può diventare una metrica debilitante una volta che un'azienda acquisisce scalabilità. Ci sono un tempo e un contesto per ogni metrica: le aziende non solo hanno bisogno di evolvere la loro strategia mentre entrano in diverse fasi della loro crescita, ma hanno anche bisogno di una focalizzazione laser sulle metriche che userebbero in termini di misurazione di se stesse.
Ritenzione: nella tana del coniglio
Il tasso di fidelizzazione misura quanti clienti di un'azienda in una determinata data riutilizzeranno il suo prodotto/sito web/piattaforma/servizio entro i prossimi 30/60/90/365 giorni e così via.
Consideriamo un'ipotetica società di e-commerce: Deals Everyday e All Day, o come è meglio noto ai suoi utenti, la stampa servile e gli investitori di fondi pensione prestigiosi, dead.com (NASDAQ: DEAD).
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Per semplicità, supponiamo che 10.000 clienti abbiano acquistato un prodotto su dead.com il 1° gennaio 2016.
Nella Figura 2 di seguito, il numero in D1 ("Day 1" o 1 gennaio 2016) è al 100% e rappresenta i 10.000 utenti che hanno formato una "coorte" o un gruppo di persone che hanno effettuato acquisti in quel giorno. Successivamente misuriamo la percentuale di persone all'interno del gruppo di 10.000 della coorte del 1° gennaio che ha effettuato acquisti nei primi 30 giorni (2–31 gennaio), 60 giorni (1 febbraio-1 marzo), 90 giorni (2–31 marzo) e così via per avere un'idea del coinvolgimento degli utenti con l'azienda.
Nella figura sopra vediamo che circa il 30% della coorte iniziale di utenti torna sulla piattaforma in 30 giorni. Circa il 18% di ritorno entro 60 giorni e così via. Il punto in cui la curva di ritenzione diventa parallela all'asse X è chiamato TRR (Terminal Retention Rate).
Il tasso di ritenzione del terminale è un indicatore del coinvolgimento costante degli utenti con il prodotto. In questo caso, vediamo che dead.com ha un tasso di ritenzione dei terminali di circa il 16%. Ciò significa che ci si può aspettare che il 16% degli utenti acquisiti in un determinato giorno acquisti entro un determinato periodo di 30 giorni nel lungo periodo.
Da questa analisi, risulta anche evidente che maggiore è il TRR, maggiore è la probabilità di successo del business Internet. Le aziende con TRR molto bassi hanno problemi a trattenere i clienti che acquisiscono, richiedendo loro di continuare ad acquisire clienti continuamente e (spesso) in modo costoso.
Quindi, il secchio che perde!
Il tipo sbagliato di diritto
Quindi cosa è successo davvero nel mercato dell'e-commerce indiano nell'ultimo anno? Per capirlo meglio torniamo al mondo delle ipotesi.
Considera ancora una volta due ipotetiche società di e-commerce:
- DealsJosh è un grande mercato online multicategoria che vende categorie di prodotti in gran parte standard e ad alto volume come elettronica di consumo e libri. Con sconti interessanti ed eventi promozionali, DealsJosh ha una base di utenti di 100.000 utenti con vendite mensili (GMV) di Rs 525 milioni (52,5 crore).
- BlueHerring è uno dei più piccoli attori del settore, concentrandosi sulla vendita solo di abbigliamento e accessori. Nello scenario simulato, BlueHerring ha una base di utenti di 50.000 utenti con vendite mensili di Rs 70 milioni (7 crore)
Poiché la categoria di prodotti di BlueHerring è limitata alla moda, la dimensione media delle transazioni sulla sua piattaforma è inferiore a ~Rs 1.400, ma i suoi utenti tendono ad acquistare più spesso, in media circa una volta ogni tre mesi. DealsJosh, in confronto, vede dimensioni medie delle transazioni di ~Rs 5.000 a causa di tutti i telefoni che vende, ma la maggior parte delle persone ne acquista uno solo una volta all'anno, con alcuni anche meno frequentemente.
L'anno è il 2013 e DealsJosh è sette volte più grande di BlueHerring e ha aumentato notevolmente le vendite nell'ultimo anno, di oltre il 150%. Gli investitori si stanno allineando e la crescita sembra non finire mai. Sembra che le persone semplicemente non ne abbiano mai abbastanza degli acquisti sulla piattaforma.
Il team di PlotDevice è impegnato a darsi una pacca sulla spalla per due eccellenti anni di crescita GMV. Anche internamente il messaggio ai suoi team è chiaro: guidare il mercato nelle vendite e mantenere la crescita della quota di mercato. Ma come abbiamo esaminato in precedenza in questo articolo, GMV è una metrica pericolosa.
Diamo un'occhiata ai numeri di crescita della base di utenti. Ricordiamo che all'inizio PlotDevice aveva il doppio degli utenti di RedHerring. Tuttavia, poiché una percentuale maggiore di utenti di RedHerring acquista regolarmente abbigliamento, la base di utenti cresce più rapidamente per un periodo di tempo più lungo. In questa simulazione, verso la fine del secondo anno, RedHerring ha il 14% di utenti in più rispetto a PlotDevice.
Nota la strana somiglianza di questo ipotetico scenario molto semplificato con la battaglia di Myspace contro Facebook nel 2008.
[Nota sui grafici. La differenza fondamentale è che PlotDevice ha un TRR dell'8,3%, che è tipico per le categorie mobili guidate dal prezzo più alto, mentre il TRR di RedHerring è del 25%, tipico per le categorie di abbigliamento e moda di consumo a basso prezzo. Una differenza minore nel TRR avrebbe avuto lo stesso effetto, ma avrebbe richiesto più tempo. I piccoli dossi sono rumori casuali aggiunti per rendere le linee più realistiche]
Ribadiamo ancora una volta che si tratta di una visione molto semplificata di un mercato estremamente complesso. Assumiamo che PlotDevice sia statico nella sua strategia di vendere solo prodotti standard ad alto volume. In realtà, ogni rivenditore Internet "orizzontale" (usato al posto di multi-categoria) cercherebbe rapidamente di espandere le categorie e persino nello spazio dei RedHerrings del mondo per ottenere la fidelizzazione degli utenti. Ciò che indica, tuttavia, è come una concentrazione univoca su una metrica di acquisizione, in questo caso GMV, può portare a strani risultati.
Se il mercato premia da solo le prestazioni di fascia alta, non riuscendo a esaminare adeguatamente metriche secondarie e (a nostro avviso) più importanti come la fidelizzazione, gli incentivi possono far sì che i team si impegnino per la crescita attraverso sconti, schemi di rimborso e offerte speciali per aumentare GMV ma non fare nulla per la reale fedeltà dei consumatori. L'unica logica offerta in tali situazioni soprattutto quando complicate ulteriormente dalla presenza di altri concorrenti è quella dell'”ultimo uomo in piedi”; che solo uno dei tanti giocatori può permettersi di continuare a spendere soldi all'infinito per questa costosa acquisizione e riacquisizione fino a diventare finalmente l'unico gioco in città.
Data la relativa mancanza di profondità nell'e-commerce nel 2013, aveva senso che PlotDevice seguisse una strategia di acquisizione. Grazie alla vendita di prodotti facilmente comparabili ea prezzi trasparenti con linee guida sulla qualità chiare, PlotDevice è stata in grado di espandere le dimensioni del mercato degli acquirenti per la prima volta in India. Ma rimanendo concentrati su vendite e GMV, spinti dalle pressioni per crescere e raccogliere maggiori capitali per finanziare maggiori spese per guidare una maggiore crescita di fronte a una concorrenza crescente e aggressiva, il PD nel nostro esempio può trovarsi rapidamente incapace di allontanarsi dal suo pane -e-categorie di burro. I leader delle perdite resteranno oltre il loro benvenuto.
La domanda a questo punto che vale la pena porsi è: come è andato tutto così male per un breve periodo? Dato che GMV non è la metrica dei diritti del successo (ora ampiamente ammessa da tutte le società di e-commerce indiane), cosa ha ottenuto il suo perseguimento? In che modo i diversi miliardi spesi per l'acquisizione di clienti hanno influito sul comportamento dei consumatori indiani? E adesso?
L'economia di TRR
La tabella seguente illustra uno scenario semplice di un'azienda con 100 clienti. In questo esempio, il Customer Acquisition Cost (CAC) è il denaro speso per acquisire un cliente, in genere un incentivo come sconti, prodotti aggiuntivi gratuiti su un acquisto, iscrizione in contanti (portafogli dei consumatori), prima corsa "gratuita" (Uber ) eccetera.
L'Annual Lifetime Value (A-LTV) è il profitto annuale che l'azienda ricava da un cliente.
La tabella mostra chiaramente che anche con un'alta percentuale di clienti fedeli, la redditività non è facile da raggiungere. Tuttavia, non avere una vasta base di clienti fedeli rende sicuramente quasi impossibile creare un'attività redditizia o sostenibile.
Sfortunatamente in un mercato multigiocatore con una selezione di prodotti per lo più indifferenziata e persino prezzi relativamente standardizzati, i giocatori sono bloccati in una guerra di logoramento infinita e costosa per riacquistare costantemente questo gruppo di consumatori.
La conservazione è davvero importante?
Per rispondere a questa domanda, vedere la Figura 4 in cui è mostrato il TRR stimato per aziende/marchi selezionati. Per dimostrare cosa può fare un programma di fidelizzazione ben progettato per un'azienda, diamo un'occhiata al caso di Amazon Prime. Amazon Prime è un servizio di abbonamento a pagamento offerto da Amazon.com che offre agli utenti l'accesso a consegna gratuita in un giorno, streaming video/musica e altri vantaggi a pagamento. Poiché gli utenti hanno già pagato l'abbonamento, tendono a tornare più spesso rispetto ai clienti abituali di Amazon. Si stima che il TRR per Amazon Prime sia il doppio degli utenti di Amazon.com
In che modo il TRR migliorato per Prime ha aiutato Amazon a far crescere la sua attività?
- I membri Prime spendono di più con Amazon rispetto ai membri non Prime. I membri Prime spendono in media $ 1.300 all'anno rispetto a $ 700 per i membri non Prime.
- I membri Prime sono cresciuti del 38% anno su anno (YoY) nel primo trimestre del 2017 e il 60% dei clienti statunitensi di Amazon ha ora un abbonamento Prime
- La crescita di Prime ha contribuito ad alimentare il rapido successo di Amazon negli ultimi anni, trasformandola in una forza dominante nel settore dell'e-commerce statunitense con una quota di mercato del 43%
Quindi, in breve, la conservazione conta!!
E-commerce: Quo Vadis?
A partire dal 2016 abbiamo iniziato a osservare una maggiore attenzione incrementale da parte di quasi tutte le principali società di e-commerce indiane sull'esperienza del cliente e sulla fidelizzazione dei clienti. GMV ha perso il suo splendore come metrica preferita con NPS e punteggio di soddisfazione del cliente che sono diventati le notizie principali. Stiamo anche assistendo a un rallentamento delle acquisizioni guidate dalla spesa con sconti che diventano meno frequenti e meno significativi.
Questi sforzi sono utili e indicano chiaramente una nuova attenzione da parte di tutti i principali rivenditori Internet in India sulla soddisfazione e fidelizzazione dei clienti a lungo termine. Anche se il passo è decisamente nella giusta direzione, svezzare intere organizzazioni, la stampa nazionale e gli investitori affamati dal farmaco GMV sarà più facile a dirsi che a farsi. Questi sono proprio i dolori della crescita e della maturità però. La strada da percorrere sarà piena di sfide.
- Per avere successo con il marketing e la pianificazione basati su TRR, un'azienda deve investire molto profondamente nella comprensione delle preferenze dei prodotti dei suoi clienti, delle abitudini di acquisto e delle aspettative dei servizi (tra molte altre cose) per garantire che tornino ripetutamente e aumentino la redditività.
- Rimane il compito non invidiabile di motivare e spostare enormi organizzazioni di decine di migliaia di persone verso nuove metriche incentrate sul cliente, riformulare i processi interni e segnalare e riformulare gli incentivi per dipendenti, clienti e commercianti per allinearsi con la soddisfazione a lungo termine
In sintesi, non concentrarsi sulla giusta strategia di crescita e non gestire il sottile equilibrio tra una rapida acquisizione di clienti e una fidelizzazione duratura dei clienti può essere fatale. Lo abbiamo visto in precedenza nell'articolo con l'esempio di MySpace/Facebook nel 2008 e lo abbiamo illustrato attraverso più esempi (Dead.com, PlotDevice e RedHerring).
Le organizzazioni sono entità viventi in cui persone, strutture, processi e incentivi sono impostati per guidare una nave gigante in direzioni specifiche. Cambiare direzione dopo aver costruito abitudini e comportamenti all'interno e all'esterno dell'organizzazione è difficile. Non farlo quando necessario, sebbene sia una minaccia esistenziale.
Riteniamo che l'ecosistema dell'e-commerce indiano sia stato fortunato ad apprendere questa lezione in una fase relativamente precoce della sua evoluzione. La sfida non è tanto quella della chirurgia radicale quanto quella della rapida evoluzione. Qualunque sia il caso, è chiaro che "Customer is King" è il nuovo mantra del settore. Che ciò avvenga individualmente da ciascuna società o attraverso fusioni, cessioni di attività non necessarie o cambiamenti fondamentali nella strategia di base (o addirittura la morte) è una storia per un altro giorno.
Circa l'autore
Santanu Bhattacharya è un ex scienziato missilistico, pazzo per tutti i dati, fondatore di startup, gestiva Products su Facebook e futuro colono su Marte o Tatooine. Seguilo su Medium.