Cosa c'è dopo Agile? Metodi nella gestione dei progetti | #49 Iniziare con la gestione dei progetti

I metodi di gestione agile dei progetti sono ancora una novità in molte organizzazioni, anche se "The Agile Manifesto" è stato pubblicato nel febbraio 2001 e la prima versione della "Guide to Scrum" nel 2010! Da allora sono apparsi molti nuovi approcci. E sebbene nessuno di loro sia così popolare come i metodi agili in continuo miglioramento, diamo un'occhiata ad alcuni di quelli interessanti che hanno guadagnato popolarità e riconoscimento.

Metodi nella gestione del progetto – sommario:

1. introduzione
2. Gestione 3.0
3. Autogestione
4. Ribelli corporativi
5. Il modello Spotify
6. Riepilogo

introduzione

Per un Project Manager sono necessarie piena attenzione e flessibilità per progettare, implementare e supervisionare i progetti, soprattutto nel caso di un ambiente ibrido o remoto. La costante comparsa di nuovi software con i relativi aggiornamenti, così come la situazione aziendale dinamica è una cosa. Un altro è la gestione del team nell'implementazione del progetto. Questo perché, anno dopo anno, c'è un numero crescente di aspettative riguardo all'impegno del team non solo nel processo di definizione di soluzioni o principi di cooperazione, ma anche nella promozione di una cultura organizzativa e nella promozione di uno scopo e di una missione. Quali nuovi metodi di gestione stanno cercando di soddisfare queste aspettative? Oggi proveremo a rispondere

Gestione 3.0

Il primo metodo della nostra lista è Management 3.0. È un modo di gestire i progetti sviluppato da un formatore, consulente e autore olandese Jurgen Appelo che lo ha definito nel suo libro "Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders".

Il metodo Management 3.0, come i metodi agili o Scrum, si concentra sul rendere i team più efficaci attraverso una migliore gestione. Tuttavia, invece di fornire un quadro organizzativo, si concentra sulla promozione di una cultura del lavoro basata sui valori, cioè quella in cui il team ha ampiamente voce in capitolo nel proprio lavoro.

Le aree chiave del Management 3.0 riguardano i valori e le raccomandazioni per:

• team – dovrebbero essere autonomi, motivati ​​e flessibili,
• sistemi - dovrebbero consentire ai dipendenti di prendere decisioni a ogni livello dell'organizzazione per quanto riguarda, tra le altre cose, la definizione di obiettivi comuni, la divisione delle responsabilità e la comunicazione aperta e trasparente,
• processi - dovrebbero sfruttare i risultati Lean e Agile per rispondere in modo rapido e flessibile ai cambiamenti emergenti.

Il principio fondamentale del Management 3.0 è quello di fornire le giuste condizioni per lo sviluppo continuo del team che influenzi la soddisfazione e la motivazione dei dipendenti, accompagnato dallo sviluppo delle loro competenze . Di conseguenza, il team può implementare senza problemi l'obiettivo del progetto.

Questo approccio gestionale coinvolge i Project Manager così come i dipendenti che desiderano migliorare la cooperazione del proprio team e rafforzare l'autogestione. È particolarmente adatto per i team che implementano progetti software, ma funzionerà bene anche con team interdisciplinari composti da esperti con diverse specializzazioni.

I vantaggi del metodo Management 3.0 includono:

• aumentare il coinvolgimento dei dipendenti,
• migliorare la loro motivazione o cercare soluzioni da soli,
• favorire la soddisfazione dell'ob, così come
• Aumentare l'efficienza della squadra.

Tuttavia, i critici del 3.0 ne sottolineano la mancanza di strumenti specifici e le eccessive generalizzazioni.

Autogestione

L'autogestione è un concetto sviluppato dall'autore belga Fredric Laloux, che lo ha descritto nel suo libro ("Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness" pubblicato nel 2014.

Dopo aver esaminato più di 50 organizzazioni con oltre 100 dipendenti ciascuna, Laloux ha affermato che le strutture e le pratiche di gestione tradizionali basate su gerarchia, controllo e burocrazia hanno cessato di esistere. Pertanto, è necessario un nuovo paradigma.

Il libro identifica cinque fasi principali nello sviluppo della gestione organizzativa:

• Organizzazione rossa – focalizzata su obiettivi immediati ma poco adatta a svolgere compiti complessi, in cui “il capo deve dimostrare un potere schiacciante e piegare gli altri alla sua volontà di rimanere in posizione. Nel momento in cui il suo potere è in dubbio, qualcun altro cercherà immediatamente di rovesciarlo "(" il capo [di un'organizzazione rossa] deve dimostrare un potere schiacciante e piegare gli altri alla sua volontà di rimanere in posizione. Nel momento in cui il suo potere è in dubbio , qualcun altro tenterà di rovesciarlo", p. 18)
• Organizzazione ambrata – come un esercito basato su una rigida gerarchia ma abbastanza capace “di pianificare a medio e lungo termine e creare strutture organizzative stabili e scalabili”, p. 21),
• Organizzazione arancione : una macchina, divisa in team più piccoli e collaborativi, in cui “i cambiamenti devono essere pianificati e mappati di conseguenza, e quindi implementati con cura come pianificato. Se qualche funzione della macchina non funziona come previsto, a volte è necessario un intervento 'morbido' – un team-build occasionale – come l'iniezione di olio o grasso negli ingranaggi”,” p. 29),
• Organizzazione verde : assomiglia alla maggior parte delle organizzazioni moderne e ben gestite che ("si concentra sulla cultura e sull'empowerment per ottenere una straordinaria motivazione dei dipendenti", p. 36),
• Turquoise Organization – un modello che secondo Laloux sta ora emergendo in alcune aziende. Le organizzazioni turchesi operano più come organismi viventi che come macchine, con un processo decisionale decentralizzato, un focus sullo sviluppo personale e un forte senso dello scopo. Piuttosto che fare affidamento sulla gerarchia, questi organismi distribuiscono autorità e responsabilità a tutti i livelli dell'organizzazione, creando una cultura del posto di lavoro più egualitaria e inclusiva.

Per illustrare i principi e le pratiche di questo nuovo modo di organizzare, Laloux fa riferimento a diversi esempi reali di organizzazioni Teal, come Buurtzorg, un operatore sanitario olandese, e FAVI, un produttore francese di componenti per auto. Fornisce inoltre consigli pratici per i leader che desiderano gestire progetti nel modello Turquoise Organization.

Ribelli corporativi

I ribelli aziendali sono un movimento nato da un'ondata di insoddisfazione per i classici modelli di gestione che favoriscono la burocrazia e la gerarchia. I rappresentanti del modello lavorano per lo sviluppo dell'organizzazione che rappresentano, ma i loro metodi operativi e il loro approccio di solito si discostano dalla norma: non hanno paura di sfidare pratiche consolidate e formare gruppi speciali per impegnarsi in progetti innovativi o sfide tecnologiche.

I creatori del movimento sono Joost Minnaar e Pim de Morree, che si sono incontrati in una società. Hanno notato che i modelli di gestione tradizionali stavano soffocando la crescita dell'azienda e la creatività dei dipendenti, quindi hanno deciso di parlarne piuttosto che scriverne. Nel 2016 hanno fondato il blog "Corporate Rebels", che hanno creato per mostrare modi alternativi di gestione e apportare modifiche al modello tradizionale.

I loro pensieri e le loro ipotesi sono descritti nel libro “Corporate Rebels. Make Work More Fun” (“Corporate Rebels. Make Work More Fun”) del 2020. Si basano sui principi:

• Flessibilità,
• libertà, e
• uguaglianze.

A loro avviso, l'obiettivo principale della direzione è creare un ambiente che consenta ai dipendenti di svolgere i compiti alle loro condizioni, senza supervisione e controllo costanti da parte dei superiori. In un tale modello, ogni dipendente ha voce in capitolo nelle decisioni aziendali e la gerarchia è sostituita da una rete di relazioni orizzontali e cooperazione.

I metodi dei ribelli aziendali traggono ispirazione da altri metodi di gestione, tra cui Agile. Tra le altre cose, raccomandano di tenere regolarmente retrospettive, durante le quali i dipendenti hanno l'opportunità di condividere i loro pensieri e commenti sul lavoro e sul funzionamento dell'azienda. Sottolinea inoltre l'introduzione del libero sviluppo nella cultura dell'organizzazione, cioè consentire la sperimentazione e gli errori e adottare l'atteggiamento che nulla è permanente e quindi si dovrebbe costantemente svilupparsi e cambiare.

I metodi dei ribelli aziendali sono dedicati principalmente a coloro che vogliono cambiare il modo di operare della propria azienda, ovvero agli imprenditori che vogliono sviluppare il proprio business in modo flessibile e aperto al cambiamento. È anche per i dipendenti che desiderano co-creare un ambiente in cui sono trattati come partner alla pari.

Una delle maggiori sfide che deve affrontare il metodo ribelle aziendale è la difficoltà pratica di gestire senza gerarchia. Richiede un alto livello di impegno da parte di ogni dipendente, la volontà di partecipare attivamente e di assumersi molte più responsabilità. Inoltre, un tale modello di lavoro richiede una grande fiducia nei dipendenti, che può essere difficile da raggiungere.

Il modello Spotify

Il modello Spotify è un modo per ridimensionare Agile, i cui principi sono stati pubblicati da Henrik Kniberg e Anders Ivarsson come "Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds" nel 2012. Non era una spiegazione del metodo o un framework già pronto, ma piuttosto una descrizione del modo in cui Spotify operava in quel momento. E mentre prosperava brillantemente, molte altre aziende tentarono di implementare questo modello a casa.

Si basa sulla divisione dell'azienda in quattro vie non gerarchiche denominate:

• Squadre,
• tribù,
• Sezioni (capitoli), e
• Gilde (gilde).

Uno slot è l'unità di base per lo sviluppo del prodotto nel modello di Spotify. È composto da 6 a 12 persone. Ad ogni slot è assegnato un compito specifico e può sceglierne le modalità di lavoro, proprio come in una mini-startup. Ha uno scopo operativo specifico ma può scegliere qualsiasi metodo di gestione, ad esempio Kanban, Scrum o Lean. Questa unità è impegnata nello sviluppo del prodotto e i suoi metodi di lavoro o la divisione delle responsabilità non sono controllati o imposti dall'esterno.

Diverse tribù lavorano insieme su un particolare progetto o caratteristica del prodotto di una tribù. Ogni tribù può essere composta da cento persone, incluso un capotribù. Il leader è responsabile della rimozione degli ostacoli nel processo di sviluppo del prodotto e della proposta di soluzioni alle singole tribù. Tuttavia, le opzioni offerte dal leader sono considerate suggerimenti, poiché la tribù non deve seguire le sue raccomandazioni.

Una sezione include esperti che lavorano nello stesso campo, come sviluppatori back-end o designer UX. Collaborano e si incontrano per scambiare esperienze ed eliminare problemi simili. La condivisione delle conoscenze migliora la comunicazione tra i colleghi e crea un ambiente che favorisce l'innovazione .

A differenza delle sezioni, le gilde sono gruppi composti da persone con interessi simili piuttosto che specialità. Ad esempio, chiunque può partecipare e vedere com'è la fase di test di una soluzione, anche se non ha precedenti esperienze nel settore.

Il modello Spotify non si è diffuso principalmente per due motivi: manca di supervisione e di modi per coinvolgere le parti interessate nei progetti. E di conseguenza, di solito non riesce a consegnare progetti di qualità in tempo.

Riepilogo

La gestione 3.0 si basa sulla costruzione di una cultura del lavoro basata sui valori, sull'aumento del coinvolgimento dei dipendenti e sullo sviluppo delle competenze dei dipendenti. L'autogestione riguarda la delega della responsabilità ai dipendenti e i ribelli aziendali incoraggiano il pensiero non convenzionale. Il modello di Spotify, invece, è quello di creare una struttura organizzativa composta da team più piccoli e autogestiti collegati in modi diversi.

Tutti questi modi di gestire progetti e organizzazioni beneficiano dell'eredità Agile, pongono molte domande e apportano nuovi valori al pensiero dell'organizzazione del lavoro quotidiano. Ma quale di loro funzionerà in futuro o diventerà la base per soluzioni più raffinate? Il tempo lo dirà.

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Autore: Carolina Becker

In qualità di Project Manager, Caroline è un'esperta nella ricerca di nuovi metodi per progettare i migliori flussi di lavoro e ottimizzare i processi. Le sue capacità organizzative e la capacità di lavorare sotto la pressione del tempo la rendono la persona migliore per trasformare progetti complicati in realtà.

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Iniziare con la gestione del progetto:

1. Cos'è un progetto?
2. Cos'è la gestione del progetto?
3. Come gestire i progetti?
4. Metodi di gestione del progetto
5. Tipi di progetti
6. 4 esempi di progetti
7. Priorità dei progetti
8. Aree di attività del progetto
9. Definizione di successo nella gestione dei progetti
10. Perché utilizzare un software di gestione dei progetti?
11. Come scegliere il miglior software di gestione dei progetti?
12. Panoramica del software di gestione dei progetti
13. Ciclo di vita del progetto
14. A cosa serve la visione del progetto?
15. Obiettivo del progetto. Cos'è e come definirlo bene?
16. Fase di avvio del progetto: a cosa prestare attenzione?
17. Il dominio della pianificazione nella gestione dei progetti
18. Che cos'è un programma di progetto e a cosa serve?
19. Come utilizzare le pietre miliari in un progetto?
20. Esecuzione del progetto
21. Come preparare un piano di emergenza per un progetto di successo?
22. Importanza della chiusura del progetto
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37. Studio di fattibilità: possiamo realizzare questo progetto?
38. Analisi del rischio nei progetti e strumenti per facilitarla
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41. Diagramma di Gantt nella pianificazione della gestione dei progetti
42. Come creare un budget di progetto?
43. Gestione del tempo nel progetto
44. Come creare un registro dei rischi di progetto?
45. Strategie di gestione del rischio di progetto
46. Marketing del progetto
47. Fonti e aree di cambiamento nel progetto
48. Modelli di cambiamento della gestione del progetto
49. Cosa c'è dopo Agile? Metodi nella gestione dei progetti