優秀な従業員を離職させる 8 つの悪い間違い
公開: 2019-04-07企業が犯すミスのほとんどは簡単に回避できます
最高の従業員のエンゲージメントを維持できなければ、最高の従業員を維持することはできません
優秀な従業員を失ったとき、彼らは一気に離れることはありません
優秀な従業員にしがみつくのは大変ですが、そうすべきではありません。 企業が犯すミスのほとんどは、簡単に回避できます。 間違いを犯した場合、最も多くの選択肢を持っている最高の従業員が最初に行動します。
最高の従業員のエンゲージメントを維持できなければ、最高の従業員を維持することはできません。 これは常識のはずですが、十分に一般的ではありません。 CEB の調査によると、優秀な従業員の 3 分の 1 は雇用主から離れていると感じており、すでに新しい仕事を探しています。
優秀な従業員を失った場合、彼らはすぐに離職するわけではありません。 代わりに、彼らの仕事への関心はゆっくりと消えていきます。 キャリアの多くをこの現象の研究に費やしてきた Michael Kibler は、これをブラウンアウトと呼んでいます。 瀕死のスターのように、スターの従業員は徐々に仕事への情熱を失っていきます。
「ブラウンアウトは燃え尽き症候群とは異なります。なぜなら、それに苦しむ労働者は明らかな危機に陥っていないからです」とキブラーは言いました。 「彼らはうまくやっているようです。膨大な時間を費やし、チームに貢献しながら仕事をこなし、会議ですべて正しいことを言っています。 しかし、彼らは絶え間なく圧倒される静かな状態で活動しており、予測可能な結果は離脱です。」
電圧低下を防ぎ、優秀な人材を維持するために、企業と管理者は、このゆっくりとした衰退の一因となっている自分たちの行動を理解する必要があります。
次の慣行は最悪の犯罪者であり、優秀な従業員に固執する場合は廃止する必要があります。
彼らはばかげたルールをたくさん作る
企業にはルールが必要ですが、それは当たり前のことですが、近視眼的で怠惰な秩序作りの試みである必要はありません。 熱心すぎる出席ポリシーであろうと、従業員のフリークエント フライヤーのマイレージを取ることであろうと、不必要なルールがいくつかあるだけでも、人々を狂わせる可能性があります。 優秀な従業員は、兄貴が見守っているように感じると、他の場所で働くことができます。
彼らはすべての人を平等に扱います
この戦術は学童には有効ですが、職場は別の方法で機能する必要があります。 すべての人を平等に扱うことは、トップパフォーマーがどんなにパフォーマンスが高くても (そして、通常、トップパフォーマーは働き者です)、時計を打つだけのボゾと同じように扱われることを示しています。
彼らはパフォーマンスの低下を許容します
ジャズバンドでは、バンドは最悪のプレーヤーと同じくらい良いと言われています。 何人かのメンバーがどんなに優れていても、誰もが最悪のプレイヤーの声を聞きます。 同じことが会社にも言えます。 結果を伴わずに弱いリンクが存在することを許可すると、他のすべての人、特にトップパフォーマーを引きずります。
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彼らは成果を認識していません
背中を軽くたたくことの威力を過小評価するのは簡単です。特に、本質的にやる気のあるトップパフォーマーの場合はなおさらです。 誰もが賞賛を好みます。それは、一生懸命働き、全力を尽くす人に勝るものはありません。 個々の成果に報いることは、あなたが注意を払っていることを示しています。 マネージャーは部下とコミュニケーションを取り、何が彼らの気分を良くするのか (ある人にとっては昇給であり、他の人にとっては世間の評価) を見つけ出し、よくやった仕事に対して報酬を与える必要があります。 トップパフォーマーの場合、正しく行っていれば、これは頻繁に発生します。
彼らは人のことを気にしない
仕事を辞める人の半数以上は、上司との関係が原因です。 賢明な企業は、マネージャーがプロフェッショナルであることと人間であることのバランスをとる方法を確実に知っているようにします。 これらは、従業員の成功を祝い、困難な時期を経験している従業員に共感し、たとえそれが痛い場合でも彼らに挑戦する上司です. 本当に気にしない上司は、常に離職率が高くなります。 個人的に関与せず、あなたのアウトプット以外のことを気にかけない人のために、1 日 8 時間以上働くことは不可能です。
彼らは人々に全体像を見せません
単純に従業員に割り当てを送信して先に進むのは効率的に思えるかもしれませんが、全体像を除外することは、スター パフォーマーにとって取引を妨げるものです。 スター パフォーマーは自分の仕事に真摯に取り組んでいるため、より重い負荷を背負っています。そのため、彼らの仕事には目的が必要です。 それが何であるかを知らないとき、彼らは疎外され、目的がないと感じます。 目的が与えられていないときは、他の場所で目的を見つけます。
彼らは人々に自分の情熱を追求させません
Google は、従業員が「Google に最も利益をもたらすと信じていること」に少なくとも 20% の時間を費やすことを義務付けています。 これらの情熱的なプロジェクトは、Gmail や AdSense などの有名な Google 製品に大きな貢献をしていますが、その最大の影響は、非常に熱心な Google 社員を生み出すことにあります。 有能な従業員は情熱的です。
情熱を追求する機会を彼らに提供することで、彼らの生産性と仕事の満足度が向上しますが、多くのマネージャーは、従業員が小さな箱の中で働くことを望んでいます。
これらのマネージャーは、従業員に焦点を広げて情熱を追求させると、生産性が低下することを恐れています。 この恐怖は根拠のないものです。 調査によると、仕事で自分の情熱を追求できる人は、通常の 5 倍の生産性を発揮する多幸感に満ちた精神状態を経験しています。
彼らは物事を楽しくしません
人々が仕事を楽しんでいないなら、あなたのやり方は間違っています。 楽しんでいない場合、人々は全力を尽くすことはできません。楽しみは、停電に対する主要な保護者です。 働くのに最適な企業は、従業員に少しリラックスさせることの重要性を知っています。
たとえば Google は、無料の食事、ボウリング場、フィットネス クラスなど、仕事を楽しくするためにできることはすべて行っています。 アイデアは単純です。仕事が楽しいと、パフォーマンスが向上するだけでなく、長時間働き、さらに長いキャリアを維持できるということです。
すべてをまとめる
マネージャーは、問題の核心を無視して、離職率の問題を太陽の下のすべてのせいにする傾向があります。人々は仕事を辞めません。 彼らはマネージャーを去ります。
優秀な従業員が離職する原因となる、他にどのような過ちがありますか? あなたが私から学ぶのと同じくらい私もあなたから学ぶので、下のコメントセクションであなたの考えを共有してください.
著者について
Travis Bradberry 博士は、ベストセラー第 1 位の本Emotional Intelligence 2.0の受賞歴のある共著者であり、Fortune 500 企業の 75% 以上にサービスを提供している世界有数の感情的知性テストとトレーニングのプロバイダーである TalentSmart の共同設立者です。 彼のベストセラー本は 25 の言語に翻訳され、150 か国以上で入手できます。 Bradberry 博士は、 Newsweek、TIME、BusinessWeek、Fortune、Forbes、Fast Company, Inc.、USA Today、The Wall Street Journal、The Washington Post 、およびThe Harvard Business Reviewに寄稿したり、取り上げられたりしています。