Come ottenere e mantenere con successo un vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo è al centro delle prestazioni di un'organizzazione nei mercati in cui esiste una forte concorrenza. Distingue un'organizzazione dalla concorrenza e apre la strada a margini di profitto più elevati, maggiore ritorno sugli asset e accumulo di risorse preziose.

Ci sono molti modi per ottenere un vantaggio competitivo, ma solo due tipi fondamentali di esso. In questo post, esamineremo il concetto di vantaggio competitivo e i passaggi che un'organizzazione può seguire per ottenere e sostenere il vantaggio competitivo attraverso il vantaggio in termini di costi e la differenziazione.

Cos'è il vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo deriva dal valore che un'organizzazione è in grado di creare per i propri clienti. Può presentarsi sotto forma di prezzi inferiori a quelli offerti dai concorrenti per gli stessi vantaggi o sotto forma di vantaggi unici che controbilanciano un prezzo più elevato. Alla fine, il valore creato per il cliente dovrebbe in primo luogo superare il costo dell'organizzazione per crearlo.

Questo crea un vantaggio sostenibile che consente loro di avere successo nel mercato.

Secondo Michael Porter, ci sono due tipi di vantaggio competitivo;

• Basso costo: un'organizzazione è in grado di produrre i propri prodotti a un costo inferiore rispetto ai suoi concorrenti.
• Differenziazione - dove un'organizzazione è in grado di differenziare i propri prodotti o servizi in termini di qualità, stile, servizio clienti, ecc. creando così un valore superiore ai clienti rispetto alla concorrenza.

Il vantaggio in termini di costi e la differenziazione derivano dalla struttura del settore o dal modo in cui può far fronte alle forze del settore che influenzano la sua redditività (come introdotto nel modello delle cinque forze di Michael Porter) meglio della concorrenza.

Come creare e mantenere un vantaggio competitivo

La creazione di un vantaggio competitivo sostenibile è un processo laborioso che deve essere costantemente seguito. Attieniti ai seguenti passaggi per assicurarti di ottenere e rimanere in testa al campo.

Analizza i concorrenti

Per competere con successo in un settore, un'organizzazione deve comprendere il suo panorama competitivo. Ciò significa raccogliere e analizzare informazioni sui punti di forza, i punti deboli, le strategie, il posizionamento, la proposta di valore, la percezione dei clienti e altro ancora della concorrenza.

Dotati di queste conoscenze, è quindi possibile sviluppare la giusta strategia per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile.

Ulteriori informazioni sulla conduzione di un'analisi competitiva.

Mappa i concorrenti in gruppi strategici

Un'azienda compete principalmente con altre aziende che offrono prodotti o servizi simili e seguono la stessa strategia competitiva generica. Tali aziende che seguono la stessa strategia competitiva in un settore appartengono allo stesso gruppo strategico. Identificare le altre aziende che rientrano nel suo stesso gruppo strategico è importante per un'organizzazione in termini di sviluppo di una strategia per ottenere un vantaggio competitivo.

Ulteriori informazioni sulla mappatura dei gruppi strategici.

Valuta la posizione più interessante nel settore

Sulla base della tua analisi strategica di gruppo, ora sai chi sono i tuoi diretti rivali e dove si trovano. Successivamente, dovresti articolare la tua posizione nel settore per avere successo sul mercato. Definire il tuo posizionamento competitivo aiuterà a identificare le aree di opportunità per la tua attività.

L'analisi delle cinque forze di Michael Porter aiuta a valutare e valutare la forza competitiva e la posizione di un'organizzazione. Il modello delle cinque forze di Porter aiuta le organizzazioni a comprendere l'intensità della concorrenza in un settore, la sua attrattiva e il livello di redditività. Aiuta a identificare dove risiede il potere in una situazione aziendale e quindi a valutare la forza dell'attuale posizione competitiva di un'organizzazione e la forza di una posizione in cui un'organizzazione potrebbe cercare di trasferirsi.

Le cinque forze includono,

• L'ingresso di nuovi concorrenti
• La minaccia di nuovi sostituti
• Il potere contrattuale degli acquirenti
• Il potere contrattuale dei fornitori
• La rivalità tra i concorrenti esistenti

Tre strategie generiche per ottenere un vantaggio competitivo di Michael Porter

La posizione relativa di un'organizzazione in un settore determina se la sua redditività è superiore o inferiore alla media del settore. Anche all'interno di una struttura di settore sfavorevole, un'organizzazione ben posizionata può guadagnare alti tassi di rendimento.

Michael Porter introduce tre strategie generiche per ottenere prestazioni superiori alla media in un settore e creare così un vantaggio competitivo. Le strategie generiche includono la leadership dei costi, la differenziazione e il focus che è diviso in focus sui costi e focus sulla differenziazione.

L'idea alla base del concetto di strategie generiche è che il vantaggio competitivo è al centro di qualsiasi strategia. E per ottenere un vantaggio competitivo, l'organizzazione deve fare una scelta sul tipo di vantaggio competitivo che vuole ottenere e sull'ambito entro il quale raggiungerlo.

Ciascuna delle strategie generiche mette in evidenza diversi metodi in cui è possibile ottenere un vantaggio competitivo.

Leadership di costo

Un'organizzazione che aderisce a questa strategia mira a diventare il produttore a basso costo nel suo settore. Le fonti di vantaggio in termini di costi variano qui da settore a settore e possono includere tecnologia proprietaria, accesso preferenziale alle materie prime, maggiori competenze individuali, routine organizzative migliorate, vantaggi in termini di posizione, efficacia gestionale e altro ancora.

Un produttore a basso costo deve trovare e sfruttare tutte queste fonti di vantaggio in termini di costi. Un'organizzazione in grado di raggiungere e sostenere la leadership complessiva dei costi, può diventare una performance superiore alla media nel suo settore, dato che può ottenere prezzi pari o prossimi alla media del settore.

Offrendo i propri prodotti o servizi a un prezzo simile o inferiore a quello dei concorrenti, le organizzazioni che seguono questa strategia possono mantenere una posizione di basso costo nel proprio settore che, a sua volta, aumenterà il proprio rendimento.

Un leader di costo, tuttavia, deve considerare le basi della differenziazione, perché se il prodotto non è percepito come comparabile o accettabile dai suoi acquirenti, sarà costretto a ridurre i prezzi ben al di sotto dei suoi concorrenti per ottenere vendite. Ciò a sua volta invertirà i vantaggi della sua favorevole posizione in termini di costi.

Differenziazione

Un'organizzazione che segue questa strategia mira a diventare unica nel suo settore lungo determinate dimensioni che sono molto apprezzate dagli acquirenti. In questa strategia, l'organizzazione seleziona attributi specifici che sono considerati importanti dai suoi acquirenti e si posiziona in modo univoco per soddisfare tali esigenze. Viene quindi premiato per la sua unicità con prezzi premium.

Un'organizzazione può ottenere la differenziazione attraverso il prodotto stesso (qualità, prezzo, durata), il suo sistema di consegna, l'approccio di marketing, il servizio clienti e molti altri fattori. La logica alla base della strategia di differenziazione richiede che gli attributi che un'organizzazione sceglie di differenziarsi debbano essere diversi dagli attributi utilizzati dai suoi rivali.

Un'organizzazione in grado di raggiungere e sostenere la differenziazione può avere prestazioni superiori alla media nel suo settore se il prezzo premium che offre può compensare i costi aggiuntivi spesi per essere unica. Un'organizzazione che mira a diventare un differenziatore dovrebbe quindi aderire a modalità di differenziazione che portino a un sovrapprezzo maggiore del costo della differenziazione.

Un differenziatore non dovrebbe ignorare la sua posizione di costo perché c'è la possibilità che i suoi prezzi premium vengano annullati dalla posizione di costo inferiore dei concorrenti. Per ovviare a questo, un differenziatore può ridurre i costi in tutte le aree che non influiscono sulla differenziazione.

Messa a fuoco

Un'organizzazione che segue questa strategia seleziona un segmento del settore e adatta la propria strategia per soddisfare in modo specifico il settore escludendo il resto del mercato. Ottimizzando la propria strategia per un gruppo selezionato di clienti, il focalizzatore mira a ottenere un vantaggio competitivo nel proprio segmento target, sebbene non possa ottenere un vantaggio competitivo complessivo.

La strategia di messa a fuoco ha due varianti;

Focus sui costi: in questo caso, l'organizzazione cerca un vantaggio in termini di costi nel proprio segmento target sfruttando il proprio comportamento in termini di costi

Focus sulla differenziazione: qui l'organizzazione cerca la differenziazione nel suo segmento target sfruttando le esigenze speciali degli acquirenti

Come misurare e analizzare il vantaggio competitivo

Il modello della catena del valore di Michale Porter può essere utilizzato come strumento per diagnosticare il vantaggio competitivo e trovare modi per migliorarlo. La catena del valore divide un'organizzazione nelle attività distinte che svolge nella progettazione, produzione, commercializzazione e distribuzione dei suoi prodotti e aiuta a identificare i collegamenti tra le attività che sono fondamentali per ottenere un vantaggio competitivo.

Il modello di catena del valore di Porter divide queste attività in due categorie,

• Le attività primarie sono le attività coinvolte nella creazione fisica del prodotto, nella sua vendita e trasferimento agli acquirenti e nell'assistenza post-vendita.
• Attività di supporto ; queste sono le attività che supportano le attività primarie e l'un l'altro fornendo input acquistati, tecnologia, risorse umane e varie funzioni a livello di organizzazione.

L'analisi della catena del valore aiuta a comprendere le attività più preziose e che dovrebbero essere ottimizzate per ottenere un vantaggio competitivo. L'azienda può quindi ottimizzare le attività primarie che rappresentano la quota maggiore dei costi di produzione e aumentare i margini di profitto. L'analisi può anche rivelare le attività di supporto che potrebbero utilizzare una maggiore spesa per generare un valore migliore.

Analisi del vantaggio competitivo

Ecco come analizzare la catena del valore della tua organizzazione in base a come vuoi sviluppare un vantaggio competitivo (leadership o differenziazione dei costi).

Leadership di costo

Al fine di ridurre i costi delle attività aziendali interne,

• In primo luogo, identificare le attività primarie e di supporto coinvolte nello sviluppo e nella fornitura di prodotti e servizi.
• Determinare l'importanza di ogni attività in termini di costo di produzione. Le attività che consumano una grande percentuale del costo totale di produzione dovrebbero essere affrontate per prime.
• Identifica i fattori di costo alla base di ogni attività analizzando il modo in cui utilizzano le risorse aziendali.
• Tracciare le connessioni tra le attività per comprendere meglio i ruoli che ciascuna svolge nella catena del valore complessiva. Ciò ti consentirà di rilevare problemi come il modo in cui la riduzione del costo di un'attività farebbe aumentare il costo di un'attività collegata.
• Ora che hai compreso i fattori di costo e i processi inefficienti nella catena del valore, puoi prendere decisioni informate su come migliorarli e ridurre i costi di produzione.

Differenziazione

Un'organizzazione che segue una strategia di differenziazione può effettivamente creare più valore per l'acquirente aggiungendo caratteristiche del prodotto e migliorando la soddisfazione del cliente seguendo i passaggi seguenti.

• Identificare le attività nella catena del valore che contribuiscono maggiormente alla creazione di valore per il cliente.
• Valuta le strategie di differenziazione per migliorare il valore del cliente. Strategie come l'aggiunta di più funzionalità del prodotto, il miglioramento del servizio clienti e la reattività e l'offerta di prodotti complementari possono essere utilizzate per aumentare la differenziazione e il valore del prodotto.
• Identificare la migliore differenziazione sostenibile. La creazione di una migliore differenziazione e valore per il cliente richiede l'uso di molte attività e strategie interconnesse. Utilizzare la migliore combinazione di essi per perseguire un vantaggio di differenziazione sostenibile.

Ora tocca a te sviluppare una strategia di vantaggio competitivo

Ottenere un vantaggio competitivo significa attrarre più clienti, realizzare più profitti, restituire più valore agli azionisti rispetto alle organizzazioni rivali. Un'azienda può effettivamente ottenere un vantaggio competitivo in due modi; riducendo i propri costi e aggiungendo più valore ai propri prodotti o servizi differenziandosi così dalla concorrenza.

Ci auguriamo che questo post ti aiuti a sviluppare la tua strategia per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile. Hai qualcosa da aggiungere? Fateci sapere nei commenti qui sotto.