CSRは独立すべきだが、孤立してはいけない
公開: 2024-04-1110 社の異なる企業を見れば、CSR 活動の潜在的な構造が 10 通りあることがわかります。 それは、企業内で CSR をどこに位置付けるべきかについて明確なコンセンサスが得られていないためです。 しかし、企業内で CSR をどのように位置付けるかは、企業がどのように機能するか、そして成功するかどうかに大きな影響を与えます。
CSR は、組織内の独立した機能として自律的かつ明確に機能する必要がありますが、より広範なビジネス戦略から切り離されて孤立してしまうことはありません。 CSR の取り組みが 1 つの部門に密接に結びつきすぎると、意図せずその範囲と影響が限定されてしまう可能性があります。 おそらく唯一の例外は、CSR が環境、社会、ガバナンス (ESG) 基準のより広範な範疇に該当し、持続可能性に対する包括的な企業アプローチに貢献できる場合です。
CSR チームの構造を社会的影響の優先事項に合わせようとしている企業および CSR のリーダーにとって、独立性と部門を超えたコラボレーションのバランスをとることが重要です。
CSRはそれ自体が優先事項でなければなりません
最初のステップは、組織が CSR プログラムを使用および構築する理由と方法を検討することです。
多くの場合、マーケティング部門が主にブランド イメージの向上に焦点を当てた CSR プログラムの作成を主導します。 多くの場合、それが方程式の一部ですが、ブランド イメージだけが焦点の場合、CSR プログラムは、地域社会のステークホルダーとの深く有意義なつながりを育むという点で的外れになる可能性があります。
CSR が単に従業員のエンゲージメントを高めるためのツールであったり、投資家の期待や世論を満たすための事後対応策であったりすると、企業の潜在的な影響は薄れてしまいます。 これらはいずれも CSR を追求する無効な理由ではありませんが、それらが唯一の推進要因となるべきではありません。
CSR の真の力は、企業の核となる価値観を行動に移して、企業がサービスを提供する地域社会の真のニーズを満たすことで、従業員から投資家、顧客から地域社会のメンバーまで、すべての利害関係者に利益をもたらす戦略を立てる能力にあります。
CSR の仕事がマーケティング チームや人事チームに委ねられると、その成功は見込み顧客の発掘や従業員の定着など、他の優先事項に後回しになってしまうことがよくあります。 CSRは組織内で独立した機能であるべきであり、戦略的な自律性を維持しながらさまざまな部門と協力するものである必要があります。 本来、CSRはそれ自体が優先事項でなければなりません。
専任の CSR マネージャーのリーダーシップの下で取り組みを一元化すると、マーケティング活動は引き続きブランド関連の目標をサポートでき、人事部門は引き続き従業員の満足度と定着率を示すことができ、投資家向け広報活動は社会的影響に対する会社の取り組みを強調できます。 ただし、CSR 目標が 1 つの傘の下にしっかりと組み込まれている間は、他の目標が後回しになるリスクはなく、企業は地元の非営利団体とより重要な関係を構築できます。
CSR プログラムの所有権を指定する
CSR を独自の機能として位置づけたら、CSR を担当する専任の個人またはチームを 1 人指名します。 所有権は、孤立して運営されることを意味するものではありません。 むしろ、誰かが主導権を握って包括的な CSR 戦略の舵を取り、同時に意見を積極的に取り入れ、全社からのコラボレーションを呼び込むことが重要です。
まずは組織全体から主要な関係者を集めることから始めます。 このグループには、リーダー、すでに CSR の取り組みに携わっている人、および貴社の CSR の取り組みに貢献したいと考えている個人が含まれている必要があります。 この集会の目的は、誰がCSRの取り組みのリーダーシップと調整を引き受け、誰が日常業務をサポートするかを決定し、役割を明確にすることです。
CSR マネージャーまたはチームを配置したら、次のステップは、各取り組みに必要なスキル、専門知識、情熱をもたらす組織全体の個人またはチームを特定し、関与させることです。 このアプローチは、社内に存在する多様な才能と視点を活用します。 CSR プログラムに関する部門間のコラボレーションを促進し、各プロジェクトに幅広い見識や専門知識を取り入れ、CSR が責任を共有する文化を育みます。
CSR プログラムの所有権を専任のチームまたはリーダーの下に一元化し、部門間のコラボレーションを促進することで、組織は使命に沿って従業員を関与させ、効果を最大化する堅牢な CSR フレームワークを作成できます。
1 つの CSR フレームワークの下で会社を団結させます
現代の CSR では、組織の社会的影響の目標を統合する、単一の一貫したフレームワークが必要です。 組織全体に分散した個別のプログラムの代わりに、異なる部分を接続し、結果的にすべてのプログラムを強化する包括的な戦略を開発できます。
たとえば、企業が歴史的にダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン (DEI) と CSR をどのように区別しているかを考えてみましょう。 企業の社会的責任コンサルティング会社リアライズド・ワースの共同創設者であるアンジェラ・パーカー氏は、このような分離は存在すべきではないと考えており、これらの取り組みの根底にある目標は基本的に一致していると強調している。
「個人的には、社会に影響を与える企業ボランティア活動と、その分野を主導する人々がいるERGによるDEI分野で起こっていることとの間に、分離があるのは不合理だと思います」とパーカー氏は言う。 "私はそれを理解することはできません。 目標は同じである、あるいは少なくともそうあるべきであるため、私には理解できません。」
CSR は DEI から学ぶことができ、その逆も同様です。 たとえば、パーカー氏が指摘するように、DEI主催者らは長年、ボランティア活動には「コミュニティに対して」ではなく「コミュニティとともに」活動する必要があると主張してきた。
「ほとんどの場合、社会運動を推進し、人々を内側から変えていくためには、時間をかけて人間関係を経験する必要があります」とパーカー氏は言う。 「『他者』と認識する人々を対象にしたり救ったりするつもりのない、敬意を持った関係。 私たちが彼らから学び、彼らから受け取り、彼らによって変化し、彼らによって変えられる場所です。」
企業は、すべての使命と価値観を 1 つ屋根の下にまとめた包括的なプログラム フレームワークを開発する必要があります。 このようなフレームワークを構築するには、組織はまず DEI、従業員エンゲージメント、コミュニティ投資、持続可能性の間の本質的なつながりを認識し、それらをサイロ化された取り組みとしてではなく、単一のビジョンの補完的な要素として捉える必要があります。
プログラム間の相互接続性を定義するには、各取り組みが組織の包括的な目標にどのように貢献するかを確立します。 すべての個別の可動部分が全体にどのように貢献しているかを明確にすることで、取り組みを調整し、全体的な影響を拡大することができます。
最後に、プログラムのパフォーマンスと影響を追跡するシステムを実装します。 その影響測定フレームワーク内で、相互のコラボレーションとプログラムの調整を独自の目標にします。 プログラムが深く結びついていると、求めている結果を達成するのがはるかに簡単になるからです。
コミュニケーションとコラボレーションのためのチャネルを確立する
CSR に関する効果的なコラボレーションを促進するには、企業は継続的な対話とパートナーシップのためのチャネルを開く必要があります。
オープンで正直なコミュニケーションが奨励されるだけでなく、優先される企業文化を育みます。 これには、デジタル フォーラム、電子メール リスト、社内ソーシャル ネットワークなど、CSR プログラムの所有者と関係者がアイデアを交換し、懸念を表明し、フィードバックを提供できる専用チャネルを設定することが含まれます。 情報へのアクセスと議論を民主化することで、CSR 戦略を計画および実行する際に、無数の意見に余地を与え、多様な視点を考慮することができます。
定期的な会議は、関係を強化し、CSR の取り組みを調整する上で重要な役割を果たします。 これらの集まりは、正式な戦略セッションであろうと非公式のチェックインであろうと、関係者がプログラムの開発状況を常に把握し、成功と課題を共有し、解決策を一緒にブレインストーミングすることを可能にします。 これらのタッチポイントを確立することで、組織は全員の連携とモチベーションを維持するエンゲージメントのリズムを生み出すことができます。
一方、プロジェクト管理ツールを使用して、すべての CSR イニシアチブが存在する一元化されたスペースを作成します。 テクノロジーを活用してタスクを割り当て、期限を追跡し、進捗状況を監視して、関係者全員が同じ認識を保つようにします。 さらに、これらのツールは貴重なリソースやドキュメントのリポジトリとして機能し、将来の参照のために知識に簡単にアクセスできるようにすることができます。
コミュニケーションとコラボレーションのためのこれらの重要なチャネルを確立することで、CSR の取り組みの一貫性、透明性、包括性を保つことができます。
別々ではなく一緒に影響を与える
他の企業の取り組みと同様、CSR が最も成功するのは、他の部門から独立しながらも他の部門と調和して連携できる場合です。このバランスを達成するには、サイロを打破すると同時に、CSR に対して他の重要な部門と同様の敬意と権限を与える必要があります。 。 この自主性はCSRを成功させるために不可欠です。
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