Come i Product Manager possono costruire un giudizio insolitamente buono

Nel mio libro, discuto di come il "giudizio insolitamente buono" sia una delle cinque verità immutabili dei grandi product manager. Secondo il Merriam-Webster's Collegiate Dictionary , il giudizio è "il processo di formazione di un'opinione o valutazione mediante discernimento e confronto". Nel contesto della gestione del prodotto, il giudizio in genere si riduce all'utilizzo della nostra conoscenza del mercato, dell'azienda e dei clienti per prendere decisioni in merito al prodotto... quali caratteristiche dare la priorità, segmento di clientela a cui rivolgersi, idea da ricercare per prima e così via.

Vorrei essere chiaro su una cosa: "giudizio insolitamente buono" non significa prendere sempre la decisione giusta. Nella gestione del prodotto raramente c'è una chiara risposta giusta o sbagliata. Spesso esaminiamo diverse opzioni potenzialmente valide e diamo la priorità a quella che riteniamo sia la migliore in base alle informazioni di cui disponiamo al momento. Ma anche il miglior product manager a volte sbaglia. È solo una parte del lavoro. I product manager che hanno un buon giudizio fanno davvero bene alcune cose che danno loro una migliore possibilità di prendere buone decisioni.

Ecco cosa puoi fare per costruire un giudizio insolitamente buono nella gestione del prodotto:

Evita il più possibile i pregiudizi cognitivi

Le decisioni e il giudizio si basano su una valutazione delle informazioni. I pregiudizi cognitivi sono prevalenti nella gestione dei prodotti e possono influire sulla qualità delle informazioni che utilizziamo in queste valutazioni. Alcuni pregiudizi comuni nella gestione del prodotto includono:

Bias di soluzione

Il bias di soluzione è quando passiamo direttamente alla modalità di soluzione prima di esplorare e comprendere completamente un problema. È praticamente impossibile dare buoni giudizi su qualcosa che non capisci completamente. Questo è il motivo per cui le persone con buon senso tendono a porre molte domande. Non sono mai del tutto a proprio agio di avere tutto il contesto di cui hanno bisogno. Prenderanno decisioni quando sarà il momento giusto, ma raramente prima di avere un certo livello di confidenza nello spazio problematico.

Bias di conferma

Il bias di conferma è la tendenza a interpretare le nuove prove come conferma delle proprie credenze o teorie esistenti. Questo è uno dei pregiudizi più comuni e ne siamo tutti colpevoli. Nella gestione del prodotto, elaboriamo ipotesi. Ipotizziamo quali sono i problemi più importanti da risolvere. Immaginiamo quale soluzione creativa farà affluire i clienti da noi. Teorizziamo su come le risorse e le competenze della nostra organizzazione ci posizionano per il successo. Il problema è che spesso adattiamo le nostre azioni per dimostrare le nostre ipotesi. Uno dei modi più efficaci per evitare tali pregiudizi e mantenere un giudizio migliore è non solo cercare dati per giustificare e provare la tua ipotesi, ma anche cercare e documentare attivamente informazioni che potrebbero smentirla . Usando questo esercizio, puoi spesso "discutere te stesso" di qualcosa in cui una volta credevi fermamente.

Inquadratura

Il framing si riferisce al fatto che una persona reagisce in modo diverso alle informazioni in base al modo in cui tali informazioni vengono presentate. Questo, insieme al pregiudizio di conferma, a volte ci porta a personalizzare il modo in cui condividiamo le informazioni con i clienti per orientare le loro risposte. Spesso lo facciamo inconsciamente attraverso il modo in cui poniamo domande.

Ad esempio, un product manager che chiede a un cliente: “la nostra nuova funzionalità è come quella della concorrenza ma più veloce del 30%. Come ti suona?" probabilmente otterrà una risposta del tipo "suona davvero bene. Un bel miglioramento".

Mentre un product manager che chiede: "hai presente quella funzionalità di cui abbiamo parlato? In che modo essere più veloce del 30% aiuterebbe il tuo team? Riesci a identificare eventuali vantaggi tangibili nel svolgere questo compito più rapidamente?" potrebbe fornire un feedback meno parziale.

Meglio ancora, "quali sono alcuni modi in cui vorresti che la funzionalità del prodotto fosse migliorata per aiutare il tuo team?" potrebbe evidenziare che la lentezza non è nemmeno nella loro lista di lamentele.

Non è nostro compito nella gestione del prodotto guidare il cliente verso una risposta particolare. In realtà, tutto il contrario. Vogliamo il feedback più imparziale possibile da utilizzare mentre prendiamo decisioni.

Affidati ai dati ma diventa a tuo agio con l'ambiguità

I dati sono una parte fondamentale della gestione del prodotto. Non ci dovrebbe davvero essere un product manager là fuori oggi che sta ancora prendendo decisioni puramente istintive. I product manager di successo utilizzano i dati per trovare modelli, dare priorità alle funzionalità, illuminare i punti deboli dei clienti e identificare in modo proattivo potenziali problemi e opportunità.

Siamo spesso sommersi da ogni tipo di informazione e dato, ma non tutto è materiale per il problema in questione. Ogni informazione non ha lo stesso valore. Alcune informazioni sono incredibilmente pertinenti; alcuni sono superflui. Usare i dati giusti al momento giusto è un'abilità chiave nel buon senso.

Ad esempio, la carenza di microchip in tutto il mondo ha avuto un impatto sui prodotti, dalle automobili ai pacemaker, alle lavatrici. I product manager di questi prodotti stanno ora dando la priorità ai dati della catena di approvvigionamento rispetto a qualsiasi altra cosa. Anche se i dati mostrano una domanda elevata, se il lato dell'offerta non riesce a tenere il passo, per ora potrebbero esserci altre priorità da esplorare.

Tuttavia, anche con tutti i dati a portata di mano oggi, lavoriamo ancora in uno stato di ambiguità. Non ci sono scommesse sicure nella gestione del prodotto. Praticamente tutto ciò che facciamo è una previsione su qualche risultato futuro. Prevediamo quale problema risolvere per il cliente. Prevediamo quale soluzione risolverà meglio il problema. Prevediamo come sarà il mercato tra tre anni e quali entrate raccoglierà la nostra soluzione prevista per il nostro problema previsto in quel mercato.

Questa realtà paralizza molti product manager. Temendo di prendere la decisione sbagliata, evitano di agire, cercando i dati perfetti per confermare una direzione. I grandi product manager si rendono conto che non ci sono dati perfetti e agiscono comunque.

Ridefinire il fallimento

Una cosa che le persone con buon senso fanno per sentirsi a proprio agio in un ambiente ambiguo è ridefinire cosa significa fallimento. Uno dei motivi principali per cui le persone si sentono a disagio nel prendere decisioni offuscate dall'incertezza è il potenziale impatto sulla loro reputazione se la decisione va storta. I grandi product manager sanno che anche se qualcosa non va come era stato pianificato, ci sono comunque lezioni da imparare. Abbracciano queste lezioni, le condividono in modo trasparente con il team e sono chiare su cosa faranno diversamente la prossima volta.

La gestione del prodotto è tutt'altro che un gioco di perfezione. Sbaglieremo sempre qualcosa e il modo in cui affrontiamo questi "fallimenti" e impariamo da essi è ciò che può distinguerci.

Lavora su queste tre cose - evitare pregiudizi, abbracciare i dati ma sentirti a tuo agio con alcune ambiguità e ridefinire cosa significa per te il fallimento - e sarai sulla buona strada per il buon senso. Per continuare a imparare a diventare un grande PM, dai un'occhiata a IMMUTABLE: 5 verità di grandi product manager oggi.