Qual è la teoria della leadership di contingenza?

Lo sviluppo della scienza gestionale ha portato alla nascita di un’ampia gamma di ipotesi riguardanti i leader definendone l’ambito, le prestazioni e il ruolo in un’azienda. Tuttavia, questa è il tipo di domanda a cui non potremo mai rispondere in modo inequivocabile: entrano in gioco troppi fattori (dalle esigenze della squadra, alle personalità dei leader, alla situazione stessa che ognuno di noi si trova ad affrontare).

Tuttavia, è saggio riconoscere questi presupposti e trarne il meglio. Molte teorie sulla leadership sono emerse in questo modo e una di queste è la cosiddetta teoria della leadership contingente. Oggi ci concentreremo su questa teoria definendola, mostrando come metterla in pratica e sottolineandone i pro e i contro.

Cos’è la teoria della leadership contingente?

La teoria della leadership di contingenza è stata sviluppata dallo psicologo austriaco Fred Fiedler negli anni ’60. Questo professore, che ha studiato le personalità dei leader (soprattutto dei leader militari), ha concluso che ogni leader ha uno stile di gestione unico, dipendente dalle esperienze di vita individuali, che è estremamente difficile da cambiare o influenzare.

Tuttavia, Fiedler ha riconosciuto che il modo naturale di svolgere il ruolo di leader non sempre si adatta alla situazione. Pertanto, ha riconosciuto che non esiste uno stile di gestione valido per tutti e che funzioni in ogni caso e che una persona che ricopre un ruolo di questo tipo in un’organizzazione dovrebbe sapere esattamente quale stile è e decidere se è appropriato (“beneficial management”). ”) per la situazione.

Come applicare la teoria della leadership contingente?

Il modello creato da Fiedler richiede il confronto di due elementi: il proprio stile di leadership con la situazione in questione. Di seguito spieghiamo come farlo.

1. Stile di gestione naturale – 1 aspetto chiave

Fiedler ha sviluppato una scala speciale per aiutare i leader a esaminare quale tipo di stile di gestione li caratterizza. Il suo utilizzo consiste nel valutare il dipendente con cui ci piace meno lavorare (indicando su una scala da 1 a 8 quanto le caratteristiche indicate – come amichevole, freddo, ottuso, insincero, tra le altre – lo descrivono).

Il ricercatore ha scoperto che se un leader valuta positivamente il collaboratore meno preferito in base ai criteri indicati, il giudizio riguarda le relazioni (dare sostegno, bravo nella gestione dei conflitti, mostrare empatia, ecc.). Quando, invece, il leader valuta negativamente il collaboratore meno preferito, il giudizio si basa sulla performance (concentrandosi sui compiti assegnati che dovrebbero essere svolti in modo più efficiente ed efficace per raggiungere i risultati attesi). Pertanto, Fiedler ha concluso che un leader può essere orientato alle relazioni o orientato al compito.

2. Favorevolezza della situazione – 2 aspetti chiave

Dopo aver determinato quale stile si ha, è necessario valutare la situazione. Fielder ha sottolineato che tre fattori chiave influenzano l'efficacia della gestione riguardo ad una particolare situazione (influenzando se la situazione è favorevole ad un particolare stile):

• Relazioni leader-dipendenti: quanto migliori sono, maggiore è l'influenza che il leader ha sulla sua squadra,
• La struttura del compito: quanto i singoli membri del team comprendono gli obiettivi e i requisiti,
• Potere posizionale: denota l'influenza che il leader ha attraverso una posizione formale nella gerarchia o un'autorità assegnata da esercitare sui suoi colleghi.
3. Confrontare lo stile con la situazione – prendere una decisione

Sapendo quale stile di gestione naturale si ha e qual è la situazione, si dovrebbe considerare se sarà un “buon leader” in quella particolare questione. Fiedler ha sottolineato che lo stile “orientato al compito” funziona perfettamente in situazioni estreme – cioè altamente favorevoli e altamente sfavorevoli – mentre lo stile “orientato alle relazioni” si adatta a tutti i casi più favorevoli o medi.



La conclusione, però, è che secondo la teoria della leadership contingente, se il tuo stile di leader non è adatto a una determinata situazione, dovresti affidare la gestione di un determinato progetto o team a qualcuno con caratteristiche diverse.

Teoria della leadership contingente e situazionale: dov’è la differenza?

La teoria della leadership contingente viene molto spesso confusa con quella situazionale, ma vale la pena sottolineare la differenza tra le due. Entrambi gli stili sottolineano l'importanza della situazione per la gestione dei singoli individui o dell'intero team.

Tuttavia, la teoria della leadership situazionale presuppone che il leader debba adattare il proprio stile alla situazione e ai bisogni dei dipendenti, tenendo conto di fattori variabili come l’esperienza e il livello di competenza dei dipendenti, la complessità del compito o il supporto del personale. squadra, tra gli altri. La teoria della leadership contingente, invece, presuppone che l’efficacia di un leader dipenda da come il suo stile si adatta alla situazione in questione.

Teoria della leadership contingente – sintesi

Applicare la teoria della leadership contingente di Fiedler richiede di determinare il proprio stile e valutare la favorevole delle situazioni, quindi confrontarle tra loro e decidere se essere un leader o delegare questo ruolo a qualcuno con uno stile diverso. Dovremmo notare che questo approccio incoraggia fortemente i manager a praticare l’autoconsapevolezza, che è essenziale quando si prendono decisioni importanti che riguardano l’intera organizzazione o squadra.

Ha anche il vantaggio di tenere conto della situazione, cosa che la distingue da molte ipotesi che si concentrano esclusivamente sul leader. D’altro canto, presuppone la rigidità (l’immutabilità di una persona), si basa sull’autovalutazione e può scoraggiare le persone che svolgono adeguatamente il proprio ruolo (perché si sentono non adeguate alla situazione). Tutto sommato, la teoria della leadership contingente è una lezione di gestione per tutti i leader, ma non dovrebbero prenderla come un modo ideale di fare le cose.

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Autore: Nicole Mankin

Responsabile delle risorse umane con un'eccellente capacità di creare un'atmosfera positiva e creare un ambiente prezioso per i dipendenti. Ama vedere il potenziale delle persone di talento e mobilitarle per svilupparsi.

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