Le vendite hanno portato alla trasformazione ibrida guidata dal prodotto con James Colgan

La transizione da un modello di crescita guidato dalle vendite a un modello di crescita ibrido guidato dai prodotti è un processo complesso che richiede una pianificazione e una collaborazione significative tra i reparti. In qualità di Chief Product Officer di Spendesk e nel mio precedente ruolo di responsabile dei team di prodotto presso Slack e Microsoft, ho visto in prima persona i vantaggi di effettuare questa transizione e i passaggi che le aziende devono intraprendere per realizzarla. Questo argomento sta solo diventando più grande. C'è una miniera di articoli e discorsi che esaminano il funzionamento interno delle aziende guidate dai prodotti, analizzando il modo in cui operano queste aziende e le lezioni che possono essere raccolte ed emulate. Ma voglio fare un enorme passo indietro. Voglio parlare di cosa significa questa transizione e di come puoi aiutare i tuoi colleghi e colleghi a passare a PLG se sei a livello di C-suite.

Comprendi le origini della tua organizzazione

Il primo passo per passare a un modello di crescita guidato dal prodotto è comprendere il DNA della tua azienda e il DNA dei suoi fondatori. È lo stesso processo che potresti implementare quando scegli quale sport dovrebbe praticare tuo figlio. Supponiamo che entrambi i genitori siano più bassi, probabilmente non sceglierebbero il basket come strategia vincente per dare alla loro prole le migliori possibilità di successo in uno sport. Invece, potresti voler scegliere un gioco diverso in modo che possano raggiungere i massimi livelli di successo. Potrei o meno prendere in prestito dalla mia esperienza con questa analogia. Quindi esamina il background dei tuoi fondatori, in quanto ciò può darti un'idea dell'approccio generale dell'azienda alla risoluzione dei problemi e allo sviluppo del prodotto. Non per estendere troppo l'analogia, ma costruire un'azienda su larga scala è uno sport di squadra e, in qualità di CPO, devi capire da dove viene il resto della tua squadra. Qual è la loro prospettiva, come guardano il mondo e come si inserisce l'azienda? Osservando il background dei fondatori, avrai un'idea di come comunicare e collaborare con i tuoi compagni di squadra e guidare meglio l'azienda attraverso la transizione.

DNA guidato dal prodotto

In un'azienda fondata dal prodotto, i fondatori sono tipicamente addetti al prodotto o ingegneri; saperlo è importante per capire quali decisioni prenderai in seguito. Il DNA dell'azienda influenza la loro prospettiva sull'ideazione e la convalida del business. Il punto di partenza sarà guidato dall'ingegnere e i problemi verranno affrontati da questo obiettivo, con il primo passo costituito da un vero e proprio prototipo del prodotto, che può essere costruito internamente dal team fondatore. Il prodotto stesso viene utilizzato per convalidare l'opportunità e ottenere immediatamente un feedback sull'importanza del problema per il cliente, su come viene risolto e in quale direzione dovrebbe andare il prodotto. Questo vantaggio significativo consentirà una scalabilità più efficiente e più rapida più in basso la linea.

Una volta che il prototipo e l'opportunità di business sono stati convalidati, il team fondatore avrà assicurato i propri investimenti nella fase iniziale e inizierà ad espandere il proprio team di ingegneri. Da questo punto di partenza, cercherai di espandere l'ingegneria. Non c'è bisogno di costruirlo da zero perché hai le fondamenta lì. Che si tratti di B2C o B2B, a meno che tu non sia di fascia alta nell'azienda, il che è molto insolito per una startup, il team produrrà e rilascerà il loro primo prodotto gratuitamente. Ciò consente un'ulteriore iterazione sulla proposta di valore, sulla soluzione, sulla messaggistica e su come guidare la crescita organica, il tutto guidato dal prodotto mentre continua ad evolversi. Questo è esattamente quello che è successo con Slack. Slack ha iniziato con un modello gratuito ed è andato avanti per un po' prima di assumere il primo venditore. In questo scenario, sei guidato dal prodotto fin dall'inizio. E, come con Slack, una volta stabilita una crescita organica efficiente (ovvero Product Market Fit) con un pacchetto a pagamento del prodotto (e quindi, ora un'offerta Freemium completa), il team inizia a orientarsi verso un valore medio del contratto più elevato (ACV) clienti con la creazione di un'organizzazione di vendita. Spesso incentrato sull'impresa, basandosi sulle fondamenta delle PMI ormai consolidate. A questo punto, i ricavi potrebbero essere inferiori rispetto a un'organizzazione guidata dalle vendite, ma l'efficienza complessiva nella generazione di ricavi sarà relativamente elevata.

DNA guidato dalle vendite

D'altra parte, le società in crescita guidate dalle vendite possono avere fondatori con esperienza nelle vendite o nel marketing: forse hai iniziato con un leader di tipo aziendale o di sviluppo aziendale? Hanno una visione approfondita del mercato, relazioni molto strette con la base di clienti e una solida esperienza nella costruzione di attività di successo. Hanno identificato un'opportunità attraverso queste profonde relazioni con i clienti, interazioni e un'ampia esperienza di mercato. Hanno individuato un problema comune che hanno i clienti e hanno un'ottima idea di quale potrebbe essere la soluzione. Armati di un mazzo convincente, analizzano la loro base di clienti e convalidano la loro ipotesi di business. E sulla base di questi risultati, possono ottenere finanziamenti per assumere un piccolo team di ingegneri per costruire l'MVP (Minimum Viable Product). Fondamentalmente, a causa degli esercizi di disponibilità a pagare che questo team orientato al business ha attraversato e della loro forte capacità di vendere, questa organizzazione guidata dalle vendite inizia immediatamente a addebitare il prodotto. Anche in questo caso, il DNA su cui verrà costruito il futuro dell'azienda è stabilito fin dall'inizio. Piuttosto che concentrarsi su come ridimensionare organicamente il prodotto, il team di ingegneri relativamente piccolo ha il compito di creare rapidamente le funzionalità che l'organizzazione di vendita in rapida crescita sta scoprendo attraverso le loro strette relazioni con i clienti. LaFeature Factoryè nata. In questo caso, mentre l'efficienza nella generazione dei ricavi sarà relativamente bassa, rispetto a una società fondata guidata dal prodotto, i ricavi assoluti saranno probabilmente più elevati.

Quando i finanziamenti sono economici e il mantra è "crescita a tutti i costi", questa struttura è tollerata. Ma ora più che mai, l'efficienza è fondamentale ed è necessario effettuare una transizione verso il prodotto per creare un modello ibrido.

Comprendere questa differenza fondamentale e il contesto economico è fondamentale per definire le aspettative e sviluppare una strategia di collaborazione e comunicazione per la transizione verso un'azienda ibrida, lavorando a fianco del resto della C-Suite.

L'economia della transizione

In qualità di Chief Product Officer, dobbiamo cambiare il nostro pensiero economico e concentrarci sulla creazione di attività sostenibili e prodotti scalabili, anche se siamo addestrati a essere focalizzati al laser sui problemi dei clienti. Lavorando con il tuo CFO, ottieni una ripartizione della distribuzione delle spese operative tra ricerca e sviluppo, vendite e marketing e G&A. Per un'organizzazione guidata dalle vendite, probabilmente stai guardando un'organizzazione di ingegneria relativamente sottofinanziata alle prese con la fornitura di funzionalità a un ritmo che soddisfi le esigenze dell'organizzazione commerciale. Allo stesso tempo, un'elevata percentuale di investimenti è dedicata a un'organizzazione commerciale che opera in modo diretto per coinvolgere i clienti e chiudere le vendite di persona. Per le società PLG con un ARR inferiore a 100 milioni di dollari, esiste un equilibrio approssimativo tra l'assegnazione di R&S e S&M OpEx. Tuttavia, per le società SLG, l'investimento OpEx in S&M può essere quasi il doppio di quello in ricerca e sviluppo. Questa differenza è ancora più pronunciata nelle aziende con un ARR superiore a $ 100 milioni.

Dal punto di vista dell'investitore, entrambi i modelli SLG e PLG possono avere un'elevata crescita ARR anno su anno. Tuttavia, è il costo di quella crescita che diventa il problema. Il grafico sottostante rappresenta il Burn Multiple dell'azienda: quanto costa generare ogni nuovo dollaro netto ARR.

Il quadrante in cui si trova la tua attività determina la valutazione della tua attività:

L'angolo in alto a sinistra del grafico di crescita rappresenta una crescita elevata ma costosa: il tipico modello SLG. L'angolo in basso a sinistra rappresenta una spesa elevata con rendimenti bassi, il che è insostenibile. L'angolo in basso a destra rappresenta un tipo di attività commerciale che genera entrate in modo efficiente ma non cresce. L'angolo in alto a destra è la posizione ideale e dove gli investitori vogliono che ci troviamo: una crescita ARR elevata generata a un costo relativamente basso.

Per uno scale-up, qui siamo nel territorio PLG, poiché questo modello è necessario per questo tipo di crescita sostenibile e successo a lungo termine.

Collabora e allinea

La transizione dall'angolo in alto a sinistra e dal modello SLG al quadrante in alto a destra con una crescita efficiente dell'ARR richiede a noi, in qualità di CPO, di collaborare a stretto contatto con il resto della C-Suite. Comprendi di cosa ha bisogno ciascuno di loro per avere successo durante la transizione e lavora con loro per fornire il prodotto e il valore per soddisfare tale esigenza.

Il CFO svolge un ruolo chiave nella comprensione dell'economia del business, in particolare il rimborso dei costi di acquisizione dei clienti (CAC). Questa metrica dell'indicatore anticipatore è la chiave per comprendere l'efficienza della crescita dell'azienda ed è ciò di cui probabilmente discutono regolarmente con il consiglio di amministrazione. È anche il luogo in cui PLG può avere un impatto materiale consentendo un flusso di onboarding self-service, aumentando la crescita organica guidata dai prodotti e aumentando l'ACV aumentando il valore del prodotto. Tutto ciò contribuirà ad abbassare il CAC Payback, ciò che gli investitori vogliono vedere.

Collabora con il tuo Chief Revenue Officer per trasferire l'organizzazione di vendita e il successo del cliente dalla vendita di basso valore e dall'assistenza clienti alla vendita di pacchetti di alto valore, aggiornamenti ed espansione.

Il tuo CMO sta probabilmente cercando di ampliare il proprio marketing mix, passando da un'eccessiva dipendenza dalla ricerca a pagamento a un movimento go-to-market iterativo integrato che possa supportare il modello di crescita guidato dal prodotto e raccontare efficacemente la storia del prodotto. Il marketing può anche aiutare a colmare il divario tra il prodotto e l'organizzazione commerciale, accelerando il percorso del cliente attraverso la chiarezza nella messaggistica che risuona con una convincente verità sul prodotto. Lavora a stretto contatto con il tuo CMO per costruire una narrazione che copra la roadmap del prodotto. Ciò fornisce narrazioni sempreverdi per guidare il coinvolgimento e l'attrazione del mercato, dando spazio all'innovazione e all'agilità del prodotto.

Infine, il tuo partner CTO ha più bisogno di passare da un modello di fabbrica di funzionalità a uno di crescita scalabile. La transizione da SLG a un modello ibrido SLG/PLG facilita ciò chiarendo come le squadre possono essere strutturate per allinearsi con la fornitura di valore e le persone o i ruoli degli utenti, ad esempio. Questa transizione coinciderà probabilmente con la riprogettazione dei componenti chiave della tua piattaforma e una migrazione da quella che probabilmente sarà una base di codice molto monolitica. Questi sono necessari per aumentare la velocità di progettazione e le prestazioni complessive e migliorare la qualità dell'esperienza dell'utente.

Man mano che un movimento SLG GTM guadagna trazione e la penetrazione del mercato progredisce dai primi utenti alla prima maggioranza, il CAC aumenta. Soprattutto quando i concorrenti entrano in un mercato ormai convalidato e i cicli di vendita si allungano. In qualità di CPO, dobbiamo fare due cose contemporaneamente. Riduci il CAC attraverso movimenti PLG e un processo di onboarding self-service aumentando il valore/differenziazione del prodotto stesso. Ciò aumenterà l'efficienza della canalizzazione di adozione del cliente e fornirà all'organizzazione di vendita i differenziatori di cui ha bisogno per respingere la concorrenza e, idealmente, aumentare l'ACV.

Entrambi questi programmi richiedono una profonda collaborazione con il marketing. Dal punto di vista dell'onboarding, dobbiamo integrare il flusso di onboarding del prodotto nel sito Web dell'azienda, idealmente all'interno di un'esperienza immersiva che rimuova la distanza tra la messaggistica del prodotto e la realizzazione di tale valore. Abbiamo anche bisogno di una profonda collaborazione nello sviluppo e nella sperimentazione della messaggistica come parte di questo esercizio.

Una volta creato il flusso di onboarding self-service in un prodotto gratuito, introduciamo una nuova metrica di canalizzazione: Product Qualified Lead (PQL). Basata sul modo in cui i clienti utilizzano il tuo prodotto gratuito, questa metrica composita segnala potenziali clienti altamente qualificati alla tua organizzazione di vendita.

Oltre a generare PQL per i team di vendita da seguire, l'obiettivo di un'offerta gratuita è consentire agli utenti di provare il prodotto e ottenere valore prima di addebitarlo. Ciò porterà a una base di utenti più appassionata e coinvolta. Ciò crea opportunità di mercato basate sul passaparola, movimenti di crescita PLG e un processo di monetizzazione più diretto attraverso le vendite.

Un altro modo di pensarci è che mentre i movimenti GTM centrati su SLG sono focalizzati su una strategia "Atterra ed espandi", i movimenti GTM PLG enfatizzano un movimento "Espandi e poi atterra". Porta clienti e utenti sulla piattaforma, monetizza e fai upsell. Proprio come è stato fatto a Slack.

I team di prodotto devono lavorare a stretto contatto con il CRO per effettuare questa transizione e introdurre un movimento PLG nella canalizzazione. Le metriche con cui gestiscono la loro canalizzazione si evolvono e anche il modo in cui distribuiscono le risorse in quale parte della canalizzazione cambierà. Idealmente, ciò comporterà il ribilanciamento delle risorse lontano dal front-end della canalizzazione e una maggiore enfasi su aggiornamenti, upsell e chiusura di SKU di fascia alta. Tutto ciò dovrebbe tradursi in un imbuto molto più efficiente e in un aumento dell'ACV.

Questo lavoro è sostenuto da una transizione dell'organizzazione PDE (Product, Design/Data e Engineering), che richiede una profonda collaborazione tra il CPO e il CTO. Man mano che l'organizzazione ingegneristica cresce, sarà necessario rafforzare l'allineamento delle squadre con il valore che offrono per persone o ruoli diversi. In genere, le organizzazioni di ingegneria più piccole che hanno ruotato attorno a diversi aspetti della base di codice saranno felici di stabilizzare e accrescere competenze, pratiche e identità di squadra in quella che viene comunemente definita una "manovra di Conway inversa" per riorganizzare e maturare l'ingegneria . Con chiarezza portata alla definizione di clienti, persone e problemi che stai risolvendo collettivamente, puoi aiutare il tuo partner CTO a pensare a come strutturare i propri team e dare loro il tempo per farlo.

In qualità di CPO, collabori attraverso la C-Suite per raggiungere obiettivi strategici. Lavori con il CFO per allineare la strategia di prodotto con gli obiettivi finanziari; con il CRO per promuovere un'efficiente crescita dei ricavi; con il CMO per ottimizzare gli sforzi di go-to-market e con il CTO per costruire un motore di consegna del valore ad alta velocità. Promuovendo la collaborazione interfunzionale, il CPO garantisce il successo del prodotto sul mercato raggiungendo gli obiettivi generali dell'organizzazione.

Metriche e tattiche

Dal punto di vista delle metriche, esiste una serie di indicatori chiave delle prestazioni aziendali e investimenti associati a cui un CPO può dare la priorità per raggiungere gli obiettivi di ciascun membro partner della suite dirigenziale e, per estensione, dell'azienda in generale.

Per ridurre il rimborso del CAC, aumentare il valore del prodotto per aumentare ACV/MRR e implementare l'onboarding self-service con un prodotto gratuito per ridurre il CAC. Aumenta il valore del prodotto e assicurati che sia profondamente radicato nella vita dei tuoi clienti per aumentare il NRR e la Net Dollar Retention. Tutto ciò contribuirà alla creazione di una strategia di prezzi e packaging convincente e di una proposta di valore forte e di un'architettura di messaggistica.

La combinazione di tutte queste strategie aumenterà l'efficienza complessiva dell'azienda, ARR/FTE.

Pensieri finali

Sebbene il passaggio a un modello di crescita ibrido guidato dal prodotto/guidato dalle vendite possa essere impegnativo, i vantaggi sono significativi. I modelli di crescita guidati dal prodotto costruiti su un forte movimento GTM guidato dalle vendite sono più sostenibili e convenienti rispetto ai soli modelli di crescita guidati dalle vendite.

Un approccio SLG + PLG alla creazione di prodotti e aziende porta a un maggiore allineamento tra le organizzazioni, uno sviluppo del prodotto più efficiente e processi GTM che consentono alle aziende di iterare rapidamente e fornire valore ai clienti in modo più efficace.

Prima di intraprendere questa transizione, è essenziale comprendere il DNA della tua azienda, collaborare tra i reparti e tenere traccia delle metriche da vicino. In questo modo, puoi ottenere una crescita elevata a basso costo e rimanere competitivo in un mercato sempre più affollato.

Inizia con PLG

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