Come le aziende strangolano l'innovazione e come puoi ottenerla nel modo giusto
Pubblicato: 2017-10-09Ho appena visto un'azienda molto intelligente cercare di gestire l'innovazione assumendo una società di consulenza globale per scaricare l'ingegneria dalle "distrazioni". Hanno raggiunto il loro obiettivo, ma a un costo enorme e imprevisto: i processi e i comitati che hanno progettato hanno finito per strangolare l'innovazione.
C'è un modo molto migliore.
Un'azienda esistente o un'organizzazione governativa è organizzata principalmente per l' esecuzione quotidiana dei suoi processi aziendali o della sua missione correnti. Dal punto di vista degli esecutori, avere troppe idee di innovazione ostacola l'esecuzione.
L'onda di marea delle idee non filtrate
Pete Newell e io stavamo lavorando con un'azienda che si stava facendo prendere a calci in culo da concorrenti vicini e da un'ondata di startup ribelli ben finanziate. Questa era un'azienda tecnologica molto grande e affermata; la sua organizzazione di ingegneria ha sviluppato le capacità quotidiane fondamentali dell'organizzazione. L'ingegneria si sentiva continuamente sopraffatta. Stavano cercando di tenere il passo con la fornitura dei servizi di base necessari per gestire l'attività attuale e allo stesso tempo affrontare una marea di idee ben intenzionate ma non coordinate su nuove funzionalità, tecnologie e innovazioni che arrivavano loro da tutte le direzioni. Il fatto che "innovazione" fosse la nuova parola d'ordine della leadership senior non aiutava e gli incubatori stavano spuntando in ogni divisione della loro azienda, rendeva solo il loro lavoro più ingestibile.
Uno dei direttori tecnici senior che ammiro molto (che prima o poi aveva gestito i loro più grandi gruppi tecnologici) ha descritto il problema in termini piuttosto grafici:
" Il volume delle idee crea un attacco denial of service contro gli sviluppatori di capacità,
aumenta il debito tecnico e grava ulteriormente sui dollari che dovrebbero essere applicati
verso una migliore innovazione ”.
In sostanza, l'organizzazione di ingegneria stava dicendo che l'innovazione senza un filtro era male come nessuna innovazione. Quindi, in risposta, l'azienda aveva assunto una società di consulenza globale per aiutare a risolvere il problema. Dopo un anno di analisi e milioni di dollari in spese di consulenza, il risultato è stato un insieme di processi e comitati formali per contribuire a creare una pipeline di innovazione razionale. Avrebbero ristretto le idee proposte e scelto quali finanziare e personale.
Costruisci il muro
Ho dato un'occhiata al processo che hanno escogitato e avrei giurato che fosse stato inventato dai concorrenti dell'azienda per rallentare l'innovazione.
Il nuovo processo di innovazione prevedeva un sacco di scartoffie: comitati, moduli di domanda e presentazioni e presentazioni. Persone con idee, tecnologia o problemi presentati davanti al comitato di valutazione. Sembrava logico avere tutte le parti rappresentate nel comitato, quindi molte persone hanno partecipato: i responsabili del programma che controllavano il budget, gli sviluppatori responsabili della manutenzione e del miglioramento del prodotto attuale e della creazione di nuovi e rappresentanti delle divisioni operative chi aveva bisogno e avrebbe utilizzato questi prodotti. Qualcuno con un'idea compilerebbe le scartoffie che giustificano la necessità di questa innovazione, andrebbe al comitato dei bisogni e quindi a un comitato di valutazione dei bisogni generali per vedere se valeva la pena assegnare persone e budget all'idea. E oh, dal momento che l'innovazione non era nel budget di quest'anno, sarebbe iniziata solo l'anno successivo.
Sul serio.
Come puoi intuire nei nove mesi in cui questo processo è stato messo in atto, l'azienda non ha approvato nuove iniziative di innovazione. Ma nuove minacce non preventivate e non pianificate continuavano a emergere a una velocità a cui la loro organizzazione non poteva rispondere.
Almeno è riuscito a non distrarre gli sviluppatori.
Ciò è stato fatto da adulti intelligenti e ben intenzionati che pensavano di fare la cosa giusta per la loro azienda e consulenti che hanno pensato che questo fosse un ottimo consiglio per l'innovazione.
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Cosa è andato storto qui? Tre errori comuni.
In primo luogo, questa azienda (e la maggior parte delle altre) considerava l'innovazione come attività senza vincoli e senza disciplina. In realtà, affinché l'innovazione possa contribuire a un'azienda o a un'agenzia governativa, è necessario progettare un processo dall'inizio alla distribuzione.
In secondo luogo, l'azienda non aveva tenuto conto del fatto che il loro vantaggio tecnologico si riduceva ogni anno e che le nuove minacce sarebbero apparse più velocemente di quanto i loro attuali sistemi potessero gestire. Ironia della sorte, rimanendo fermi, stavano rimanendo indietro .
In terzo luogo, questa società non aveva un processo formale di pipeline di innovazione prima che le proposte andassero al comitato. Le approvazioni tendevano a basarsi su chi aveva la demo e/o le diapositive migliori o chi aveva esercitato più pressioni. Non c'era alcun onere per coloro che proponevano una nuova idea o tecnologia per parlare con i clienti, costruire prodotti minimi praticabili, testare ipotesi o comprendere gli ostacoli all'implementazione. L'azienda aveva una serie di strumenti e metodologie non coordinati come attività , ma nulla per generare prove per perfezionare le idee, la tecnologia oi problemi come processo di innovazione integrato (sebbene avesse un ottimo incubatore con meravigliose tazzine da caffè). Non c'erano requisiti per l'innovatore. Invece il processo ha scaricato tutte queste "innovazioni" su persone intelligenti e ben intenzionate sedute in un comitato che pensavano di poter calcolare se valesse la pena perseguire queste idee di innovazione.
Un processo e una pipeline di innovazione
Ciò di cui l'azienda aveva bisogno era una pipeline di innovazione basata su prove e autoregolazione. Invece di avere un comitato che valutasse le idee, avevano bisogno di un processo che operasse con velocità e urgenza, e di innovatori e stakeholder che curassero e stabilissero le priorità dei propri problemi/idea/tecnologia.
Tutto ciò accadrebbe prima che qualsiasi nuova idea, tecnologia o problema colpisse l'ingegneria. In questo modo, le innovazioni che hanno raggiunto l'ingegneria avrebbero già prove sostanziali - circa le esigenze dei clienti convalidate, i processi, i problemi legali, di sicurezza e di integrazione identificati - e, soprattutto, prodotti realizzabili minimi e prototipi funzionanti già testati. Un processo canonico di Lean Innovation all'interno di un'azienda o di un'agenzia governativa sarebbe simile a questo:
Cura
In qualità di capo della Forza di equipaggiamento rapido dell'esercito americano, Pete Newell ha creato un processo collaudato per ottenere soluzioni tecnologiche implementate rapidamente. Questo processo, chiamato Curation, porta gli innovatori a lavorare attraverso un processo formale di uscita dai loro uffici e comprensione:
Indagine interna ed esterna
- In altri luoghi il problema potrebbe presentarsi in una forma leggermente diversa
- Progetti interni già esistenti
- Soluzioni disponibili in commercio
- Questioni legali
- Problemi di sicurezza
- Problemi di supporto
Casi d'uso/Concetto di operazioni
- Chi sono i clienti? Parti interessate? Altri giocatori?
- Come hanno interagito? Dolori/guadagni/lavori da fare?
- Come funziona la soluzione proposta dal punto di vista degli utenti?
- Come sarebbero i prodotti iniziali minimi vitali (MVP) – soluzioni incrementali e iterative –?
Nel frattempo, gli innovatori inizierebbero a costruire prodotti (MVP) iniziali minimi: test incrementali e iterativi di ipotesi chiave. Alcune idee cadranno quando il team stesso riconoscerà che potrebbero essere tecnicamente, finanziariamente o legalmente irrealizzabili o potrebbe scoprire che altri gruppi hanno già costruito un prodotto simile.
Priorità
Uno dei modi più rapidi per ordinare le idee di innovazione è utilizzare il modello McKinsey Three Horizons. Le idee di Orizzonte 1 forniscono innovazione continua al modello di business esistente e alle capacità principali di un'azienda. Le idee di Horizon 2 estendono il modello di business esistente e le capacità principali di un'azienda a nuovi clienti, mercati o target. Horizon 3 è la creazione di nuove capacità per sfruttare o rispondere a opportunità dirompenti o interruzioni. E abbiamo aggiunto una nuova categoria, Orizzonte 0, che rimanda o nasconde idee che non sono praticabili o fattibili.
Al termine di questa fase di definizione delle priorità, i team incontrano un'altra pietra miliare: vale la pena portare avanti questo progetto per qualche altro mese a tempo pieno? Un concetto chiave di definizione delle priorità su tutti gli orizzonti è che questa classifica non viene effettuata da un comitato remoto, ma dagli stessi team di innovazione come primo passo nel loro processo di scoperta.
Esplorazione di soluzioni/Test di ipotesi
Le idee che passano attraverso il filtro di definizione delle priorità entrano in un processo di incubazione I-Corps. I-Corps è stato adottato da tutte le agenzie di ricerca federali del governo degli Stati Uniti per trasformare le idee in prodotti. Oltre 1.000 squadre dei migliori scienziati del nostro paese hanno seguito il programma insegnato in oltre 50 università. (Anche i segmenti della comunità del Dipartimento della Difesa e dell'Intelligence degli Stati Uniti hanno adottato questo modello come processo di Hacking for Defense.)
Questo processo da sei a dieci settimane fornisce prove per decisioni difendibili basate sui dati. Mette alla prova l'idea iniziale rispetto a tutte le ipotesi in un modello di business (o per il governo, il modello di missione). Questo non include solo l'ovvio: esiste un prodotto/mercato (soluzione/missione) adatto? — ma gli altri "trucchi" che gli innovatori sembrano sempre dimenticare. Il quadro prevede che il team parli non solo con i potenziali clienti, ma anche con le autorità di regolamentazione e le persone responsabili dell'assistenza legale, politica, finanziaria e di supporto. Richiede inoltre che riflettano su compatibilità, scalabilità e distribuzione molto prima che questo venga presentato all'ingegneria. Ora c'è un'altra pietra miliare importante per il team: mostrare prove convincenti che questo progetto merita di essere una nuova capacità mainstream e inserito nell'ingegneria. O crea una nuova capacità che potrebbe essere inserita nella propria organizzazione? O la squadra pensa che dovrebbe essere ucciso?
Incubazione
Una volta completata la verifica delle ipotesi, molti progetti avranno ancora bisogno di un periodo di incubazione poiché i team che sostengono i progetti devono raccogliere dati aggiuntivi sull'applicazione e potrebbero dover maturare come squadra prima di essere pronti per l'integrazione con un'ingegneria di Horizon 1 organizzazione o divisione del prodotto. L'incubazione richiede una supervisione della leadership dedicata dall'organizzazione dell'orizzonte 1 per assicurare che il progetto alle prime armi non muoia di malnutrizione (mancanza di accesso alle risorse) o diventi orfano (nessun genitore che li guidi).
Integrazione/Refactoring
Il tentativo di integrare nuovi progetti di innovazione Horizon 1 e 2 senza budget e non programmati in un'organizzazione di ingegneria che dispone di budget di voci per persone e risorse provoca caos e frustrazione. Inoltre, i progetti di innovazione non portano solo debiti tecnici, ma anche organizzativi.
Il debito tecnico descrive cosa succede quando il software o l'hardware vengono creati rapidamente per convalidare le ipotesi e trovare i primi clienti. Questo sviluppo rapido e sporco si traduce in un software che può diventare ingombrante, difficile da mantenere e incapace di ridimensionare. Il debito organizzativo è l'insieme dei compromessi tra persone/cultura fatti per “farcela” nelle prime fasi di un progetto di innovazione. Ripulisci il debito tecnico attraverso il refactoring, entrando nel codice esistente e ristrutturandolo per renderlo stabile e comprensibile. Risolvi i debiti organizzativi effettuando il refactoring del team, rendendoti conto che la maggior parte del team che ha costruito e convalidato un prototipo potrebbe non essere il team giusto per portarlo su scala, ma è più prezioso iniziare la prossima iniziativa di innovazione.
Spesso, quando una pipeline di innovazione si imbatte frontalmente in un'organizzazione di esecuzione guidata dal processo, ne consegue il caos e il puntamento del dito e l'adozione di nuovi progetti si blocca. Per risolvere questo problema, riconosciamo che i progetti di innovazione dovranno riformulare il debito tecnico e organizzativo per diventare un prodotto/servizio tradizionale. Per fare ciò, la pipeline dell'innovazione ha creato una piccola organizzazione di refactoring per spostare in produzione questi prototipi convalidati. Inoltre, per risolvere il problema che l'innovazione è sempre fuori programma e fuori budget, questo gruppo dispone di un budget annuale dedicato.
Prodotti dirompenti
Alcuni prodotti e servizi in fase di sviluppo creano nuove capacità o aprono nuovi mercati. Queste innovazioni dirompenti di Horizon 3 devono separarsi dalle organizzazioni di sviluppo esistenti e poter crescere e svilupparsi in spazi fisicamente separati. Hanno bisogno del supporto e della supervisione del CEO.
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Avanti veloce di un anno e lentamente, come trasformare una superpetroliera, la pipeline di innovazione che abbiamo proposto sta prendendo forma. L'azienda ha adottato un linguaggio e un processo Lean: curatela, definizione delle priorità, tre orizzonti, I-Corps – business/mission model canvas, sviluppo del cliente e ingegneria agile.
Lezioni imparate
- Ogni grande azienda e agenzia governativa sta affrontando interruzioni
- La maggior parte ha concluso che il "business as usual" non può andare avanti
- Eppure, mentre i vertici dell'organizzazione lo ottengono e gli innovatori in basso lo ottengono, non c'è stato alcun sollievo per i gruppi di ingegneri che hanno cercato di mantenere le luci accese
- L'innovazione non è una singola attività; è un processo dall'inizio alla distribuzione
- Nei "motori di esecuzione", i comitati e l'ampio coinvolgimento delle parti interessate hanno senso perché l'esperienza, la conoscenza e i dati del passato consentono un migliore processo decisionale
- Nei "motori di innovazione" non ci sono i dati per decidere tra idee/progetti in competizione (dal momento che nessuno è stato in futuro), quindi i team devono raccogliere fatti fuori dal loro cubicolo o costruire rapidamente
- Un processo di Lean Innovation autoregolato e basato su prove fornirà innovazione continua e innovazioni dirompenti con velocità e urgenza.
[Questo post di Steve Blank è apparso per la prima volta sul sito ufficiale ed è stato riprodotto con il permesso.]