L'evoluzione della formazione imprenditoriale e dell'innovazione aziendale

Vale la pena leggere.

Punti salienti dell'intervista:

• Come si sta evolvendo il modo in cui le università insegnano l'imprenditorialità?
• Classe Lean LaunchPad sviluppata per Stanford
• L'innovazione e l'imprenditorialità diventeranno le arti liberali del 21° secolo
• Insegnare l'apprezzamento imprenditoriale di base
• Imprenditorialità guidata dalla missione
• Hacking per le classi X
• L'etica nell'imprenditorialità
• Come si è evoluta l'innovazione nelle grandi aziende negli ultimi 10 anni?
• Teatro dell'innovazione nelle grandi aziende
• "Voglio vedere che aspetto hai con una tuta da carcerato."
• Cosa stanno facendo le aziende oltre il teatro dell'innovazione?
• Come l'innovazione può avere successo all'interno di una grande azienda
• La parte facile è: "Prendiamo un'incubatrice". La parte difficile è: "Come consegniamo qualcosa?"
• “Innovazione eroica” all'interno delle grandi aziende
• Processo end-to-end “Innovation Pipeline”.
• Gli innovatori non sono imprenditori
• Costruire un ecosistema imprenditoriale
• Come possono le aziende collaborare più strettamente con le università?

Philip Bouchard: Hai iniziato a insegnare a Berkeley dal 2002, alla Columbia nel 2003 ea Stanford dal 2011. Come si sta evolvendo il modo in cui le università insegnano l'imprenditorialità? Quali cambiamenti hai visto negli ultimi 15 anni?

Steve Blank: Quando ho iniziato a insegnare, la lezione di imprenditorialità capstone era come scrivere un business plan. Altre lezioni erano su come prepararsi per le presentazioni di VC o sviluppare i rendiconti economici, i bilanci e i flussi di cassa quinquennali o leggere casi di studio. Oggi, la gente ride se qualcuno dice che è una classe di imprenditorialità capstone. Ma anni fa non avevamo alternative: come scrivere un business plan lo era.

Il mio contributo è stato: "Perché non progettiamo classi più strettamente modellate su ciò che fanno effettivamente gli innovatori e gli imprenditori". Oggi la classe capstone è spesso esperienziale, basata sul team, pratica, focalizzata sulla ricerca di un modello di business ripetibile e scalabile. E la classe Lean LaunchPad che ho sviluppato a Stanford è stata la prima di queste classi. È stato adottato dalla National Science Foundation per la commercializzazione della scienza negli Stati Uniti. Si chiama NSF I-Corps.

L'altro cambiamento è che le università, invece di essere passive, sono diventate attive nella costruzione di una comunità imprenditoriale. Oltre a Stanford insegno anche alla Columbia, e in queste università di ricerca – Stanford, Columbia, Berkeley e altre – ora hanno tutte un incubatore interno, hanno spazi per i maker, hanno i loro fondi di venture capital, si connettono alla comunità , si collegano al capitale di rischio. Sono diventate università rivolte verso l'esterno. È una grande idea.

Anni fa, l'imprenditorialità veniva insegnata come tutto il resto, rivolta verso l'interno, che era una mentalità di "Mi concentro su ciò che so come accademico e te lo insegnerò", che era principalmente teoria e/o esperienza di consulenza con grandi aziende . E le probabilità di imparare da docenti che avevano effettivamente sperimentato il caos e l'incertezza della creazione di una startup erano basse. Non faceva davvero parte del lavoro di educatore. Oggi, se stai costruendo un programma per l'imprenditorialità, il team di insegnanti include molto spesso elementi aggiuntivi con esperienza imprenditoriale a complemento della facoltà di ruolo, le lezioni sono esperienziali e la comunità che stai costruendo è un insieme di componenti aggiuntivi che non sono mai esistiti prima.

PB: Oltre ad essere più rivolti verso l'esterno, come dovrebbero pensare le università a cosa offrire dopo? Cosa vedi nei prossimi 2-3 anni?

SB: Penso che l'innovazione e l'imprenditorialità diventeranno le arti liberali del 21° secolo. Con la natura del lavoro che cambia, le competenze fondamentali che gli imprenditori devono conoscere per diventare professionisti sono in realtà competenze fondamentali che tutti dovranno conoscere per ottenere un lavoro: creatività, agilità, resilienza, tenacia, curiosità.

L'analogia che mi piace usare è che 500 anni fa nel Rinascimento ci siamo resi conto che il modo migliore per insegnare ad artisti, pittori e scultori era attraverso apprendistati pratici e impegno a lungo termine. Hai imparato un minimo di teoria e hai fatto un sacco di pratica. (Oggi, se hai deciso che le arti sono la tua carriera, il tuo obiettivo potrebbe essere entrare in Juilliard o CalArts.)

Ma circa 100 anni fa, nel mondo dell'arte, qualcuno ha avuto un momento di lampadina e ha detto: "Aspetta un minuto, oltre alle lezioni di capstone, perché non insegniamo a tutti l' apprezzamento dell'arte alla prima età possibile?" Ad esempio, dipingere con le dita, realizzare posacenere di argilla e scrivere. Il motivo è duplice. Uno è fare in modo che le persone si identifichino da sole in tenera età dicendo: “Oh, mio ​​Dio. La pittura può essere una carriera? Sapevo di essere interessato". E in secondo luogo, in modo che il resto di noi che non diventeranno artisti possiamo apprezzare quanto sia difficile e imparare a guardare l'arte e come guardare la scultura e come apprezzare la buona scrittura.

Credo che l'analogia sia identica per l'imprenditorialità. Le classi di imprenditorialità capstone come NSF I-Corps o una classe Lean LaunchPad sono per coloro che hanno già deciso di voler diventare imprenditori. La parte del curriculum di imprenditorialità che manca è l'offerta di corsi di apprezzamento imprenditoriale a tutti . Dovremmo creare una serie di lezioni su creatività, agilità e resilienza ed essere in grado di distinguere i fatti dalle "notizie false" - componenti dell'innovazione e dell'imprenditorialità che penso saranno richieste competenze del 21° secolo.

PB: La tendenza è di aggiungere major, minor e certificati nell'imprenditorialità. Non solo nelle business school. Ad esempio, puoi essere minorenne in imprenditorialità presso l'Università del Colorado College of Music. In termini di insegnamento dell'apprezzamento imprenditoriale di base, quanto dovrebbe diventare satura l'imprenditorialità? Sono uno o due corsi? Dove vedi andare questa tendenza?

SB: Insegnare l'apprezzamento imprenditoriale di base nel 21° secolo è letteralmente l'equivalente delle arti liberali del 20°. Le scuole lungimiranti inizieranno a offrire una serie di classi che sono un curriculum di base come le arti liberali erano nelle scuole negli anni '50 e '80 che dicevano "per un'educazione alle arti liberali devi capire la letteratura e devi capire l'arte". Nel 21° secolo aggiungeremo alcune abilità di base aggiuntive.

Detto questo, l'educazione all'imprenditorialità deve essere una combinazione di teoria e pratica. È abbastanza facile offrire lezioni di imprenditorialità in classe e dimenticare che è l'applicazione pratica che rende la teoria rilevante. Pensa se le scuole di medicina insegnassero ai medici i libri di testo, ma non li facessero mai toccare un paziente.

L'altra direzione in cui sta andando l'insegnamento – e ciò che abbiamo sperimentato – è l'imprenditorialità guidata dalla missione. Invece di studenti o docenti che arrivano con le proprie idee, ora li abbiamo a lavorare su problemi sociali, che si tratti di problemi per il Dipartimento di Stato o per l'esercito o per organizzazioni non profit/ONG, o per la città di Oakland o per l'energia o l'ambiente, o per qualsiasi cosa di cui sono appassionati. E il trucco è che utilizziamo lo stesso curriculum Lean LaunchPad / I-Corps - e manteniamo la stessa struttura di classe - esperienziale, pratica, guidata questa volta da un modello di missione e non da un modello di business.

L'imprenditorialità guidata dalla missione è la risposta agli studenti che dicono: “Voglio restituire. Voglio rendere la mia comunità, il mio paese o il mio mondo un posto migliore, risolvendo alcuni dei problemi più difficili”. Queste classi includono Hacking for Defense, Hacking for Diplomacy, Hacking for Energy, Hacking for Impact o Hacking for Oceans, ecc., ma il termine generico è "imprenditorialità guidata dalla missione". Il programma della classe utilizza esattamente la stessa pedagogia delle classi Lean LaunchPad e I-Corps.

PB: Come si è evoluto il tuo corso Lean LaunchPad, ENGR 245?

SB: Ho sempre creduto che le grandi classi continuino a prosperare dopo che gli insegnanti originali sono andati avanti. Ad essere onesto, mentre osservo altri istruttori ora tenere queste lezioni, mi sento orgoglioso di "passare il testimone" anche se commosso dai momenti di Re Lear e Ran di Kurosawa. Ben oltre le mie attività ad hoc, il team di docenti di Stanford ha completamente professionalizzato la classe.

Dopo otto anni la classe viene ancora insegnata agli studenti che lavorano sui propri problemi. Viene insegnato a Stanford, Berkeley, Columbia e probabilmente in un altro centinaio di università e college perché ho aperto la classe e formato gli educatori su come insegnarlo. 98 università lo insegnano attraverso la National Science Foundation.

Come ho già detto, le classi di Imprenditorialità guidata dalla missione sono una nuova variante che viene insegnata in circa 30 università. La parte bella è che abbiamo educatori che sono già formati per insegnare Lean LaunchPad o I-Corps, quindi per gli educatori non c'è niente di particolarmente nuovo. L'unica parte difficile è ottenere problemi ben definiti dagli sponsor della città locale o dell'agenzia governativa che offri agli studenti.

PB: Tutti cercano una soluzione chiavi in ​​mano. "Voglio una soluzione autoguidata a basso costo". Qualcuno può seguire passo passo il tuo corso Lean LaunchPad senza un trainer? Può essere autodiretto? Quanto tempo ci vuole per formare un trainer?

SB: Tutte le mie lezioni in classe sono online su Udacity.com gratuitamente. Puoi diventare un fondatore guardando i video? Forse, ma i fondatori sono più vicini agli artisti di qualsiasi altra professione. Quindi puoi diventare un artista leggendo di arte? Puoi imparare l'imprenditorialità senza seguire un corso pratico esperienziale o, meglio, essere effettivamente parte di una startup? Bene, puoi leggere molto sull'imprenditorialità e imparare la teoria, ma è come leggere di pittura, scultura o musica. Hai bisogno di teoria e pratica, molta pratica.

PB: L'etica nell'imprenditorialità farà parte del più ampio curriculum di imprenditorialità come un'educazione generale alle arti liberali? L'etica è qualcosa che porti nel tuo corso Lean LaunchPad o nel tuo corso ENGR 245?

SB: Penso che l'etica sia una componente fondamentale mancante della maggior parte dei curricula aziendali. A Stanford, Tom Byers, che gestisce il programma di innovazione e imprenditorialità all'interno della scuola di ingegneria, ne ha fatto un grosso problema e ora fa parte del curriculum. Tom ha aggiunto una lezione sull'etica imprenditoriale.

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Tuttavia, il problema con l'insegnamento dell'etica imprenditoriale è lo stesso dell'insegnamento dell'etica aziendale: tutto è fantastico in teoria fino a quando lo sxxt colpisce il fan. Quando non hai alcun controllo e contrappeso, cioè quando il governo non sta davvero prestando attenzione o non ci sono conseguenze, tendi a prendere persone che giocano con il sistema, siano aziende o imprenditori e innovatori.

È esattamente come se guidassi su un'autostrada e raggiungi un'unione e le persone tagliano la linea e tu dici: "Che diavolo sto facendo aspettando l'unione mentre le persone stanno tagliando?" Poi tutti gli altri iniziano a farlo e pensi "Perché sono l'unica persona che sta aspettando pazientemente?" C'è una componente sociale su qual è la norma per il comportamento.

Non è che abbiamo bisogno di una bambinaia, ma se non c'è alcuna applicazione, possiamo insegnare l'etica tutto ciò che vogliamo, ma le persone tendono a devolvere al minimo comune denominatore.

PB: Come si è evoluta l'innovazione nelle grandi aziende negli ultimi 10 anni? Parli di “teatro dell'innovazione” nelle grandi aziende. Qual è la tendenza in termini di aziende che sviluppano culture di innovazione e programmi per imprenditori?

SB: Se sei una grande azienda, il mondo si è capovolto. Con il senno di poi, il 20° secolo è stato l'età dell'oro per le corporazioni. Oggi le aziende devono affrontare cinque sfide che non hanno mai dovuto affrontare:

Sfida uno – Come le aziende scoprono ogni giorno, il web ha cambiato tutto. Canali di distribuzione, fedeltà al marchio, ecc.

Sfida due: le grandi aziende hanno a che fare con startup finanziate con capitali inimmaginabili. In passato, l'idea di una startup con più capitale di una società esistente era una fantasia. Ma oggi se sono una startup e sto raccogliendo cento milioni di dollari o miliardi di dollari, come Uber, Airbnb o Tesla, posso affrontare un intero settore.

Sfida tre – Oggi, gli investitori finanziano volentieri le startup per fare qualsiasi cosa fin dal primo giorno. Qualsiasi cosa. Compreso infrangere la legge. Tesla, Airbnb, Uber, tutti si basavano su: "Beh, e se dicessimo 'al diavolo la legge'. Quanto sarebbe grande questa opportunità?"

Nel 20° secolo nessun venture capitalist l'avrebbe finanziato. Nel 21° secolo tirarono fuori i loro piccoli ombretti e calcolatrici e dissero: “Ah! Se ci riusciamo davvero, qui c'è un'azienda da 10 miliardi di dollari".

Al contrario, per quanto una società voglia farlo, la prima cosa che accadrà è che il tuo consulente legale generale nel tuo ufficio ti dirà: "Voglio vedere che aspetto hai in una tuta carceraria". Perché un'azienda non può fare le cose che può fare una startup.

Sfida quattro – In una startup, il 100% dell'azienda è focalizzato sull'innovazione e l'imprenditorialità. In una grande azienda, il 99% dell'azienda si concentra sull'esecuzione dell'attuale modello di business costruendo processi e procedure ripetibili. E una percentuale molto piccola è focalizzata sull'innovazione. Potrei continuare a scorrere la lista.

Sfida cinque – In una startup, se vinci, è una vincita di miliardi di dollari. In una grande azienda, per l'individuo, non esiste un tale pagamento.

PB: Tuttavia, ci sono alcune aziende che si evolvono, che ruotano e apportano i giusti cambiamenti. Quello di cui stai parlando, "Una grande azienda non è una startup", non significa necessariamente che seguirà la strada del dodo. Cosa stanno facendo le aziende oltre il teatro dell'innovazione?

SB: Volevo solo darti l'impostazione del perché è più difficile per le aziende. Non perché non possono farlo. Nonostante tutte le cose che ho appena citato, ci sono grandi aziende che hanno capito come costruire ecosistemi di innovazione. La mia preferita è una società privata chiamata WLGore & Associates. Fondamentalmente realizzano prodotti in PTFE espanso come i tessuti GORE-TEX. Ma hanno portato quella tecnologia di base oltre i tessuti in più mercati: medico, filtrazione, fibre, cavi, ecc. Hanno un processo di innovazione continua: una pipeline di innovazione. Ma questo tipo di innovazione richiede una leadership che capisca che quello è il loro obiettivo. Se oggi sei l'amministratore delegato di una grande azienda, il problema è che hai a che fare con molti problemi, non solo con l'innovazione.

• Uno: "Come faccio a trattare con gli investitori attivisti che vogliono smontare la mia azienda e venderla a pezzi?"
• Due: “Ho sentito parlare di queste cose sull'innovazione, ma se gestisco un'azienda di 10.000 persone, le mie competenze riguardano l'esecuzione, non l'innovazione. Potrei darti qualche cenno con la testa sull'innovazione, ma davvero non ce l'ho nel mio DNA".
• Tre: le aziende sono guidate da processi e procedure, quegli stessi processi e procedure strangolano l'innovazione nella sua culla. Affinché l'innovazione abbia successo all'interno di una grande azienda, è necessario un insieme parallelo di processi, non per sostituire quelli esistenti, ma per operare su una corsia preferenziale.

Alcune aziende hanno capito come farlo, non solo internamente, ma semplicemente acquisendo quelle che lo fanno. Quindi, se pensi a come una grande azienda può innovare, potrebbe costruire, acquistare, collaborare, concedere licenze. Tutte le parti del loro set di strumenti in cui le startup non hanno queste opportunità. Fondamentalmente, le startup stanno solo costruendo.

PB: Le grandi aziende hanno una serie di strumenti che utilizzano per l'innovazione. Un'area sono le sfide dell'innovazione e le sfide delle idee per inventare mille nuove idee. Una seconda opzione è che le aziende forniscano acceleratori in cui invitano le startup a candidarsi per far parte del loro programma di accelerazione. Un terzo sono gli incubatori e gli spazi dei maker. Li vedi come programmi di innovazione che possono funzionare? Ci stanno spendendo un sacco di soldi.

SB: No. Quello che hai appena descritto è il teatro dell'innovazione. Queste sono attività di innovazione, non risultati. La parte difficile in un'azienda non è ottenere una demo o impostare un acceleratore interno, ma ottenere qualcosa consegnato attraverso il tuo canale di vendita esistente. Cosa ci vuole per ottenere da quella demo nel tuo gruppo di ingegneri, per essere consegnato come prodotto nel tuo canale di vendita esistente? Ed è qui che stanno le difficoltà. Ti imbatti in: "Beh, aspetta un minuto, questo non è nel nostro budget o programma". "Aspetta un minuto, questo è in conflitto con la nostra linea di prodotti esistente." "Questo metterà fuori mercato il nostro prodotto più redditizio" o "Non abbiamo nemmeno una forza vendita che sappia come vendere questa cosa".

Un buon numero di aziende si concentra sulla parte facile, che è "Diamoci un incubatore/acceleratore". La parte difficile è: "Come possiamo fornire qualcosa con velocità e urgenza?" Ad esempio, quando insegno questo per il governo, il nostro obiettivo è l'innovazione che viene implementata e messa in campo, non le dimostrazioni. (Sì, potresti aver bisogno di una demo per convincere qualcuno a finanziare il tuo programma, ma la demo non è l'obiettivo: la consegna lo è.) Le aziende hanno più demo di quante ne avranno mai bisogno. Ma in realtà l'obiettivo di un programma di innovazione di successo è capire come distribuire qualcosa superando il difficile schema politico di chi possiede cosa, e in che modo questo differisce da quello che già abbiamo e da quale budget verrà , e "questo non è programmato" e "aspetta un minuto, non soddisfa i nostri standard di qualità" e "stiamo per rovinare il nostro marchio"?

Come risolviamo questi problemi? E questo non significa che non sia risolvibile. Significa solo che l'approccio "Facciamo una festa" mi ricorda i vecchi film di Andy Hardy di "Facciamo uno spettacolo". Ok, abbiamo uno spettacolo, e adesso?

L'"ora che cosa" è che ci manca una dottrina dell'innovazione aziendale .

PB: Leggerò una tua citazione: “Crediamo che il prossimo grande passo sia convincere i team di leader a pensare al processo di innovazione da un capo all'altro. Cioè, per visualizzare l'intero flusso di come e da dove viene generata un'idea - la fonte - fino alla distribuzione - come metterla nelle mani dell'utente". Hai anche parlato di uno stack di innovazione e di innovazione operativa, che è assente e così difficile da implementare. Cosa ha spinto queste intuizioni?

SB: Ecco cosa ho osservato. Le grandi aziende e le agenzie governative hanno sempre avuto innovazione, ma è quella che io chiamo "innovazione eroica". Cioè, non c'era alcun processo, nessuna procedura, ma si sentono sempre storie di qualcuno che è riuscito a far uscire dalla porta un nuovo prodotto o un'idea. Tendiamo a celebrare quelli senza che nessuno pensi mai: "Beh, aspetta un minuto. Forse il problema è il fatto che non ci siano processi formali di innovazione, non che siano successe cose eroiche".

Negli ultimi due anni, il mio lavoro, il lavoro di Eric Ries, il lavoro di Alexander Osterwalder, si sono tutti concentrati sulla costruzione di un corpus di conoscenze professionali – la dottrina – intorno all'innovazione. E come parte di ciò abbiamo sviluppato una serie di strumenti che potrebbero essere utilizzati per cercare modelli di business. Le aziende hanno adottato questa dottrina dell'innovazione e strumenti di avvio e hanno eseguito acceleratori e altro. Il problema è che all'interno di una grande azienda non esisteva ancora un processo di implementazione dell'innovazione end-to-end.

Quello che abbiamo inventato l'anno scorso si chiama Innovation Pipeline, un processo all'interno di un'azienda o di un'agenzia governativa che dice: “Iniziamo con l'approvvigionamento dell'innovazione. E quindi crea un processo per portarlo fino alla consegna o all'implementazione. Quali sono i passaggi interni che dobbiamo intraprendere che sono diversi da come l'ingegneria costruisce i prodotti oggi?"

Questa pipeline end-to-end ha un paio di passaggi. Il primo passo è da dove provengono le idee o la tecnologia. Possono provenire dall'interno dell'azienda, dall'esterno come acquisizioni, università, ecc. Il secondo passaggio è "Quale problema stiamo risolvendo?" che chiamiamo cura del problema. “È un vero problema o è un bel pezzo di tecnologia appariscente? Come diamo la priorità a tutte le cose che stiamo facendo ora all'interno di questa pipeline. E poi come testiamo soluzioni e ipotesi?”

Nel mezzo di questa pipeline c'è la metodologia I-Corps Lean LaunchPad per la scoperta e la convalida dei clienti. Successivamente, come lo incubamo e poi come lo trasferiamo e lo integriamo con le nostre organizzazioni di ingegneria e vendita esistenti per fornire questo materiale. È un processo end-to-end.

Al contrario, un incubatore e acceleratore è un'attività puntuale.

Mentre insegnavamo alle organizzazioni questo processo end-to-end della pipeline di innovazione, ci siamo resi conto che in ognuno di questi passaggi il team si evolve. All'inizio di quella pipeline potresti avere un innovatore, un tecnologo in ricerca e sviluppo. È fantastico, ma ora sappiamo che nelle startup o nelle grandi aziende gli innovatori non fanno accadere sxxt. Inventano cose.

In genere, per collaborare con l'innovatore nel primo passaggio, è necessario trovare un imprenditore. Un imprenditore all'interno di un'azienda è qualcuno che sa come portare le cose oltre il traguardo all'interno della burocrazia. È molto diverso dall'innovatore. L'errore che tendiamo a fare è: "Oh, insegniamo agli innovatori come farlo". Ma gli innovatori non sono quasi mai imprenditori. Puoi far loro apprezzare gli imprenditori, ma non sono le stesse persone.

PB: Una sfida di tendenza per i direttori dei programmi di imprenditorialità universitaria è costruire un ecosistema imprenditoriale. Questi direttori esecutivi stanno lottando per decidere: "Cosa devo costruire dopo? Quale programma aggiungo dopo?" C'è un modo per adottare il tuo approccio e indirizzarlo alla costruzione di ecosistemi di imprenditorialità universitaria?

SB: Un esempio di ciò di cui hai appena parlato è il trasferimento tecnologico e il gruppo di rischio presso la Columbia University, gestito da Orin Herskowitz. Orin ha creato sette diversi programmi dai programmi Lean LaunchPad e Hacking for Defense. Nell'energia e nelle biotecnologie e nei dispositivi e quant'altro. Fondamentalmente, usando questa pedagogia e costruendo un intero ecosistema attorno ad essa. È davvero impressionante. L'organizzazione per il trasferimento tecnologico della Columbia è un modello di come le università potrebbero voler pensare agli ecosistemi dell'imprenditorialità.

Gli altri pensatori di spicco con cui dovresti parlare sono Tom Byers e Tina Seelig a Stanford. Stanford, Tom e Tina e il loro programma STVP sono ancora ground zero per i programmi di imprenditorialità nel mondo.

Da tenere d'occhio anche Stephen Spinelli che ha appena assunto la carica di presidente di Babson. Tra Spinelli, Orin e Tom e Tina penso che ti farai un'idea dei programmi di imprenditorialità universitaria all'avanguardia. Se vuoi parlare con persone che stanno inventando il futuro piuttosto che parlarne, inizierei con queste tre università.

PB: Come possono le aziende collaborare più strettamente con le università? Come possono attingere al talento dell'imprenditoria studentesca per sviluppare il tipo di iniziative dirompenti che le aziende desiderano? Invece di aspettare che succeda qualcosa. Come puoi creare una pipeline con le università locali o anche virtualmente con le università?

SB: Per decenni le aziende sono state il principale acquirente della ricerca universitaria attraverso il trasferimento tecnologico. E le aziende erano la calamita per le università migliori e per gli studenti più brillanti. Non più. Nel 21° secolo le aziende non competono più per questa tecnologia e talento con i loro colleghi aziendali, ma con le startup. Per attingere ai talenti universitari, i programmi di innovazione aziendale devono essere più di un ripensamento. La leadership aziendale deve fare del proprio impegno interno per l'innovazione un faro per il talento che desidera.