Teoria X e Teoria Y di McGregor. Come capire le motivazioni dei dipendenti?

La Teoria X e la Teoria Y di McGregor – due teorie e due approcci completamente diversi che hanno un aspetto in comune: il ruolo vitale del manager in azienda. Presumono che i manager abbiano una reale influenza sul modo in cui i team sono organizzati, gestiti e motivati. Cosa sostengono queste teorie opposte e come possono aiutare a comprendere il funzionamento della motivazione dei dipendenti? Continuate a leggere per scoprirlo!

Cos'è la Teoria X e la Teoria Y di McGregor?

La Teoria X e la Teoria Y di McGregor sono state sviluppate da Douglas McGregor e descritte in dettaglio negli anni '60. Durante le sue osservazioni, ha notato che i manager possono essere raggruppati secondo due approcci per quanto riguarda la gestione della motivazione dei dipendenti.

Mentre in linea di principio era più incline al fatto che ci fosse un vantaggio più significativo nell'usare la Teoria Y, credeva anche che alcuni dipendenti necessitassero di un controllo più stretto all'inizio e dell'uso dell'approccio X, che nel tempo potrebbe essere un po' più allentato e passare agevolmente alla Teoria Y. Tuttavia, per capire meglio di cosa trattano entrambi gli approcci, vediamoli prima in poche parole.

Teoria X

La teoria X presuppone l'opinione che i manager ritengano che la motivazione principale delle persone sia il denaro e che i dipendenti siano intrinsecamente pigri e poco ambiziosi, quindi richiedono una guida rigorosa e generalmente preferiscono essere controllati perché in tal caso non devono essere creativi. Inoltre, la Teoria X stabilisce che:

• L'unico modo per incoraggiare è attraverso un allettante programma di incentivi
• L'obiettivo principale dei dipendenti è fare soldi
• I dipendenti sono egoisti e pensano solo ai propri bisogni, non ai benefici dell'organizzazione
• I dipendenti non amano il cambiamento e resisteranno per principio
• Una gestione efficace richiede una stretta supervisione e un efficiente sistema di controllo
• I bisogni di ordine superiore non contano

Immagine di un manager che applica la Teoria X

I manager che seguono la Teoria X credono che l'unico modo per motivare i dipendenti sia controllarli strettamente. Spesso incolpano i lavoratori per i fallimenti e non cercano un modo per cambiare, ad esempio attraverso la formazione o integrando le conoscenze mancanti.

Mostrano uno stile di gestione intransigente e credono che il compito del manager sia quello di organizzare i compiti e che le minacce di punizione siano l'unico modo per stimolare i dipendenti.

Teoria Y

La premessa principale della teoria Y è che i dipendenti amano il proprio lavoro, sono intrinsecamente ambiziosi e devono perseguire lo sviluppo personale. I bisogni di ordine superiore sono importanti per loro, proprio come una maggiore libertà che consente una migliore produttività. Inoltre, la Teoria Y presuppone quanto segue:

• Delegare e aumentare le responsabilità è un'opportunità di crescita
• I dipendenti hanno la capacità di autocontrollo e auto-direzione
• I dipendenti sono creativi e vogliono ottenere di più
• Regole rigide bloccano lo sviluppo dei dipendenti e uccidono la creatività
• I dipendenti sono responsabili e non richiedono una supervisione costante

Immagine di un manager che applica la Teoria Y

I manager che sostengono la convinzione della Teoria Y hanno un approccio leggermente più entusiasta nei confronti dei dipendenti e credono che i lavoratori vogliano svilupparsi e che la loro motivazione principale non sia il denaro o l'interesse personale. Hanno in mente il bene dell'organizzazione e una grande motivazione per loro è la soddisfazione di un lavoro ben fatto e l'opportunità di apprendere nuove competenze.

Perché le premesse della Teoria X e della Teoria Y di McGregor sono imperfette e perché la loro rigida applicazione non gioverà all'organizzazione?

Da un lato il controllo e una visione pessimistica del dipendente, dall'altro una grande dose di fiducia e fiducia nelle persone. Due approcci contraddittori i cui presupposti sono così estremi. Ma perché ha poco senso applicare entrambe le teorie alla lettera?

Primo, generalizzare e trattare il collettivo allo stesso modo non funziona mai. In qualsiasi organizzazione, ci saranno sia dipendenti molto ambiziosi che non hanno bisogno di molto incoraggiamento per lavorare, e una direzione dura e un forte controllo li danneggeranno, sia quelli che non possono immaginare di funzionare senza di essa e si sentono e funzionano meglio sotto regole rigide.

Sembrerebbe che la soluzione ideale sia combinare le due teorie e applicarle secondo l'osservazione dei dipendenti. Tuttavia, McGregor riteneva che la base della Teoria X fosse errata a causa della sua nozione di base. Perché? Credeva che ricompense e benefici monetari, cioè soddisfare un bisogno di ordine inferiore, non fossero una buona motivazione perché non è un bisogno continuo.

Una volta soddisfatta, la motivazione dei dipendenti scompare. L'unico modo per mantenerlo è introdurre un allettante sistema di aumenti salariali o bonus mensili, che potrebbe essere considerato un modo per trasformare la motivazione temporanea in continuativa.

Quali altri presupposti di base della Teoria X possono portare a limitazioni? Per molti dipendenti, l'atmosfera sul posto di lavoro è importante e uno stile di gestione rigido può portare a relazioni interrotte, incomprensioni e tensioni. Questo, a sua volta, può tradursi in insicurezza tra i dipendenti, annullando così la loro creatività.

Quando la loro fiducia in se stessi è disturbata e la paura è l'emozione dominante, si esibiranno solo il minimo indispensabile per paura della punizione pubblica. Il presupposto è che i manager oi supervisori abbiano molto potere e siano responsabili delle decisioni finali. Tuttavia, questo modo di gestione non è sempre il migliore. Spesso i dipendenti hanno molto da dire e le loro intuizioni sono accurate e possono tradursi in vantaggi per l'intera organizzazione.

Mentre McGregor apprezzava la Teoria Y per il suo approccio ai dipendenti e credeva che il rispetto e una buona atmosfera sul posto di lavoro potessero fare molto bene (il che, per il resto, è del tutto corretto), non tutti i suoi presupposti funzioneranno in tutte le circostanze. Oltre a ciò che abbiamo già accennato, ovvero il riconoscimento che l'intero collettivo ha le stesse motivazioni e reagirà allo stesso modo a un particolare stile di gestione, ci sono ancora molti dei suoi limiti.

In primo luogo, l'applicazione rigida di questo principio può portare i dipendenti ad abusare del proprio potere, diventare pigri e mettere i propri interessi al di sopra del bene dell'organizzazione. Inoltre, alcuni dipendenti richiedono persino il controllo e sono più efficaci quando qualcuno stabilisce loro limiti e norme. Si sentono più sicuri quando ricevono una guida dall'alto e il loro lavoro è controllato in determinati momenti.

Inoltre, l'adozione di questo metodo può portare i manager ad assumere determinati compiti invece di delegarli ulteriormente allo sviluppo dei dipendenti. Lo fanno a loro vantaggio, poiché è conveniente e si liberano delle loro responsabilità.

Questo significa che la Teoria X e la Teoria Y di McGregor non hanno senso?

Vedere la Teoria X e la Teoria Y di McGregor in bianco e nero ha poco senso, ma non significa che tutti i suoi presupposti siano sbagliati. La Teoria X e la Teoria Y di McGregor dovrebbero essere prese come linee guida, basi e adattate alle proprie esigenze. Di norma, alcuni presupposti della Teoria X funzionano bene per i dipendenti meno esperti che stanno appena iniziando il loro sviluppo e la loro carriera, e il miglior metodo di apprendimento per loro è quando vengono presi con le pinze. Questa soluzione è ideale per i dipendenti le cui regole rigide consentono loro di funzionare correttamente e li aiutano a raggiungere i loro obiettivi.

Al contrario, la Teoria Y, o almeno alcuni dei suoi presupposti, funzionerà bene per professionisti esperti che ne conoscono il valore e hanno bisogno di molta libertà per spiegare le ali. Limitarli e inserirli in una struttura rigida può demotivarli e schiacciarli.

Ci sono lezioni da trarre da questi presupposti. Tuttavia, il fondamento di una buona gestione del team è il riconoscimento che ogni dipendente è diverso e nessun singolo metodo sarà sempre efficace per il collettivo.

Come comprendere la motivazione dei dipendenti e quale metodo dovremmo applicare per renderla più vantaggiosa?

Il compito di un dirigente o supervisore non dovrebbe essere solo quello di delegare responsabilità, ma anche di osservare attentamente il comportamento dei dipendenti ed essere in grado di analizzarlo, per poi introdurre uno stile di gestione adeguato alle loro esigenze. A volte ciò richiederà maggiore flessibilità e l'uscita dalla rigida struttura di una particolare teoria.

La base per comprendere la motivazione dei dipendenti è definire il problema che il team sta affrontando e cercare di trovare l'elemento che deve essere migliorato. Forse l'inefficienza e la demotivazione sono dovute a una mancanza di incentivi, ma potrebbe anche indicare un conflitto interno all'organizzazione o una mancanza di conoscenza. Tale analisi aiuterà a definire i bisogni e i desideri del team, nonché a selezionare uno stile di lavoro specifico. Potrebbe essere necessario estrarre alcuni elementi sia dalla Teoria X che dalla Teoria Y di McGregor, e forse anche introdurre altre regole.

Tuttavia, l'introduzione di modifiche non significa la fine del processo. Non sempre il primo tentativo è buono e porterà il risultato atteso, motivo per cui è così importante controllare e monitorare i cambiamenti.

Se noti che il lavoro del team diventa più efficiente e i dipendenti sono più disposti e motivati ​​a lavorare, significa che i cambiamenti che hai implementato stanno avendo l'effetto desiderato. In caso contrario, è necessario ricominciare da capo il processo e forse prestare maggiore attenzione al primo passaggio, ovvero la definizione del problema.

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Autore: Nicole Mankin

Responsabile delle risorse umane con un'eccellente capacità di creare un'atmosfera positiva e creare un ambiente prezioso per i dipendenti. Ama vedere il potenziale delle persone di talento e mobilitarle per svilupparsi.

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