Perché Uber è la vendetta dei fondatori
Pubblicato: 2017-11-16Inosservato e non annunciato, l'equilibrio di potere tra gli amministratori delegati delle startup e i loro investitori è radicalmente cambiato
I CEO di Uber, Zenefits, Tanium e Lending Club di società con capitalizzazioni di mercato di miliardi di dollari sono stati nelle notizie – e non in senso positivo. Questo sembra accadere sempre di più. Perché questi fondatori riescono a rimanere in giro?
Perché l'equilibrio di potere si è spostato drammaticamente dagli investitori ai fondatori.
Ecco perché genera un cattivo comportamento del CEO.
Inosservato e non annunciato, l'equilibrio di potere tra gli amministratori delegati delle startup e i loro investitori è radicalmente cambiato.
- Le IPO/M&A senza profitto (o, a volte, entrate) sono diventate la norma
- Il processo di avvio è diventato demistificato: le informazioni sono ovunque
- I cicli tecnologici sono diventati un tapis roulant e, per sopravvivere, le startup devono essere in un ciclo di innovazione continuo
- I VC in competizione per investimenti in unicorno hanno dato ai fondatori il controllo del consiglio di amministrazione
Liquidità tecnologica del 20° secolo = offerta pubblica iniziale
Nel 20° secolo le aziende tecnologiche e i loro investitori hanno fatto soldi attraverso un'offerta pubblica iniziale (IPO). Per trasformare le azioni della tua azienda in contanti, hai ingaggiato una banca d'investimento di prim'ordine (Morgan Stanley, Goldman Sachs) e/o i loro connazionali della Silicon Valley (Hambrecht & Quist, Montgomery Securities, Robertson Stephens).
In genere, questo calibro di banchieri non ti parlerebbe a meno che la tua azienda non avesse cinque trimestri redditizi per aumentare le entrate. E dovevi convincere i banchieri che avevi una possibilità credibile di avere altri quattro trimestri redditizi dopo la tua IPO. Niente di tutto ciò era legge, e nulla di scritto lo richiedeva; questo era proprio il modo in cui queste aziende facevano affari per proteggere i loro grandi clienti istituzionali che avrebbero acquistato le azioni.
Venticinque anni fa, per diventare pubblico dovevi vendere roba, non solo acquisire utenti o avere prodotti freemium. Le persone dovevano effettivamente pagarti per il tuo prodotto. Ciò richiedeva un processo di vendita ripetibile e scalabile, che richiedeva uno staff di vendita professionale e un prodotto sufficientemente stabile da non essere restituito dai clienti.
Assumi un CEO per diventare pubblico
Il più delle volte, un CEO fondatore non aveva l'esperienza per fare queste cose. Le stesse competenze che hanno dato vita all'azienda ora erano degli handicap per la sua crescita. La mancanza di credibilità/esperienza di un fondatore nella crescita e nella gestione di una grande azienda ha ostacolato un'azienda che voleva quotarsi in borsa. Nel 20° secolo, gli amministratori delegati fondatori sono stati spesso rimossi in anticipo e sostituiti da "tute" : dirigenti esperti di grandi aziende paracadutati dagli investitori dopo che il prodotto/mercato era adatto a scalare le vendite e rendere pubblica l'azienda.
I VC assumerebbero un CEO con un track record che sembrava e si comportava come il tipo di CEO che i banchieri di Wall Street si aspettavano di vedere nelle grandi aziende.
Un CEO portato da una grande azienda è arrivato con tutti gli equipaggiamenti della grande azienda - organigrammi, dipartimenti delle risorse umane con processi formali e manuali di procedura, metodologia formale di ingegneria a cascata, piani di compensazione delle vendite, ecc. - tutte cose fantastiche quando si esegue e si ridimensiona un modello di business conosciuto. Ma l'arrivo del CEO ha significato la fine dei tempi dell'azienda come startup e della sua cultura dell'innovazione rapida.
Controllo del Consiglio
Per tre decenni (1978-2008), gli investitori hanno controllato il consiglio. Questa era era un "mercato del compratore" - c'erano più buone aziende che cercavano di ottenere finanziamenti che non c'erano VC. Pertanto, gli investitori potrebbero stabilire i termini. Un consiglio pre-IPO di solito aveva due fondatori, due VC e un membro "indipendente". (Il ruolo del membro indipendente era tipico di dire al CEO fondatore che i VC stavano assumendo un nuovo CEO.)
Sostituire il fondatore quando l'azienda aveva bisogno di scalare era la procedura operativa quasi standard. Tuttavia, non c'era modo per i fondatori di condividere queste informazioni con altri fondatori (questa era la vita prima di Internet, degli incubatori e degli acceleratori). Mentre per i VC questo era solo un passaggio necessario nel processo per rendere pubblica un'azienda, più e più volte i fondatori per la prima volta sono rimasti scioccati, sorpresi e arrabbiati quando è successo. Se il fondatore era fortunato, poteva rimanere come presidente o CTO. In caso contrario, ha raccontato storie di come "i VC hanno rubato la mia azienda".
Ad essere onesti, non c'era molta alternativa. La maggior parte dei fondatori era tristemente incapace di gestire aziende che crescevano. È difficile da immaginare, ma nel 20° secolo non c'erano blog o libri sulle startup da leggere e le business school (gli unici luoghi in cui si insegnava l'imprenditorialità) credevano che la cosa migliore da insegnare alle startup fosse come scrivere un business plan. Nel 20° secolo, l'unico modo per i fondatori di ottenere una formazione era fare apprendistato in un'altra startup. E lì avrebbero osservato il modello canonico in azione mentre un dirigente esperto sostituiva il fondatore.
Cicli tecnologici misurati in anni
Oggi diamo per scontate nuove app e dispositivi IoT che appaiono apparentemente dall'oggi al domani e raggiungono decine di milioni di utenti, e altrettanto rapidamente cadono in disgrazia. Ma nel 20° secolo, dominato da hardware e software, le oscillazioni tecnologiche all'interno di un mercato esistente sono avvenute lentamente, impiegando anni, non mesi. E mentre sono stati creati nuovi mercati (cioè il mercato dei PC desktop), erano relativamente rari.
Ciò significava che l'eliminazione del fondatore e la cultura dell'avvio responsabile dell'innovazione iniziale non danneggiavano le prospettive a breve o addirittura a medio termine di un'azienda. Un'azienda potrebbe rendere pubblica la sua ondata iniziale di innovazione, quindi continuare per anni sulla sua tecnologia attuale. In questo ambiente aziendale, l'assunzione di un nuovo CEO che avesse esperienza nella crescita di un'azienda attorno a un'unica innovazione tecnica è stata una decisione razionale per gli investitori di rischio.
Tuttavia, quasi come un meccanismo a orologeria, l'inevitabile prossimo ciclo di innovazione tecnologica coglierebbe di sorpresa queste startup ora pubbliche e i loro consigli di amministrazione. Poiché il nuovo CEO aveva creato un team capace e a proprio agio nell'esecuzione di un modello di business esistente, l'azienda avrebbe fallito o sarebbe stata acquisita. Dal momento che gli investitori iniziali di venture capital avevano incassato vendendo le loro azioni nei primi anni, non avevano alcun interesse a lungo termine in questo risultato.
Non tutte le startup sono finite in questo modo. Bill Hewlett e David Packard hanno imparato sul lavoro. Così hanno fatto Bob Noyce e Gordon Moore alla Intel. Ma la maggior parte delle società tecnologiche quotate in borsa intorno al 1979-2009, con VC professionisti come investitori, ha affrontato questa sfida.
Fondatori al posto di guida
Quindi, come siamo passati dai VC che hanno scartato i fondatori ai fondatori che ora gestiscono grandi aziende? Si sono verificati sette cambiamenti principali:
È diventato accettabile diventare pubblici o essere acquisiti senza profitto (o addirittura entrate)
Nel 1995 Netscape ha cambiato le regole sulla quotazione in borsa. A poco più di un anno, l'azienda e il suo fondatore 24enne hanno assunto un CEO esperto, ma poi hanno fatto qualcosa che nessun'altra azienda tecnologica aveva mai fatto: è diventata pubblica senza alcun profitto. Ridi quanto vuoi, ma all'epoca questo era inaudito per un'azienda tecnologica. L'IPO di Netscape ha lanciato il boom delle dot-com. Improvvisamente le aziende tecnologiche sono state valutate in base a ciò che un giorno avrebbero potuto offrire. (La versione odierna è Tesla, ora più preziosa di Ford.)
Ciò significa che la liquidità per gli investitori di oggi spesso non richiede il lungo e paziente ridimensionamento di un'azienda redditizia. Mentre le metriche del 20° secolo erano entrate e profitti, oggi è normale che le aziende vengano acquisite per la loro base di utenti. (L'acquisizione di WhatsApp da circa 20 miliardi di dollari da parte di Facebook, una startup di 5 anni che aveva un fatturato di 10 milioni di dollari, non aveva senso finché non ti sei reso conto che Facebook stava pagando per acquisire 300 milioni di nuovi utenti.)
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L'informazione è ovunque
Nel 20° secolo l'apprendimento delle migliori pratiche di un CEO di startup era limitato dalla larghezza di banda del tuo caffè. Cioè, hai imparato le migliori pratiche dal tuo consiglio e prendendo un caffè con altri CEO più esperti. Oggi, ogni fondatore può leggere tutto ciò che c'è da sapere sulla gestione di una startup online. Incubatori e acceleratori come Y-Combinator hanno istituzionalizzato la formazione esperienziale nelle migliori pratiche (adattamento prodotto/mercato, pivot, sviluppo agile, ecc.); fornire tutoraggio esperto e pratico; e offrire una rete crescente di CEO fondatori. Il risultato è che gli amministratori delegati di oggi hanno esponenzialmente più informazioni rispetto ai loro predecessori. Questo è ironicamente parte del problema. Leggere, ascoltare e imparare a costruire un'azienda di successo non è lo stesso di averlo fatto. Come vedremo, informazione non significa esperienza, maturità o saggezza.
I cicli tecnologici si sono compressi
Il ritmo del cambiamento tecnologico nel secondo decennio del 21° secolo è inarrestabile. È difficile pensare a una tecnologia hardware/software o scientifica che domini il suo spazio per anni. Ciò significa che le nuove società sono a rischio di continue interruzioni prima che i loro investitori possano incassare.
Per rimanere in attività nel 21° secolo, le startup fanno quattro cose che le loro controparti del 20° secolo non hanno fatto:
- Un'azienda non è più costruita su una singola innovazione. Deve essere continuamente innovato - e chi è il migliore per farlo? I fondatori.
- Per innovare continuamente, le aziende devono operare a velocità di avvio e tempi di ciclo molto più lunghi rispetto alle loro controparti del 20° secolo. Ciò richiede il mantenimento di una cultura di avvio per anni – e chi è meglio per farlo? I fondatori.
- L'innovazione continua richiede l'immaginazione e il coraggio di sfidare le ipotesi iniziali del tuo attuale modello di business (canale, costi, clienti, prodotti, catena di fornitura, ecc.). Ciò potrebbe significare competere e, se necessario, uccidere i tuoi stessi prodotti. (Pensa al ciclo inarrestabile dell'innovazione dell'iPod rispetto all'iPhone.) I CEO professionisti che eccellono nella crescita delle attività esistenti trovano questo estremamente difficile. Allora chi è il migliore per farlo? I fondatori.
- Infine, le startup del 20° secolo hanno licenziato gli innovatori/fondatori quando sono cresciuti. Oggi hanno bisogno che questi visionari rimangano con l'azienda per stare al passo con il ciclo dell'innovazione. E dato che l'acquisizione è un potenziale per molte startup, gli acquirenti aziendali spesso cercano startup che possano aiutarli a innovare continuamente creando nuovi prodotti e mercati.
VC favorevoli ai fondatori
È probabile che un VC del 20 ° secolo avesse un MBA o un background finanziario. Alcuni, come John Doerr di Kleiner Perkins e Don Valentine di Sequoia, avevano esperienza operativa in una grande azienda tecnologica, ma nessuno aveva effettivamente avviato un'azienda. Fuori dalla bolla delle dot-com all'inizio del 21° secolo, nuovi VC sono entrati in gioco, questa volta con l'esperienza di avvio. Il momento spartiacque è stato nel 2009 quando il co-fondatore di Netscape, Marc Andreessen, ha formato una società di venture capital e ha iniziato a investire nei fondatori con l'obiettivo di insegnare loro come essere CEO a lungo termine. Andreessen si è reso conto che il gioco era cambiato. L'innovazione continua era qui per restare e solo i fondatori, non i dirigenti assoldati, potevano giocare e vincere. Fondatore-friendly è diventato un vantaggio competitivo per la sua azienda Andreessen Horowitz. Nel mercato di un venditore, altri VC hanno adottato questa strategia "investi nel fondatore".
Gli unicorni hanno creato un mercato del venditore
Società private con una capitalizzazione di mercato superiore al miliardo di dollari – chiamate Unicorns – erano sconosciute nel primo decennio del 21° secolo. Oggi ce ne sono quasi 200. I VC con grandi fondi (~>$ 200 milioni) hanno bisogno di investimenti in Unicorns per far funzionare il proprio modello di business.
Mentre il numero di società di VC tradizionali si è ridotto dal picco della bolla delle dot-com, il numero di fondi che cercano affari è cresciuto. Angel e Seed Funds hanno usurpato il ruolo di quelli che erano gli investimenti di serie A. E nelle fasi successive un'esplosione di VC aziendali e hedge fund ora vogliono entrare nei prossimi unicorni.
Un calcolo approssimativo dice che un'azienda VC deve restituire quattro volte la sua dimensione del fondo per essere considerata una grande azienda. Pertanto, un VC con un fondo di $ 250 milioni (5 volte la dimensione di un fondo VC medio di 40 anni fa) dovrebbe restituire $ 1 miliardo. Ma i VC possiedono solo il 15% circa di una startup quando viene venduta/diventata pubblica (i numeri variano ampiamente). Solo facendo i conti, $ 1 miliardo/15% significa che il fondo VC ha bisogno di $ 6,6 miliardi di uscite per realizzare quel ritorno 4x. La fredda e dura matematica di "grandi fondi hanno bisogno di grandi uscite" è il motivo per cui i VC sono stati intrappolati nel chiedere letteralmente l'elemosina per entrare in accordi di unicorno.
I fondatori tolgono i soldi dal tavolo
Nel 20° secolo, l'unico modo in cui il fondatore guadagnava soldi (oltre allo stipendio) era quando l'azienda diventava pubblica o veniva venduta. I fondatori insieme a tutti gli altri dipendenti avrebbero conferito le loro azioni in 4 anni (guadagnando 1/48 al mese). Dovevano rimanere in giro per almeno un anno per ottenere il primo quarto delle loro azioni (questo era chiamato "scoglio"). Oggi non ci sono più regole rigide e veloci. Alcuni fondatori hanno una maturazione di tre anni. Alcuni non hanno scogliera. E alcuni hanno accordi specifici su cosa succede se vengono licenziati, retrocessi o l'azienda viene venduta.
Nell'ultimo decennio, man mano che il tempo trascorso dalle startup a rimanere private si è allungato, sono emersi mercati secondari, dove le persone possono acquistare e vendere azioni prima dell'IPO. Questo è spesso un modo per i fondatori e i primi dipendenti di trasformare alcune delle loro azioni in contanti prima di un'IPO o di una vendita dell'azienda.
Un ultimo ma molto importante cambiamento che garantisce che i fondatori possano incassare in anticipo è "azioni amiche dei fondatori". Ciò consente ai fondatori di vendere parte delle loro azioni (dal 10 al 33%) in un futuro round di finanziamento. Ciò significa che la società non riceve denaro da nuovi investitori, ma va invece al fondatore. La logica è che, poiché le aziende impiegano più tempo per ottenere liquidità, dare ai fondatori alcuni rendimenti in anticipo li rende più disposti a restare e più in grado di fare scommesse per la salute a lungo termine dell'azienda.
I fondatori prendono il controllo del consiglio
Con più VC che inseguono un piccolo pool di grandi affari e tutti i VC che si professano i migliori amici del fondatore, c'è una corsa agli armamenti per essere i più amichevoli. Quasi da un giorno all'altro la posizione del venture capitalist che dettava i termini dell'accordo è scomparsa (almeno per gli accordi "caldi").
Tradizionalmente, in cambio della donazione di denaro alla società, gli investitori ricevevano azioni privilegiate e fondatori e dipendenti possedevano azioni ordinarie. Le azioni privilegiate avevano disposizioni specifiche che davano agli investitori il controllo su quando vendere la società o renderla pubblica, assumendo e licenziando il fondatore, ecc. I VC stanno rinunciando a questi diritti per investire negli unicorni.
I fondatori stanno prendendo il controllo del consiglio di amministrazione rendendo più potenti le azioni ordinarie possedute dai fondatori. Alcune startup creano due classi di azioni ordinarie con ciascuna azione della classe di azioni ordinarie dei fondatori con 10-20 voti. I fondatori possono ora superare i voti degli azionisti privilegiati (gli investitori). Un altro metodo per il controllo del fondatore prevede che i seggi del consiglio detenuti dagli azionisti comuni (i fondatori) contino da 2 a 5 volte di più delle azioni privilegiate degli investitori. Infine, gli investitori stanno rinunciando a disposizioni di controllo del voto protettivo come quando e se raccogliere più denaro, il diritto di investire nei round successivi, da chi raccoglierlo e come/quando vendere la società o renderla pubblica. Ciò significa che la liquidità per gli investitori è ora vincolata ai capricci dei fondatori. E poiché controllano i voti nel consiglio, i fondatori non possono essere rimossi. Questa è una svolta notevole.
In alcuni casi, i VC del 21° secolo sono stati relegati a investitori passivi/osservatori del consiglio di amministrazione.
E questo avvento del controllo dei fondatori sul consiglio di amministrazione della loro azienda è una delle ragioni principali per cui molte di queste grandi aziende tecnologiche sembrano fuori controllo. Sono.
Il dono/maledizione degli amministratori delegati visionari
Le startup gestite da visionari infrangono le regole, infrangono la legge e ribaltano lo status quo (Apple, Uber, AirBnB, Tesla, Theranos, ecc.). Fare qualcosa che le altre persone considerano follia/impossibile richiede parti uguali di narcisismo e una visione messianica della trasformazione tecnologica.
Il cattivo comportamento del CEO e le startup di successo si sono sempre sovrapposte. Steve Jobs, Larry Ellison, Tom Seibel, ecc. avevano tutti il dono/la maledizione di un CEO visionario: potevano vedere il futuro con la stessa chiarezza con cui altri potevano vedere il presente. Poiché lo vedevano con tale chiarezza, la realtà di dover dipendere da altre persone per costruire qualcosa di rivoluzionario era frustrante. E guai al dipendente che ha intralciato il loro modo di consegnare il futuro.
I CEO visionari sono sempre stati il volto della loro azienda, ma oggi con i social media succede più velocemente con un pubblico molto più ampio; i consigli di amministrazione ora devono considerare cosa accadrebbe alla valutazione dell'azienda senza il fondatore.
Con i fondatori ora al controllo delle bacheche degli unicorni, con i soldi in tasca e la stampa che li annuncia come geni che stanno trasformando il mondo, l'arroganza del fondatore e il cattivo comportamento non dovrebbero sorprendere. Prima che i social media mettessero in contatto miliardi di persone, i comportamenti scorretti restavano a porte chiuse. Nel mondo sociale connesso di oggi, i messaggi istantanei e i video condivisi hanno sfondato le porte.
La vendetta dei fondatori - CEO fondatori che agiscono male
Allora perché i consigli di amministrazione di unicorni come Uber, Zenefits, Tanium, Lending Club lasciano che i loro CEO rimangano?
Prima della rapida ascesa di Unicorns, quando i consigli di amministrazione erano ancora al controllo, "incoraggiavano" l'assunzione di "supervisione adulta" dei fondatori. Tre anni dopo l'avvio di Google, hanno assunto Eric Schmidt come CEO. Schmidt era stato CEO di Novell e in precedenza CTO di Sun Microsystems. Quattro anni dopo l'inizio di Facebook, hanno assunto Sheryl Sandberg come COO. Sandberg era stato il vicepresidente delle vendite e delle operazioni online globali. Oggi le tavole di unicorno hanno molta meno leva.
- I VC siedono da 5 a 10 o più schede. Ciò significa che la maggior parte dei VC ha pochissime informazioni sul funzionamento quotidiano di una startup. Il cattivo comportamento spesso passa inosservato fino a quando non fa danni.
- I tradizionali controlli e contrappesi forniti da un consiglio di avvio sono stati abrogati in cambio dell'accesso a un hot deal.
- Poiché gli incentivi VC sono allineati per possedere quanto più possibile un'azienda di successo, entrare in conflitto con un fondatore che ora può impedire ai VC di investire nel prossimo round non è nell'interesse dei VC.
- Il controllo finanziario e legale delle startup ha lasciato il posto alla educata moral suasion poiché i fondatori ora controllano gli unicorni.
- Finché il comportamento del CEO influisce sui loro dipendenti, non sui loro clienti o sulla valutazione, i VC spesso chiudono un occhio.
- Non solo non c'è alcun incentivo finanziario per il consiglio di amministrazione a controllare il comportamento del CEO di unicorno, ma spesso c'è uno svantaggio nel tentativo di farlo
La sorpresa non dovrebbe essere quanti CEO di unicorno si comportano male, ma quanti si comportano comunque bene.
Lezione imparata
- Il rapporto tra VC e Fondatore è radicalmente cambiato
- Le strategie VC "Founder Friendly" hanno aiutato a creare oltre 200 unicorni
- Alcuni VC stanno raccogliendo il rovescio della medaglia delle conseguenze non intenzionali di "Founder Friendly"
- Fino a quando le conseguenze non supereranno le ricompense, continueranno a essere Founder Friendly
[Questo post di Steve Blank è apparso per la prima volta sul sito ufficiale ed è stato riprodotto con il permesso.]