Perché Jeff Immelt di GE ha perso il lavoro: Investitori attivisti e disorganizzati
Pubblicato: 2017-11-20Jeff Immelt ha gestito GE per 16 anni ma presto, nel 2017, è andato in pensione
Jeff Immelt ha diretto GE per 16 anni. Ha trasformato radicalmente l'azienda da un classico conglomerato che ha fatto di tutto a uno incentrato sulle sue attività industriali principali. Ha venduto attività a crescita più lenta, a bassa tecnologia e non industriali: servizi finanziari, media, intrattenimento, plastica ed elettrodomestici. Ha raddoppiato l'investimento di GE in ricerca e sviluppo.
Nel suo articolo sulla Harvard Business Review che riassume il suo incarico, Immelt ricorda che le due cose che lo hanno influenzato maggiormente sono state l'articolo del Wall Street Journal di Marc Andreessen del 2011 "Why Software Is Eating the World" e il libro di Eric Ries The Lean Startup .
L'articolo di Andreessen ha contribuito ad accelerare la trasformazione digitale dell'azienda. GE ha scommesso 4 miliardi di dollari sulla connessione di apparecchiature industriali tramite Internet of Things (IoT) e software analitici con una suite di prodotti chiamata "Predix Cloud".
In risposta alla lettura di The Lean Startup di Eric Ries, GE ha adottato Lean e ha costruito il proprio programma Fastworks attorno ad esso. Beth Comstock, vicepresidente di GE responsabile della creazione di nuove attività, ha abbracciato il processo snello.
Nel corso degli anni, ogni senior manager di GE imparerebbe la Lean Startup e GE sarebbe la vetrina di come le aziende moderne utilizzano la gestione imprenditoriale per trasformare la cultura e guidare la crescita a lungo termine.
L'innovazione in GE era in corso.
Allora non lo era.
Nel giugno 2017, il consiglio ha "ritirato" Jeff Immelt e ha promosso John Flannery a CEO. Da allora Flannery ha sostituito i vicepresidenti di Immelt responsabili dell'innovazione. Beth Comstock è fuori. Così è John Rice, il capo delle operazioni globali insieme al CFO Jeffrey Bornstein.
L'articolo del Wall Street Journal su GE della scorsa settimana si è aperto con: "John Flannery, il leader di General Electric per soli 2 mesi e mezzo, ha già iniziato a smantellare l'eredità del suo predecessore..." Flannery si è impegnato a scaricare 20 miliardi di dollari di attività di GE nel prossimi due anni. “Dobbiamo apportare alcuni cambiamenti importanti con urgenza e profondità di intenti. Tutto è sul tavolo", ha detto Flannery in una teleconferenza per discutere dei guadagni trimestrali. "Le cose non rimarranno le stesse in GE."
Invece di programmi di innovazione snella, c'è un mandato per tagliare $ 2 miliardi di spese entro la fine del prossimo anno, aumentare i profitti e aumentare il dividendo.
Allora, cos'è successo? La lean innovation e la Startup Way sono un fallimento nelle grandi aziende?
In effetti, quello che è successo sono gli investitori attivisti .
Durante il mandato di Jeff Immelt, il valore di mercato azionario di GE è diminuito di circa la metà. Le sue azioni vengono scambiate dove erano 20 anni fa. Finora nel 2017, GE è il titolo con la performance peggiore nella media del Dow Jones Industrial.
Nel 2015 Trian Partners, un investitore attivista, ha acquistato 2,5 miliardi di dollari di azioni GE, circa l'1,5% della società. L'azienda ha scritto un white paper, "Transformation Underway... But Nobody Cares" in cui essenzialmente affermava che le azioni GE erano sottovalutate perché gli investitori non credevano che Immelt e la direzione di GE avrebbero fatto le cose necessarie per fornire un prezzo delle azioni e dividendi più elevati.
Trian è stato abbastanza chiaro su ciò che pensavano dovesse fare l'azienda:
Raccomandato per te:
Come Metaverse trasformerà l'industria automobilistica indiana
Cosa significa la disposizione anti-profitto per le startup indiane?
In che modo le startup Edtech stanno aiutando la forza lavoro indiana a migliorare le competenze e a diventare pronte per il futuro...
Azioni tecnologiche new-age questa settimana: i problemi di Zomato continuano, EaseMyTrip pubblica stro...
Le startup indiane prendono scorciatoie alla ricerca di finanziamenti
Piattaforma di marketing digitale Logicserve Borse INR 80 Cr Finanziamenti, rinomina come LS Dig...
- Assumi $ 20 miliardi di debiti (restituendo il denaro agli azionisti riacquistando azioni GE).
- Aumentare i margini operativi al 18% (tagliando le spese).
- Riacquista più azioni rispetto al piano di acquisto di azioni da 50 miliardi di dollari che GE aveva già messo in atto.
Immelt credeva che fare queste tre cose avrebbe ottimizzato il prezzo delle azioni e aumentato il valore dell'investimento di Trian, ma il debito ei tagli avrebbero messo in pericolo l'investimento a lungo termine di GE nell'innovazione.
E ora Immelt è ora l'ex CEO e Trian Partners ha appena ottenuto un posto nel consiglio di GE.
Investitori attivisti
I “corporate raider” del 20 ° secolo si sono ribattezzati “investitori attivisti” del 21 ° secolo. Con i ritornelli di "sbloccare il valore nascosto" e "aumentare il valore per gli azionisti" e alimentati da oltre $ 120 miliardi di asset, gli investitori attivisti come Trian cercano società come GE (o Procter and Gamble) che hanno un prezzo delle azioni che è sottoperformante rispetto al suo coetanei (o quelli con grandi quantità di denaro in bilancio). Quindi acquistano azioni di queste società pubbliche e tentano di convincere il management ad aumentare il prezzo delle azioni.
Una differenza fondamentale negli attivisti del 21 ° secolo è che non hanno bisogno di acquistare gran parte delle azioni della società per ottenere il controllo. (Trian possiede solo circa l'1,5% delle azioni di GE e P&G). Lo fanno influenzando i voti della maggioranza degli azionisti. E nel 21 ° secolo, la maggioranza degli azionisti di società pubbliche sono investitori istituzionali (banche, assicurazioni, pensioni, hedge fund, REIT, consulenti di investimento, fondi di investimento e fondi comuni di investimento), non individui. (Nel 2015, i 10 maggiori azionisti di una tipica società S&P 500 detenevano quasi la metà delle azioni della società.) Ciò che dà alle istituzioni, ancora di più, dire è che mentre i singoli azionisti votano le loro azioni il 30% delle volte, le istituzioni votano le loro azioni 90 %. (Nel caso di P&G, il 40% delle sue azioni era di proprietà di piccoli investitori, aiutando la società a combattere una battaglia per procura del 2017 con Trian.)
Dopo il crollo di dot.com nel 2001 e la crisi finanziaria del 2008, gli investitori tradizionali che in precedenza detenevano le loro azioni a lungo termine - fondi pensione pubblici, investitori istituzionali e gestori di denaro - sono ora più interessati ai guadagni a breve termine. Ciò significa che i consigli di amministrazione che erano soliti schierarsi con il management non li proteggono più automaticamente e, come ha scoperto Jeff Immelt, possono anche schierarsi con un attivista.
Gli investitori attivisti hanno un obiettivo semplice: aumentare il valore del loro investimento. Ma prima, devono convincere la direzione di un'azienda a cambiare la loro strategia esistente. Per fare ciò, iniziano con una minaccia implicita (GE) o esplicita (P&G) di una lotta per procura per un seggio nel consiglio di amministrazione della società. Successivamente, fanno una presentazione pubblica al management - come "Transformation Underway... But Nobody Cares" di Trian - spiegando quali azioni pensano che la società dovrebbe intraprendere per aumentare il prezzo del titolo. Successivamente, utilizzano la stampa finanziaria e i blog per diffondere il loro messaggio agli investitori istituzionali. Se ancora non funziona, possono iniziare una lotta per procura e cercare di ottenere il controllo dei voti degli azionisti in modo da poter sostituire il consiglio e, in definitiva, la direzione dell'azienda.
Se la loro campagna avrà successo, come quella di Trian in GE, avranno un posto nel consiglio e un nuovo CEO e management. Faranno in modo che GE esegua un playbook per aumentare il valore del loro investimento: programmi di riacquisto di azioni, aumento dei dividendi e, per ridurre le spese, licenziamenti, chiusure di fabbriche, spin-off di parti redditizie dell'azienda, svendite del minimo divisioni redditizie e asset stripping. E come suggerisce la presentazione di Trian, convinceranno GE ad assumere più debiti per riacquistare azioni. E spesso calcolano che vendere la somma delle parti è più che tenere insieme l'azienda nel suo insieme. Oppure potrebbero anche mettere in vendita l'intera azienda.
C'è un vantaggio in un investitore attivista che si lancia in un'azienda. Spesso è un pungolo per un'azienda stagnante o uno che ignora l'interruzione da parte di nuove startup. Il margine lordo di GE è stato del 21% lo scorso anno, rispetto al 28% di United Technologies e al 30% di Siemens. Come minimo, come sta accadendo ora a GE, costringe un'azienda a rivedere la propria strategia. (In GE il problema più grande nel 2017 sono state le gravi mancate entrate nel loro business Power.) Il nuovo CEO di GE si sta concentrando su un approccio di ritorno alle origini del business: ridurre drasticamente le spese, con i simboli visibili di sbarazzarsi degli aerei aziendali , auto aziendali e ritardare una nuova sede di lusso, ecc.
La cattiva notizia è che una volta che prendono il controllo di un'azienda, l'investimento a lungo termine non è l'obiettivo di un investitore attivista. Spesso uccidono qualsiasi iniziativa strategica a lungo termine. Spesso i tagli a breve termine incidono direttamente sugli stipendi dei dipendenti, sui posti di lavoro e sugli investimenti a lungo termine in ricerca e sviluppo. Le prime cose da fare sono i centri di ricerca e sviluppo e le iniziative di innovazione.
Quindi cosa deve fare un CEO?
Un CEO di una società per azioni ha bisogno di sapere quale guida esplicita e implicita sta ricevendo dal proprio consiglio di amministrazione e dagli investitori istituzionali.
Le grandi aziende pubbliche come Amazon, Tesla, Netflix, ecc. catturano l'immaginazione degli investitori e possono concentrarsi sulle entrate e sulla crescita degli utenti invece che sui profitti . Quasi 20 anni dopo il lancio di Amazon, ha registrato un'enorme crescita dei ricavi e ha a malapena un profitto significativo. Gli investitori in queste società ritengono che gli investimenti della società nella crescita degli utenti si tradurranno in profitti a lungo termine. (Le nuove società tecnologiche pubbliche stanno ora quotando in borsa azioni a doppia classe, il che consente ai fondatori di avere più diritti di voto rispetto al pubblico in generale. Questo li protegge dagli investitori attivisti e consente loro di anteporre gli interessi a lungo termine ai risultati trimestrali.)
Ma le attività principali di GE non hanno le dimensioni di quelle attività online. Nessun programma di innovazione, snello o meno, avrebbe aiutato le pessime prestazioni del loro segmento Power.
Le aziende e le organizzazioni governative stanno scoprendo che le attività di innovazione senza una pipeline di innovazione definita si traducono in un teatro dell'innovazione. E una pipeline di innovazione deve essere guidata dalla velocità e dall'urgenza e dai risultati misurati dall'impatto sulla linea superiore e inferiore.
Con il senno di poi, GE Fastworks non è stato un problema in GE e, sebbene il Predix Cloud abbia avuto una nascita dolorosa, l'investimento di GE nell'Internet of Things (IoT) industriale e nella lean si ripagheranno in futuro. Ma l'impatto delle innovazioni future non poteva compensare la scarsa esecuzione nelle sue attività tradizionali. Il consiglio di amministrazione di GE non era soddisfatto dei margini, del prezzo delle azioni e di come Wall Street vedeva il futuro dell'azienda. L'immediata minaccia di una rissa per procura con un investitore attivista ha costretto a prendere una decisione sulla direzione futura dell'azienda.
[Questo post di Steve Blank è apparso per la prima volta sul sito ufficiale ed è stato riprodotto con il permesso.]