Cosa succede quando le startup passano dalla loro fase di innovazione all'eccellenza operativa?
Pubblicato: 2017-11-15Quasi tutte le startup tecnologiche di successo che ho osservato negli ultimi 20 anni hanno attraversato un modello di crescita simile: innovare, sistematizzare e scalare le operazioni.
Un risultato alternativo che, sfortunatamente, ho anche osservato in alcuni casi sono le aziende che hanno avuto un successo iniziale estremo con l'adozione iniziale del prodotto ma hanno fallito in aree chiave che hanno limitato la crescita e quindi i risultati finanziari finali. Hanno commesso uno o più di questi gravi errori:
- Non hanno creato un team di gestione esperto o completo,
- Non hanno stabilito una strategia ben articolata o una fonte di differenziazione in modo che quando hanno unito centinaia di dipendenti potessero tirare tutti nella stessa direzione e per uno scopo comune
- Non hanno stabilito una cultura o norme forti che consentissero un grande processo decisionale senza che i fondatori dovessero intervenire
- Non hanno devoluto l'autorità o il processo decisionale al di fuori dei fondatori o di un gruppo esecutivo affiatato, portando a ritardi per indecisione o mancanza di autorità
- Non sono riusciti a investire nei sistemi interni per sostenere la crescita
- Non hanno stabilito processi duraturi per consentire all'azienda più ampia di avere una tabella di marcia su come operare.
Capire come cambierà la tua azienda man mano che attraversi queste fasi è fondamentale se speri di passare un giorno a una grande azienda.
Innovare
Nei primi anni di una startup, c'è molta energia cinetica di innovatori entusiasti che cercano di lanciare un prodotto che cambi il modo in cui funziona un settore. C'è entusiasmo per le possibilità di un vero cambiamento e un contagioso "ottimismo ingenuo" su come tutto sia possibile. Molti di noi che hanno lanciato le nostre startup hanno i nostri ricordi più affettuosi di questi giorni di insalata di vita da startup.
Non c'è niente di più puro che costruire un prodotto, pubblicarlo nel mondo e vedere i clienti paganti che usano il tuo prodotto e in alcuni casi lo amano. Come startup, in questa fase spesso raccogli capitali, ottieni stampa, assumi personale e tutto sembra possibile.
Essendo un VC in fase iniziale, amo questa fase. Mi piace davvero lavorare con gli innovatori che osano affrontare il sistema e abbracciare l'ignoto con loro. So benissimo che il lavoro più duro per risolvere i problemi verrà da loro, non da me, ma mi piace essere presente in ogni momento, nel bene e nel male.
Ricorderò sempre con affetto il mio incontro con il caffè 5 anni fa con il mio amico Sam Rosen a New York poco dopo l'uragano Sandy. Sam ha iniziato a disegnare piani per un nuovo modo di fornire spazio di archiviazione dopo aver avuto esperienze orribili con lo stoccaggio tradizionale dopo la tempesta.
L'entusiasmo di Sam era contagioso ei suoi piani erano audaci. È venuto a lavorare nei nostri uffici di Upfront Ventures come EIR e ha immediatamente iniziato a creare software per migliorare il modo in cui lo spazio di archiviazione veniva prelevato, fotografato, scansionato e indirizzato a un magazzino. La visione di Sam era quella di costruire un'azienda di "logistica inversa" di livello mondiale che potesse essere ambiziosa come lo è stata Amazon nella consegna delle merci alle nostre case. MakeSpace (come lo ha chiamato) ti aiuterebbe a portare la merce in eccesso in magazzini a basso costo.
Sam aveva anche una visione già nel 2012 su come MakeSpace sarebbe stato un grande datore di lavoro di lavori a reddito medio: l'azienda avrebbe assunto dipendenti anziché avere solo appaltatori e lui avrebbe guidato gli sforzi per garantire che avessero opportunità di crescita e benefici per i loro famiglie.
Poiché l'idea è passata dall'innovazione su software e sistemi al lancio di un'azienda fino al lancio sul campo, Rahul Gandhi è stato il suo co-fondatore a lanciare fisicamente l'azienda. Sam e Rahul hanno lavorato a stretto contatto su "innovare & operare" sin dai primi giorni di MakeSpace.
I grandi leader riconoscono i propri punti di forza individuali e reclutano persone che li completano piuttosto che complimentarsi con loro. Cercano persone che colmino le loro lacune e insieme la squadra può fare un tutt'uno.
Quando le aziende ottengono questo feedback iniziale dei clienti sul loro prodotto, iniziano a dover porre domande più difficili sull'economia dell'unità:
- Quanto ci costa acquisire un nuovo cliente?
- Quanto è redditizio il mio prodotto o servizio?
- Quanto tempo mi ci vuole per ripagare i miei costi di acquisizione del cliente originale?
- Che squadra posso permettermi per vendere, commercializzare e fornire servizi a questi clienti?
Rispondere a queste e ad altre domande spesso costringe i team a creare processi in modo che il servizio ai clienti possa essere svolto in modo ripetibile e redditizio. Vedo molte aziende che non fanno bene questa transizione. Spesso le aziende che rimangono bloccate nella mentalità "è così che facciamo le cose da queste parti" lottano per ottenere la crescita perché nella fase di innovazione di una startup i processi dettagliati sono spesso evitati nello spirito del "siamo una startup!"
I migliori CEO si rendono conto che devono creare organizzazioni e gerarchie e delegare il processo decisionale, pur continuando a tenere i loro team responsabili. I migliori CEO si rendono conto che devono passare dall'essere contributori individuali a team builder e giudici che risolvono i conflitti di "allocazione delle risorse".
Molte aziende non raggiungono la fase successiva perché la loro leadership non si adatta come organizzazione o perché non progettano processi che portano a risultati su larga scala.
Sistematizzare
La seconda fase che attraversano le startup tecnologiche è quando inizi effettivamente a servire i clienti e tutti i piani che avevi per ciò che i clienti vorrebbero, come lo vorrebbero e quanto pagherebbero per essere buttati fuori dalla finestra.
"Tutti hanno un piano finché non vengono presi a pugni in faccia". Mike Tyson
Nel caso di MakeSpace, all'inizio, eravamo partiti con l'idea che una volta che i clienti avessero avuto tutti i loro articoli in magazzino, avrebbero potuto vendere qualcosa e creare un mercato come eBay e scaricare i loro articoli. La realtà di gestire un'attività di stoccaggio con milioni di articoli in un magazzino ci ha fatto capire che questo non era economicamente pratico su larga scala o almeno non era l'opportunità economica più interessante rispetto alla velocità con cui il nostro core business stava crescendo.
Inizi con la visione, devi adattarti e avere onestà intellettuale una volta che guardi i tuoi dati e sai dove sono le tue vere fonti di differenziazione e valore.
Durante la fase di sistematizzazione, impari come prendere in considerazione il reale input del cliente, impari a cosa interessa davvero ai clienti (rispetto a ciò a cui il tuo prodotto e ingegneria pensavano che gli importasse e adatti la tua offerta. Spingo sempre le aziende ad assumere "un CFO focalizzato” durante questa fase perché per sistematizzare è necessario qualcuno che apporti rigore economico al processo decisionale.
Raccomando ai team di assumere qualcuno che sia bravo nella pianificazione e analisi finanziaria (FP&A) rispetto a qualcuno che sia un puro contabile perché tenere i libri contabili (che è ciò che fanno i grandi contabili) è relativamente semplice, mentre l'aiuto di cui i team esecutivi hanno maggiormente bisogno è aiuto nella pianificazione , analizzare, comunicare con gli investitori e prendere decisioni economiche sane con le risorse limitate di cui disponi.
Questo leader finanziario potrebbe benissimo essere arrivato attraverso l'organizzazione finanziaria di un'altra startup o di una società più grande, ma spesso può anche provenire dalla consulenza strategica (Bain, BCG o McKinsey) o tramite l'investment banking (Goldman Sachs, Morgan Stanley, ecc.).
Nel caso di MakeSpace abbiamo avuto enormi successi iniziali a New York City, poiché Rahul ha guidato il ridimensionamento dei nostri autisti, dei nostri camion e dei nostri magazzini e abbiamo individuato i prezzi giusti per battere la concorrenza locale. Abbiamo costruito un marchio forte in città e acquisito una tonnellata di traffico organico. Ma espandersi oltre i nostri clienti principali avrebbe richiesto uno sforzo maggiore rispetto al semplice lancio in nuovi mercati.
Quando abbiamo cercato di espanderci in altre città, abbiamo creato il nostro "playbook di marketing" e il nostro "playbook operativo" in modo da poter sistematizzare processi e metodi che sapevamo essere intuitivi a New York ma che dovevano essere precisati se avessimo intenzione di assumere team al di fuori della nostra posizione centrale. Abbiamo speso alcune centinaia di migliaia di dollari per aprire le operazioni a Chicago e Washington DC e siamo stati accolti con una domanda debole, una crescita lenta e costi elevati. Merda! Ci siamo resi conto che gestire un'attività nei mercati distribuiti presentava sforzi di coordinamento multi-città per i quali non eravamo preparati.
I presupposti errati ora sono piuttosto ovvi, ma quando corri a mille miglia orarie è facile perdere alcuni segnali. Mentre New York City aveva persone che vivevano in gruppi ravvicinati, Chicago e Washington DC erano più distribuite. Mentre New York City ha costi immobiliari molto elevati e stipendi molto alti, il lancio a Chicago e DC ha presentato sfide di prezzo rispetto a una serie completamente nuova di concorrenti offline che non conoscevamo bene. E mentre abbiamo costruito un marchio fantastico nel nostro mercato principale, lanciarci in nuovi mercati significava ricominciare da zero. Non eravamo in abbastanza città per fare campagne pubblicitarie nazionali, ma non eravamo abbastanza centralizzati per trarre vantaggio dalla nostra trazione di marketing centrale.
Durante il primo anno abbiamo apportato molte correzioni e abbiamo visto accelerare la nostra base di ricavi in questi mercati, quindi ci siamo sentiti pronti ad attaccare Los Angeles, uno dei mercati di stoccaggio più importanti del paese. Abbiamo usato i nostri raffinati playbook per Los Angeles e abbiamo pensato che questa volta sapevamo come lanciare un mercato. I primi mesi sono stati un successo immediato, ma dopo qualche altro mese ci siamo resi conto che mentre le entrate crescevano rapidamente, i nostri costi per acquisire nuovi clienti erano troppo alti e quindi eravamo meno redditizi a causa di Los Angeles per la mancanza di "densità di percorsi" da fare ritiro e riconsegna. Merda.
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Quindi, con le operazioni in quattro città chiave e le entrate ricorrenti ora ampiamente superiori a $ 10 milioni all'anno e con oltre 10.000 clienti, ci siamo resi conto che avevamo bisogno di un CFO adeguato per guidare la nostra crescita. Abbiamo assunto Chang Paik, che aveva precedentemente lavorato presso Goldman Sachs ed era già stato CFO per una startup, quindi aveva sia la "formazione accademica" di un'organizzazione di livello mondiale, sia la scarsità della vita di una startup. Costruire più processi attorno alle nostre decisioni economiche è stata una parte importante della sistematizzazione del business.
Dopo l'arrivo di Chang, abbiamo apportato notevoli miglioramenti ai margini lordi e massicce riduzioni dei periodi di ammortamento e lanciato molte altre iniziative progettate per ridurre i costi e migliorare la qualità dei nostri clienti attraverso una migliore segmentazione.
Posso dirti che molti fondatori commettono un errore egoistico per lanciarsi in quanti più mercati possibile il più rapidamente possibile e la tentazione era sicuramente lì a MakeSpace. Abbiamo ben finanziati concorrenti con i quali, nonostante la competizione, rispettiamo profondamente e quando vedi la tua concorrenza lanciarsi in molti mercati sei tentato di seguirne l'esempio. Dopo numerose discussioni abbiamo mantenuto la linea e tutti hanno convenuto come consiglio di amministrazione che la redditività era molto più importante della ricerca di nuovi mercati e che perfezionare i nostri sistemi e metodi era fondamentale prima di ampliare e aumentare la portata dei nostri problemi da risolvere.
Come qualcuno che ha visto molte volte il passaggio dall'innovazione alla sistematizzazione, posso dirti che culturalmente è molto difficile per le organizzazioni. I dipendenti che sono abituati a prendere decisioni rapide e a muoversi d'istinto possono avere difficoltà a causa del fatto che ora devono seguire i processi, considerare l'impatto delle loro azioni su altre parti dell'organizzazione o ottenere effettivamente l'approvazione per spendere soldi o impegnarsi ditta ad un accordo di partenariato.
Il processo di "sistematizzazione" di un'azienda implica letteralmente la creazione di sistemi che aiutano a raggiungere la scalabilità. Mentre le aziende in fase iniziale hanno tutti i loro ingegneri che lavorano all'innovazione dei prodotti, le aziende che vogliono scalare si rendono conto che devi anche creare sistemi per aiutare con la scalabilità organizzativa.
Un esempio dei sistemi che le aziende costruiscono sono gli strumenti di gestione dei prezzi e delle entrate per aiutare al meglio a ottimizzare il rendimento. In MakeSpace abbiamo dovuto costruire modelli complessi per dirci come i nostri prezzi e le nostre conversioni fossero paragonati al livello di quartiere. Nella fase di “innovazione” era sufficiente presumere che le città avrebbero avuto un solo prezzo o un solo tasso di conversione ma nel tempo si è dovuto diventare più sofisticati e non solo ogni CAP aveva metriche di conversione diverse ma avevano anche costi diversi per noi per servirli (in base a quanto lontano dovevano viaggiare i nostri camion, quanto traffico c'era in quel quartiere o quanto sarebbe stato difficile parcheggiare).
Siamo stati in grado di creare approfondimenti sui clienti su prodotti, prezzi, servizi, geografia, concorrenza, ecc. perché tre anni fa abbiamo investito nell'assunzione di Ted Conbeer (ora SVP of Strategy) che in precedenza era in Bain & Company ed era direttore di approfondimenti sui clienti di Tough Mudder. In un mondo in cui i manuali di avvio ti dicono di assumere solo ingegneri o product manager, ti direi che il più grande ingrediente mancante per il ridimensionamento delle startup di successo è assumere più Ted Conbeer nella fase di sistematizzazione. E Ted lo sa perché ogni volta che parlo con un CEO di Upfront e gli dico "è ora che tu assuma un Ted", riceve una chiamata da un fondatore che dice: "Di cosa parlava Mark?" Seriamente, questo accade.
Abbiamo anche dovuto investire molto nella tecnologia di "ottimizzazione del percorso" per capire il modo migliore per ritirare le merci, ma abbiamo anche dovuto creare pacchetti di percorsi per i conducenti in modo da poter massimizzare ciò che abbiamo raccolto o lasciato per una guida in un dato giorno.
Quindi mi fa ridere ancora oggi quando parlo con un giornalista o un potenziale investitore nell'azienda e mi chiedono irriverente: "In che modo MakeSpace è un'azienda tecnologica?" I sistemi, gli algoritmi e gli strumenti di pianificazione che abbiamo costruito erano significativamente più complessi e differenziati rispetto a molte altre aziende con cui avevo lavorato negli ultimi dieci anni e costituiscono una barriera molto più grande all'ingresso. Non è un caso che Amazon sia diventata tra le aziende più preziose del pianeta. Al suo interno, Amazon è una società di logistica e magazzino. Al suo interno, lo è anche MakeSpace, motivo per cui abbiamo speso milioni di dollari in sistemi IT rispetto ad altre scelte su cui avremmo potuto spendere soldi.
Non si trattava solo di processi front-end come strumenti di vendita, canalizzazioni di marketing, prezzi dinamici, percorsi dei conducenti e così via, ma dovevamo anche creare sistemi completi per gestire numerosi magazzini in quattro diverse città.
Da diversi anni Nicolas Grasset dispone di una straordinaria leadership tecnologica e di prodotto, che ha capito che per differenziarsi dovevamo essere più bravi nella scansione, nel tracciamento, nell'instradamento e nell'ottimizzazione della posizione fisica degli articoli, nonché nella stima delle dimensioni delle taglie. Questo problema di "ottimizzazione delle operazioni" era fondamentalmente una grande sfida di Tetris o il puzzle del cubo di Rubik da risolvere.
La curva di apprendimento per l'ingresso di qualsiasi nuovo concorrente nel nostro mercato è significativamente più difficile di quanto qualsiasi nuovo concorrente possa immaginare, motivo per cui non temiamo davvero i nuovi concorrenti in questo momento. Sappiamo che per costruire un'azienda enorme non dobbiamo temere il nostro più grande concorrente di avvio, che è ugualmente intelligente e capace, ma dobbiamo solo continuare a investire nell'innovazione dei dinosauri che forniscono spazio di archiviazione locale. Offrono un prodotto terribile per i clienti a prezzi irragionevoli che continuano ad aumentare ogni anno.
Grazie agli sforzi di Sam, Rahul, Ted, Nicolas, Chang e dell'intero team di MakeSpace, le nostre entrate sono cresciute del 150% tra i mesi di gennaio e ottobre del 2017, avendo servito più di 20.000 clienti e immagazzinato più di un milione di singoli articoli per i nostri clienti.
Operazioni su scala
Dopo aver raccolto 57 milioni di dollari, creato una squadra nazionale, innovato su sistemi progettati per fornire un servizio di prim'ordine ai nostri clienti, abbiamo iniziato a chiederci: "Come possiamo crescere più rapidamente?" e "Come possiamo prepararci a essere implementati ora in molte più città con le nostre città principali che si stanno avvicinando alla redditività?"
Mentre continuiamo a innovare il nostro prodotto principale (dai un'occhiata a questo strumento di pianificazione dello spazio in realtà aumentata che il team ha creato per aiutare a pianificare meglio i requisiti di spazio), la vera fase della nostra attività ora riguarda il ridimensionamento rispetto al tentativo di lanciare troppe nuove funzionalità in il nostro prodotto principale.
Quando le aziende si preparano ad aumentare la scalabilità, è importante coinvolgere esperti del settore che portano esperienze del mondo reale da aziende di livello mondiale che non stai inventando cose per la prima volta.
Nel caso di MakeSpace sapevamo che dovevamo aggiungere un capo nazionale della catena di approvvigionamento, delle operazioni di logistica e magazzino e siamo usciti aggressivamente per reclutare Jesus Flores del Bosque che aveva trascorso anni in Amazon come Senior Operations Manager dove ha avuto esperienza diretta l'implementazione di magazzini altamente complessi e l'implementazione dei sistemi robotici Kiva di Amazon in uno dei più grandi magazzini di logistica di Amazon. Nessun premio per indovinare quali saranno alcune delle innovazioni di MakeSpace nel 2018 e nel 2019. Non tolgo nulla al fantastico team che ha costruito i nostri processi e sistemi esistenti, ma avere un leader rispettato dall'esterno aiuta ad aprire nuove prospettive.
Sappiamo anche che per scalare in modo aggressivo in molti mercati dovevamo aggiungere qualcuno che avesse costruito marchi di livello mondiale perché gran parte della riduzione dei costi di acquisizione dei clienti consiste nell'avere un marchio ambizioso e assicurarsi che i potenziali clienti pensino a te al momento dell'acquisto. Di recente abbiamo aggiunto Richard Mumby al nostro gruppo dirigente. Richard è stato CMO per PAX Labs, leader di mercato nella categoria delle sigarette elettroniche e ha gestito il marketing per Bonobos, un'innovativa azienda di abbigliamento acquistata da Walmart per oltre $ 300 milioni.
Il fantastico marchio che MakeSpace ha costruito oggi è stata la collaborazione del nostro appassionato fondatore, Sam Rosen, che ha sposato i valori del nostro marchio ma anche uno dei suoi primi assunti, il genio creativo Rion Harmon che ha guidato tutti i nostri lavori visivi e le campagne creative della metropolitana, i video , immagini di acquisizione online, ecc. Sam ha creato un gruppo di persone approfondite e ampie, ognuna delle quali ha portato competenze diverse e uniche e ora quest'area funzionale ha un leader a sé stante per aiutare a scalare vendite e marketing a livello nazionale.
Con $ 30 milioni raccolti nel 2017 ($ 57 milioni in totale) ci sentiamo in un'ottima posizione per realizzare le nostre ambizioni e ridimensionare davvero le nostre operazioni, anche se sappiamo che ogni nuova fase aggiunge nuove sfide.
- Qual è un periodo di ammortamento ragionevole e quanto velocemente vogliamo crescere? (Dato che ci saranno perdite a breve termine con ogni cliente che aggiungiamo (a causa del CAC e dell'onboarding), ironia della sorte, una crescita troppo rapida potrebbe anche mettere a dura prova il business)
- Quante città vogliamo servire? Sappiamo che abbiamo concorrenti che lanciano in molte città, ma la storia ci ha insegnato che questa non è una strategia prudente e non siamo mai guidati da ciò che fanno i nostri concorrenti
- Quali investimenti CAPEX potremmo fare ora per ridurre i nostri costi unitari e renderlo più difficile per i concorrenti, ma anche drenare il capitale e le risorse di oggi?
Questi sono i problemi difficili che dovremo affrontare nel prossimo anno insieme al perenne,
- “ Quando dovremmo raccogliere più soldi? "Aumenta troppo presto e probabilmente assumerai una maggiore diluizione, attendi e aumenta la valutazione (poiché le nostre metriche continuano a salire), ma poi corri a un punto in cui hai un saldo di cassa inferiore e metti più rischi sull'attività.
Riepilogo
Le startup sono divertenti ed esilaranti e piene di problemi impegnativi da risolvere. Per il neofita sembra che le sfide delle startup siano strettamente di natura tecnica o di prodotto, ma innovare, sistematizzare e ridimensionare un'azienda da un miliardo di dollari implica molte più decisioni su strategia, economia, allocazione delle risorse e composizione del team.
Alcuni di voi potrebbero aver appreso che recentemente il nostro appassionato leader, Sam Rosen, ha deciso di andare avanti e di consegnare il testimone al suo co-fondatore e leader orientato alle operazioni, Rahul Gandhi. Sono incoraggiato dal fatto che entrambi abbiano gestito l'attività in modo così fluido fino a questo punto e che il passaggio di consegne sia stato da un amico e collega rispettato a un altro.
Mi mancheranno le mie interazioni quotidiane con Sam. È stato un caro amico per me per anni, trascorrendo del tempo a casa mia con la mia famiglia e frequentando persino il Bar Mitzvah di mio figlio. E la mia famiglia è decisamente una "famiglia MakeSpace" che indossa regolarmente magliette MakeSpace a scuola ea casa e fa il tifo ogni volta che vediamo un camion MakeSpace guidare lungo un'autostrada di Los Angeles.
Ma so anche che le vere passioni di Sam sono l'innovazione e la creazione di nuovi prodotti e mercati e che mentre MakeSpace sarà sempre una sua creazione, riconosco che era giusto che Sam consegnasse le chiavi al suo co-fondatore e iniziasse i suoi nuovi viaggi.
Sono entusiasta sia di Sam che di Rahul nel vederli continuare a crescere come leader e come persone. E sono entusiasta di entrare in questa nuova fase delle operazioni di ridimensionamento con i miei colleghi membri del consiglio Mark Lotke di Harmony e Kimmy Scotti e 8VC mentre lavoriamo con questo team esecutivo di grande talento per continuare a sconvolgere questo mercato da 34 miliardi di dollari.
Le startup sono disordinate e lo sviluppo raramente è lineare e in alto a destra. Sono pieni di scatti di crescita e battute d'arresto. Sono pieni di ottimismo ed esaurimento. Le startup sono piene di grandi decisioni che ti portano a nuove vette e falsi positivi che ti portano in buche. Ho assistito ad aziende come MakeSpace che hanno compiuto in modo ammirevole transizioni di successo e altre che purtroppo sono andate fuori strada a causa della mancanza di allineamento delle parti interessate chiave.
Se potessi chiudere con qualche consiglio per startup e board….
“Le startup sono come le famiglie. In una startup sperimenterai le più grandi gioie della vita, ma attraverserai anche molti momenti difficili, anche quando la tua azienda sembra avere successo. Alla fine, gli ingredienti più importanti nella vita familiare e nelle startup sono gli stessi: fiducia reciproca, rispetto, ammirazione e la sensazione che tu voglia veramente che ognuno abbia successo e diventi il meglio di sé.
Avere un team di dirigenti e membri del consiglio che costruiscono relazioni di fiducia in grado di sopportare le decisioni e i cambiamenti più difficili e lo fanno con rispetto e franchezza reciproci è fondamentale. Alcuni fondatori considerano i consigli di amministrazione e le riunioni del consiglio come un'attività superficiale per selezionare una casella e aggiornare gli investitori sulle prestazioni e quindi tornare rapidamente a ciò che stavano facendo. Ti incoraggio a lavorare di più per costruire un team esteso unificato tra la gestione e il consiglio di amministrazione.
Dedica le ore necessarie a cene e fuori sede, telefonate nel fine settimana e gite di famiglia e tutti gli investimenti umani "non essenziali" che ti mettono nella posizione di assicurarti di rimanere allineato durante le difficili transizioni dall'innovazione alla sistematizzazione operazioni di ridimensionamento.
[Questo post di Mark Suster è apparso per la prima volta qui ed è stato riprodotto con il permesso.]