Come guidare una squadra con empatia e gentilezza
Pubblicato: 2019-09-07La maggior parte delle persone trascura l'importanza di essere in grado di mostrare emozioni.
Ci saranno molte volte in cui dovrai ingoiare il tuo orgoglio e fare ciò che è meglio per la tua squadra.
Non c'è posto per l'insicurezza nella leadership.
L'empatia e la gentilezza non sono normalmente viste come qualità di cui hai bisogno per guidare una squadra.
Ma ci credo tanto.
Molte persone pensano alle qualità di leadership come "paterne" - qualità come l'essere aggressivi o severi. Li considero materni. Penso che i migliori manager abbiano personalità premurose ed empatiche.
La maggior parte delle persone trascura l'importanza di essere in grado di mostrare emozioni.
Anche se ti consideri una persona empatica o gentile, diventare un leader cambierà il modo in cui eserciti questa empatia.
In VaynerMedia abbiamo oltre 700 dipendenti. E come CEO, è mio compito assicurarmi che si sentano al sicuro sul lavoro.
Ecco alcune cose a cui penso quando guido la mia squadra:
1. Non chiedere alle persone di "guadagnare la tua fiducia"
Do fiducia più di quanto farebbe la maggior parte dei CEO.
Dare fiducia è offesa. Penso che le persone dicano "no" troppo spesso perché temono le ramificazioni.
Molti sono anche guidati dall'ego. Molte persone non vogliono che i loro diretti collaboratori siano migliori di loro in qualcosa perché sono insicure.
Autorizzo il mio team a prendere le proprie decisioni. Ad esempio, Andy gestisce il mio team personale del marchio. E non parlo molto con lui.
Do un feedback, ma lo lascio perdere e vincere da solo e imparare.
Consentire alle persone di prendere decisioni è il modo in cui si ridimensiona. Ho sempre pensato che qualcun altro che fa un "86" invece del mio "100" sia meglio che non farlo affatto. Inoltre, come imparerò mai se qualcuno è in grado di eseguire senza dargli la possibilità?
Alla fine, devi far nuotare tuo figlio. Alla fine, devi lasciarli oscillare la mazza e lasciarli vincere o perdere da soli.
Il motivo per cui do fiducia così facilmente è perché non sono completamente guidato dalla paura, e la maggior parte delle persone lo è.
Ora non fraintendermi, anche se do fiducia, la tolgo anche. La fiducia si perde se dimostri di essere incapace o non degno della sfida.
Ma aspettarsi che un dipendente "guadagni" la fiducia prima di dargliela ti fa solo andare più lento.
La fiducia mi permette anche di vedere cosa fanno le persone in modo naturale. Per me, l'ultima scala è consentire alle persone di vagare liberamente ed esporsi, nel bene o nel male.
2. Costruisci una grande cultura per generare velocità
I più grandi operatori storici di ogni settore non sono mai stati così veloci nel copiare le funzionalità dalle startup per impedire loro di vincere.
Ciò significa che devi muoverti ancora più velocemente per penetrare nel tuo mercato che mai.
La velocità è senza dubbio la variabile del successo.
E quello che molte persone non capiscono è che la velocità negli affari deriva da una grande cultura interna. Le cose più grandi che faranno andare veloce la tua azienda sono 1) continuità e 2) mancanza di politica.
Vai a controllare ogni singolo dipendente della tua azienda e scopri quale dipendente rende gli altri infelici.
Non importa se è il tuo venditore numero uno, il tuo miglior sviluppatore o il tuo co-fondatore.
Il cancro si diffonde.
Con il cancro e la politica arriva la mancanza di velocità. Non stai perdendo tempo a giustiziare se stai litigando con i tuoi colleghi o perdendo tempo a chiederti se qualcuno sta cercando di rovinarti. La tua azienda rallenterà se le persone sono stressate per le riunioni con determinate persone.
La cultura interna negativa rende le persone lente.
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Il problema è che la maggior parte delle aziende non sa come costruire cultura.
Non costruisci cultura offrendo snack gratuiti o un abbonamento a una palestra o posti a sedere all'aperto. Costruisci cultura parlando con le persone una per una e comprendendo ciò a cui tengono. Quello che imparerai è che alcune persone vogliono soldi. Alcune persone vogliono tempo con la loro famiglia. Alcune persone vogliono un titolo di fantasia. Alcune persone vogliono creatività.
Ed è il tuo lavoro sapere tutte queste cose su ogni persona, ogni singolo giorno.
È ciò che facciamo in VaynerMedia. Abbiamo costruito una dittatura intorno alla cultura. Lo forziamo. Se sei tossico per le altre persone nell'azienda, verrai licenziato, non importa quanto siano buoni i tuoi "numeri".
Ne parlo di più con un dipendente qui:
Ecco perché la persona numero due in azienda non è il CFO. Non è il COO. È il nostro Chief Heart Officer (o "Head of HR"), Claude Silver. Ed è la più grande variabile per il successo della mia attività.
Claude guida con il suo cuore. Se c'è un dibattito tra il fare qualcosa che è buono per i nostri profitti e che non aiuta la nostra cultura interna, vincerà quel dibattito 9 volte su 10.
La maggior parte delle aziende ha problemi con questo perché gioca a un gioco a breve termine. Costruire cultura richiede impegno finanziario.
Se il tuo miglior venditore è tossico, devi essere disposto a sacrificare i profitti a breve termine per la cultura a lungo termine. Se i tuoi investitori ti stanno misurando sui rendimenti a 90 giorni, devi trovare un modo per giustificare il motivo per cui stai spendendo soldi per un evento di bowling di squadra o prendi tempo dal lancio per passare a parlare con i dipendenti.
Ecco perché la maggior parte delle aziende non lo fa mai.
3. Imposta le giuste aspettative per i nuovi assunti
Quando si ridimensiona un'azienda, di solito ci sono solo due cose che ti trattengono:
- La tua incapacità di operare, o
- Il tuo ego.
Per un numero sorprendente di persone, è il loro ego.
Gli imprenditori stabiliscono il proprio livello di talento come base per l'assunzione dei propri dipendenti e poi si lamentano di non riuscire a trovare dipendenti "buoni".
È un gioco divertente da giocare. Hai impostato un benchmark arbitrario che nessuno sta colpendo perché ti sei messo sul piedistallo.
Ma viene alla mercé della costruzione di un business più grande. Se la tua impressione su di loro come dipendente si basa su un'interpretazione di come decidi che modellano il tuo comportamento, stai solo grattando il tuo prurito di quanto sei bravo.
La gente pensa che io giochi sull'ego, ma in realtà gioco sulla fiducia. È ciò che mi permette di scalare. Non tengo nessuno a una metrica arbitraria che non ha realtà diversa da quella che sta suonando nella mia testa.
Non sto vincolando le persone a una falsa linea di Mendoza di cui sono il giudice e la giuria.
È il motivo per cui ho più di 700 dipendenti con un'elevata fidelizzazione. Non li tengo ai miei standard perché non hanno bisogno di essere me.
Navigare nella transizione verso un ruolo di gestione
Il passaggio a un ruolo dirigenziale può essere una cosa molto difficile.
Ci sono molti esecutori incredibili che bramano il rialzo finanziario e il titolo che deriva dalla guida di una squadra. In realtà è la cosa che temo di più in VaynerMedia.
Ci sono alcune cose con cui le persone lottano quando passano a un ruolo dirigenziale.
Il primo grande errore è la microgestione.
Odio la microgestione. Ma è una grande lotta, soprattutto se sei un grande esecutore testamentario e sai come attraversare quelle T e puntare quelle io. Quando vedi qualcuno nel tuo team che non è bravo a eseguire, è difficile non microgestire.
Ma ecco la verità:
La maggior parte delle cose non contano. È quello che dico ai miei manager, ed è un cambiamento mentale con cui molti lottano.
L'altro errore che molte persone fanno quando entrano in una posizione dirigenziale è che pensano che altre persone lavorino per loro.
Si comportano come "capi" invece di "mentori".
Ma la realtà è che tutti i migliori manager sono in realtà dei mentori. Tutti i grandi manager hanno un DNA di tutoraggio al loro interno.
Molte cose derivano dall'essere un mentore. Significa che devi essere l'uomo o la donna più grandi in ogni situazione. Significa che devi diventare un ascoltatore a tempo pieno. Significa che devi mangiare terra e avere umiltà.
Ci saranno molte volte in cui dovrai ingoiare il tuo orgoglio e fare ciò che è meglio per la tua squadra. Dovrai imparare a prenderti la colpa. Devi essere disposto ad accettare la responsabilità dei tuoi fallimenti. A nessuno piace un capo che passa i soldi a un dipendente in una situazione difficile.
Quando si passa dall'essere un esecutore testamentario a un manager, si passa dal trading su IQ al trading su EQ. E molte persone non possono fare quella transizione.
Il motivo per cui VaynerMedia è cresciuta così tanto è perché mi concentro in modo sproporzionato sull'equalizzazione come CEO e sulle competenze "madri" di cui hai bisogno per gestire un'azienda.
L'ultima ragione per cui le persone falliscono come manager è la mancanza di autostima.
Non c'è posto per l'insicurezza nella leadership.
Se non avevi l'autostima instillata in te da bambino, o se non l'hai sviluppata lungo la strada, devi trovare uno sfogo per crearla.
È quello che faccio con i manager della mia azienda. Cerco di infondere autostima parlando degli aspetti positivi il 90% delle volte.
La tua autostima "sfogo" potrebbe assumere molte forme diverse. Potresti essere un grande giocatore di calcio, o un grande attore di improvvisazione, potresti persino trovare qualcuno con cui uscire con qualcuno che lo instilla.
Indipendentemente da come ci arrivi, ci vogliono empatia, consapevolezza di sé, gentilezza e autostima per essere un grande leader.
[Questo post di Gary Vaynerchuk è apparso per la prima volta sul sito ufficiale ed è stato riprodotto con il permesso.]