Come mantenere il tuo lavoro mentre la tua azienda cresce
Pubblicato: 2019-09-22Gli amministratori delegati devono mettere in atto processi in cui riconoscere e affrontare il vero senso di perdita.
Per i dipendenti, il modo in cui gestisci il cambiamento influenzerà la traiettoria della tua carriera e forse il tuo patrimonio netto.
Se sei uno dei primi dipendenti di una startup, un giorno ti sveglierai e scoprirai che ciò su cui hai lavorato 24 ore su 24, 7 giorni su 7 nell'ultimo anno non è più la cosa più importante: non sei più il dipendente più importante e processo, riunioni, scartoffie e manager e capi si sono presentati. Più dolorosamente, imparerai che il tuo ruolo in azienda deve cambiare.
Ho visto queste transizioni come investitore, membro del consiglio e CEO. A volte sono dolorose da guardare e difficili da gestire. All'inizio della mia carriera l'ho vissuta come dipendente e l'ho gestita nel peggior modo possibile.
Ecco cosa avrei voluto sapere.
Ero entrato a far parte di MIPS Computers, la mia seconda azienda di semiconduttori , come vicepresidente del marketing e ho anche assunto il ruolo di vicepresidente ad interim delle vendite. Durante il primo anno di vita dell'azienda, sono stato una palla di fuoco – implacabile nel creare e perseguire opportunità – salire su un aeroplano in un batter d'occhio per volare ovunque, in qualsiasi momento, per ottenere una vittoria di design. Ho lavorato con l'ingegneria per cercare di trovare un prodotto/mercato adatto (big endian o little endian?) e ottenere il chip progettato nelle aziende che costruiscono workstation di ingegneria: potenti personal computer, il tutto mentre cercavo di perfezionare come trovare i mercati, i clienti e processo di vendita. Non ho dormito molto, ma mi stavo divertendo molto.
E dopo un anno c'era una buona notizia. Il nostro amministratore delegato è stato sostituito da uno a tempo indeterminato. Il nostro chip era in via di completamento e avevo convinto i primi clienti del faro a progettarlo nei loro computer. Avevo fatto cose straordinarie quasi senza risorse e avevo portato l'azienda sul radar di ogni pubblicazione tecnologica e avevo concluso accordi in cui non avevamo il diritto di essere. Mi sentivo alto 10 piedi. È andato tutto bene... fino a quando il nuovo CEO mi ha chiamato per una chiacchierata.
Non ricordo molto dei dettagli, ma ricordo di averlo sentito dirmi quanto fosse impressionato da ciò che avevo realizzato fino a quel momento, poi immediatamente la sensazione viscerale di shock e sorpresa quando le sue parole successive furono che ora l'azienda aveva bisogno di scala, e non ero la persona giusta per farlo... Aspetta! Che cosa??
Per un minuto non ho potuto respirare. Mi sentivo come se mi avessero preso a pugni allo stomaco. Come potrebbe essere? Cosa vuoi dire che non sono la persona giusta??? Non aveva appena elencato tutto il grande lavoro che avevo fatto? Ha riconosciuto che sono stati molti progressi, ma ha offerto che si trattava di una raffica di tattiche disconnesse senza una strategia coerente. Nessuno sapeva cosa stavo facendo e non potevo spiegare perché lo stavo facendo quando mi è stato chiesto. “Stai solo lanciando roba contro il muro. Questo non è scalabile. Ero senza parole. Non era così che doveva essere il primo anno di una startup?
Cercando di salvare il mio lavoro, ho riacquistato il potere della parola e gli ho chiesto se potevo essere la persona giusta per portare l'azienda al livello successivo. E a suo merito (che ho apprezzato solo anni dopo) ha convenuto che mentre stava per iniziare una ricerca, potevo essere un candidato per il lavoro. E per finire, mi ha procurato un allenatore che mi aiutasse a capire cosa significasse portarlo al livello successivo. In preparazione, ricordo di aver acquistato tutti i libri di gestione che riuscivo a trovare e di aver letto la poca letteratura che c'era all'epoca su come la gestione di una piccola azienda fosse passata a una più grande.
E qui sta la favola….
Ricordo vagamente di essere andato a pranzo con il mio allenatore, un simpatico "vecchio" dai capelli bianchi che stava cercando di aiutarmi ad apprendere le abilità per crescere nel nuovo lavoro. Il problema era che avevo chiuso. Anche mentre ci incontravamo, pensavo ossessivamente al cambiamento del mio ruolo, del mio titolo e del mio status. “Non capisco, ho fatto tutto questo lavoro ed è stato tutto fantastico. Perché qualcosa deve cambiare ?” Ma non ho mai condiviso nulla di come mi sono sentito con il mio allenatore. Per fare questo giorno sono davvero imbarazzato ad ammettere che non ho idea di cosa il mio allenatore abbia cercato di insegnarmi durante più pranzi e settimane. Mentre andavamo a pranzo, tutto ciò a cui riuscivo a pensare ero a me e a come mi stavano fregando. Ho letteralmente prestato zero attenzione. Nella mia giusta rabbia ero irraggiungibile.
Non avrei dovuto essere sorpreso, ma ancora una volta sono stato, quando un mese dopo l'amministratore delegato ha detto, che il rapporto dell'allenatore diceva: "Avevo molta strada da fare". L'azienda stava per assumere un vicepresidente del marketing. Ero devastato.
Ho smesso.
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Non si tratta di cambiamento, si tratta di perdita
Se mi avessi chiesto dieci anni dopo cosa mi passava per la testa e perché l'ho gestito così male, avrei semplicemente detto che: 1) ero resistente al cambiamento e che 2) l'avevo fatto tutto su me e non ho mai pensato che il nostro nuovo CEO avesse ragione . Tutto vero - fino a un certo punto.
Mi ci sono voluti un altro decennio per capire che se fossi stato davvero onesto con me stesso non si trattava affatto di combattere il cambiamento . Diamine, ogni giorno accadeva qualcosa di nuovo alla nostra startup. Ero abbastanza agile da stare al passo con innumerevoli cambiamenti e stavo cambiando molte cose da solo. In realtà si trattava di qualcosa di molto più personale che non avrei ammesso a me stesso – era che questi cambiamenti mi facevano temere ciò che stavo perdendo ;
- Sentivo una perdita di status e identità : ero stato giudicato inadeguato per continuare nel mio ruolo e la mia statura e il valore delle mie capacità e abilità erano diminuiti.
- Ho sentito una perdita di certezza : ora stavo gareggiando per mantenere un lavoro che pensavo fosse mio per sempre in azienda. Almeno questo è quello che pensavo dicesse il mio biglietto da visita. Ora ero alla deriva e non sapevo cosa mi riservava il futuro.
- Ho sentito una perdita di autonomia – Finora ho usato il mio miglior giudizio su ciò che era necessario e stavo facendo ciò che volevo, quando lo volevo. Stavo bene inventando una strategia al volo da tattiche disconnesse. Ora avremmo dei piani e una strategia.
- Ho sentito una perdita di comunità : eravamo stati una piccola squadra affiatata che si era unita sotto pressione estrema e aveva realizzato cose incredibili. Ora stavano arrivando nuove persone che non sapevano nulla di tutto ciò e ne apprezzavano poco. Avevano poca fiducia ed empatia con noi.
- Sentivo che il processo mancava di equità: nessuno mi aveva avvertito / detto che il lavoro che stavo facendo doveva cambiare nel tempo e nessuno mi aveva detto quali fossero quelle nuove abilità.
Cosa stava succedendo?
I ricercatori hanno scoperto che esiste un legame tra connessione sociale e disagio fisico all'interno del cervello. “Essere affamati ed essere ostracizzati attivano risposte neurali simili perché essere socialmente connessi è necessario per sopravvivere. Sebbene un lavoro sia spesso considerato come una transazione puramente economica, il cervello sperimenta il posto di lavoro prima di tutto come un sistema sociale ”.
Guardando indietro ai decenni, è chiaro che il nuovo CEO aveva ragione. Anche se queste perdite hanno innescato qualcosa di primordiale, avevo bisogno di imparare la disciplina, il riconoscimento di schemi, la gestione del tempo, separando il banale dall'importante e la differenza tra tattica e strategia. Avevo bisogno di imparare a crescere dall'essere un grande contributore individuale all'essere un manager e poi un leader. Invece mi sono allontanato dall'imparare nulla di tutto ciò.
Probabilmente ho aggiunto cinque anni non necessari alla mia carriera.
Che cosa avrei dovuto fare?
Oggi si è capito che tutte le startup attraversano una metamorfosi man mano che diventano aziende più grandi. Vanno dalle organizzazioni che lottano per la sopravvivenza mentre cercano un prodotto/mercato adatto, alla costruzione di un modello di business ripetibile e scalabile, per poi crescere verso la redditività. E siamo tutti programmati per un determinato numero di relazioni sociali. Questo cablaggio mentale definisce i confini nella crescita di un'organizzazione: diventa più grande di una certa dimensione e hai bisogno di un sistema di gestione diverso. Le competenze richieste dai dipendenti differiscono in ogni fase.
Quello che vorrei sapere è che se sei uno dei primi dipendenti dell'azienda, non è probabile che le competenze che hai il primo giorno siano le competenze necessarie mentre l'azienda scala al livello successivo . Vale la pena leggere questa frase più volte poiché nessuno, né la persona che ti ha assunto, i VC o i tuoi colleghi, ti dirà quando verrai assunto che l'azienda probabilmente ti supererà. Alcuni (come i tuoi colleghi o anche i fondatori) non lo capiscono e altri (i VC) si rendono conto che non è nel loro interesse fartelo sapere. La realtà dolorosa è che i prodotti cambiano, le strategie cambiano, le persone cambiano... le cose devono cambiare affinché la tua azienda rimanga in attività e cresca.
Cosa avrebbe dovuto fare il mio CEO?
Quando il mio CEO mi spiegava come l'azienda doveva cambiare per crescere, spiegava i fatti mentre io elaboravo sentimenti profondamente radicati. I cambiamenti nell'organizzazione e nel mio ruolo rappresentavano ciò che stavo per perdere . E quando le persone sentono che perderanno qualcosa di profondamente importante, si innesca una risposta emotiva perché il cambiamento sembra una minaccia. Non è una scusa per il mio comportamento controproducente, ma spiega perché mi sono comportato così.
I CEO delle startup devono pensare a queste transizioni sin dal primo giorno e considerare come affrontare il vero senso di perdita che queste transizioni comportano per i primi dipendenti .
Perdita di status ? È quasi impossibile togliere un titolo a qualcuno, darlo a qualcun altro e mantenere comunque quel dipendente. Pensa se i titoli devono essere formali (VP of Engineering, VP of Marketing, VP of Sales, ecc.) prima che l'azienda trovi il prodotto/mercato adatto e/o decine di persone, poiché puoi quasi garantire che queste persone vinceranno' t avere quei ruoli e titoli quando si ridimensiona.
Perdita di certezza? Le startup e le società di capitali hanno storicamente operato in base al principio "Mi occuperò di questo dopo" nel far sapere ai primi dipendenti cosa succede man mano che l'azienda cresce. La saggezza comune è che nessuno vorrebbe lavorare come un matto sapendo che potrebbero non essere quelli da guidare man mano che l'azienda cresce. Lo chiamo il problema di Mosè – lavori per anni per portare la tribù nella terra promessa – ma non ti è permesso attraversare. La compagnia deve dare un riconoscimento formale a quegli individui che hanno portato la tribù nella terra promessa.
Perdita di autonomia? Questo è il momento in cui tu e i tuoi dipendenti avete una discussione sui prossimi passi della loro carriera. Vogliono essere un contributore individuale? Responsabile delle persone e dei processi? Progetti speciali? Questi non dovrebbero essere incarichi casuali, ma offrire una tabella di marcia di possibili scelte e direzioni.
Perdita di comunità? Le tue assunzioni originali incarnano la cultura aziendale. A meno che non catturino gli aspetti unici della cultura, questa si diluirà e scomparirà tra i nuovi assunti. Dichiarali co-fondatori culturali. Aiutali a capire che la comunità sta crescendo e loro sono gli ambasciatori. Chiedi loro di formalizzarlo come parte di un processo di inserimento ora necessario man mano che l'azienda cresce. E, soprattutto, assicurati che siano celebrati come la squadra che ha portato l'azienda dove è ora.
Perdita di equità? Dire ai dipendenti "un cambiamento sta per arrivare" non è sufficiente. Quali sono le nuove competenze necessarie quando si passa da Cerca a Costruisci per crescere, da decine a centinaia e poi migliaia di persone? In che modo i tuoi dipendenti esistenti possono acquisire queste nuove competenze?
Lezioni imparate
- VC, fondatori e CEO ora riconoscono che le startup crescono attraverso diverse fasi: ricerca, creazione e crescita
- Riconoscono che i dipendenti hanno bisogno di competenze diverse in ogni fase
- E che alcuni dei dipendenti originali non cresceranno nella fase successiva
- Ma mentre questi cambiamenti hanno un senso razionale per l'amministratore delegato e il consiglio, per i primi dipendenti questi cambiamenti sembrano una vera e tangibile perdita personale
- Perdita di status e identità
- Perdita di comunità
- Perdita di autonomia
- Perdita di certezza
- Perdita di equità
- I CEO devono mettere in atto processi in cui riconoscere e affrontare il vero senso di perdita
- Questi manterranno i primi dipendenti motivati e mantenuti
- E costruire un'azienda più forte
- Per i dipendenti, il modo in cui gestisci il cambiamento influenzerà la traiettoria della tua carriera e forse il tuo patrimonio netto
[Questo post di Steve Blank è apparso per la prima volta sul sito ufficiale ed è stato riprodotto con il permesso.]