GEのジェフ・イメルトが職を失った理由 – ディスラプションと物言う投資家
公開: 2017-11-20Jeff Immelt は GE に 16 年間勤務しましたが、間もなく 2017 年に退職しました
Jeff Immelt は GE を 16 年間経営しました。 彼は会社を、あらゆることを行う古典的なコングロマリットから、中核となる産業事業に焦点を当てたものへと根本的に変革しました。 彼は、成長が遅く、ローテクで非工業的なビジネス、つまり金融サービス、メディア、エンターテイメント、プラスチック、電化製品などを売却しました。 彼は GE の R&D への投資を 2 倍にしました。
ハーバード ビジネス レビューの彼の在職期間をまとめた記事の中で、Immelt は、彼に最も影響を与えた 2 つのことは、Marc Andreessen の 2011 年のWall Street Journalの記事「Why Software Is Eating the World」と、Eric Ries の著書The Lean Startupであると回想しています。
Andreessen の記事は、同社のデジタル トランスフォーメーションを加速させるのに役立ちました。 GE は、モノのインターネット (IoT) と分析ソフトウェアを介して産業用機器を「Predix Cloud」と呼ばれる一連の製品と接続することに 40 億ドルの投資を行いました。
Eric Ries のThe Lean Startup を読んだ結果、 GE は Lean を採用し、Fastworks プログラムを構築しました。 新しいビジネスの創造を担当する GE の副会長である Beth Comstock は、無駄のないプロセスを採用しました。
何年にもわたって、すべての GE シニア マネージャーはリーン スタートアップを学び、GE は現代の企業がどのように起業家精神を利用して文化を変革し、長期的な成長を推進しているかを示すショーケースとなるでしょう。
GE のイノベーションは順調に進みました。
そうではありませんでした。
2017 年 6 月、取締役会はジェフ イメルトを「引退」させ、ジョン フラナリーを CEO に昇進させました。 それ以来、Flannery はイノベーションを担当する Immelt の副議長に取って代わりました。 ベス・コムストックが出ました。 CFO の Jeffrey Bornstein と共にグローバル オペレーションの責任者を務める John Rice も同様です。
先週の GE に関するウォール ストリート ジャーナルの記事は、「ゼネラル エレクトリックのリーダーであったジョン フラナリーは、わずか 2 か月半の間、すでに前任者の遺産を解体し始めています...」で始まりました。次の2年。 「私たちは、緊急性と深い目的をもっていくつかの大きな変更を加える必要があります。 フラナリー氏は、四半期ごとの収益について話し合うための電話会議で語った。 「GE の状況は同じままではありません。」
無駄のないイノベーション プログラムの代わりに、来年末までに 20 億ドルの経費を削減し、利益を上げ、配当を引き上げる義務があります。
どうしたの？ リーン イノベーションとスタートアップ ウェイは、大企業では失敗に終わるのでしょうか?
実際に起こったのは物言う投資家です。
Jeff Immelt の在職中に、GE の株式市場価値は約半分に下落しました。 同社の株価は 20 年前と同じ水準で取引されています。 2017 年のこれまでのところ、GE はダウ ジョーンズ工業株平均で最悪のパフォーマンスを示しています。
2015 年、物言う投資家の Trian Partners は 25 億ドルの GE 株式を購入しました。 同社はホワイト ペーパー「Transformation Underway… But Nothing Cares」を書きましたが、これは基本的に、投資家が Immelt と GE の経営陣がより高い株価と配当を実現するために必要なことを行うとは信じていなかったため、GE の株価が過小評価されていると述べています。
Trian は、会社が何をすべきだと考えているかについて非常に明確でした。
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- 200 億ドルの負債を負う (GE 株を買い戻して株主に現金を返す)。
- 営業利益率を 18% に引き上げる (経費削減による)。
- GE がすでに実施していた 500 億ドルの株式購入計画よりも多くの株式を買い戻します。
Immelt は、これら 3 つのことを行うことで株価を最適化し、Trian の投資価値を高めることができると考えていましたが、負債と削減は GE のイノベーションへの長期的な投資を危険にさらすことになると考えていました。
そして今、Immelt は元 CEO であり、Trian Partners は GE の取締役会に参加したばかりです。
物言う投資家
20 世紀の「企業略奪者」は、21 世紀の「アクティビスト投資家」として自らのブランド名を変更しました。 「隠れた価値を解き放つ」と「株主価値を高める」という言葉を控え、1,200 億ドルを超える資産を原動力とするトライアンのような物言う投資家は、GE (またはプロクター アンド ギャンブル) のような株価が株価に比べてパフォーマンスが低い企業を探します。同業他社（またはバランスシートに多額の現金を保有している企業）。 次に、これらの上場企業の株を購入し、経営陣に株価を上げるよう説得しようとします。
21 世紀の活動家の重要な違いの1つは、支配権を得るために会社の株式を大量に購入する必要がないことです。 (Trian は GE と P&G の株式の約 1.5% しか所有していません)。 彼らは、過半数の株主の投票に影響を与えることによってそれを行います。 そして 21世紀の公開企業の株主の大半は、個人ではなく機関投資家 (銀行、保険会社、年金、ヘッジファンド、REIT、投資顧問、基金、ミューチュアル ファンド) です。 (2015 年には、典型的な S&P 500 企業の上位 10 人の大株主が、その企業の株式のほぼ半分を保有していました。)機関投資家がさらに言えることは、個人株主が 30% の確率で株式に投票するのに対して、機関投資家は 90% の割合で株式を投票するということです。 %。 (P&G の場合、株式の 40% は小規模な投資家によって所有されており、同社が 2017 年の Trian との委任状合戦を撃退するのに役立っています。)
2001 年のドットコムの暴落と 2008 年の金融危機の後、以前は株式を長期保有していた伝統的な投資家 (公的年金基金、機関投資家、資産運用会社) は、短期的な利益により関心を寄せるようになりました。 これは、以前は経営陣の側にいた会社の取締役会が、経営陣を自動的に保護することはなくなり、Jeff Immelt が発見したように、活動家の側に立つ可能性さえあることを意味します。
アクティビスト投資家の目標は単純です。それは、投資の価値を高めることです。 しかし、まず、既存の戦略を変更するために、会社の経営陣を獲得する必要があります。 そのために、彼らは、会社の取締役会の議席をめぐる委任状合戦の暗黙的 (GE) または明示的 (P&G) の脅威から始めます。 次に、トライアンの「Transformation Underway… But Nothing Cares」のように、経営陣に対して公開プレゼンテーションを行い、株価を上げるために会社が取るべき行動を説明します。 次に、金融報道やブログを使って機関投資家にメッセージを広めます。 それでもうまくいかない場合は、委任状合戦を開始し、取締役会、そして最終的には会社の経営陣を置き換えることができるように、株主投票の支配権を獲得しようとすることができます.
Trian が GE にいたときのように、彼らのキャンペーンが成功すれば、彼らは取締役会に参加し、新しい CEO と経営陣を迎えることになります。 彼らは GE に投資の価値を高めるための計画を実行させます。それには、株式の買い戻しプログラム、増配、経費を削減するためのレイオフ、工場閉鎖、会社の収益性の高い部分のスピンオフ、最小限の売却などがあります。収益性の高い部門、および資産の剥奪。 Trian のプレゼンテーションが示唆するように、彼らは GE にさらに負債を負わせて株を買い戻すだろう。 多くの場合、彼らは部分の合計を販売することは、会社を全体として維持することよりも優れていると計算します. または、会社全体を売りに出すことさえあります。
アクティビストの投資家が会社で実行することには利点があります。 多くの場合、それは停滞している会社にとっては家畜であり、新しいスタートアップによる混乱を無視するものです。 GE の昨年の売上総利益率は 21% で、United Technologies の 28% と Siemens の 30% に比べて高かった。 少なくとも、現在 GE に起こっているように、企業は戦略の見直しを余儀なくされています。 （GE での 2017 年の最大の問題は、電力事業における大きな収益の損失でした。）新しい GE CEO は、事業に対する基本に立ち返るアプローチに焦点を当てています。会社の航空機を取り除くという目に見えるシンボルを使用して、経費を劇的に削減します。 、社用車、派手な新本社の延期など。
悪いニュースは、彼らが会社を支配すると、長期投資は物言う投資家の目標ではないということです。 それらは、長期的な戦略的イニシアチブを台無しにすることがよくあります。 多くの場合、短期的な削減は、従業員の給与、雇用、研究開発への長期的な投資に直接影響します。 最初に取り組むべきことは、R&D センターとイノベーション イニシアチブです。
では、CEO は何をすべきか?
上場企業の CEO は、取締役会や機関投資家から得ている明示的および暗黙的なガイダンスを知る必要があります。
Amazon、Tesla、Netflix などの大規模な上場企業は、投資家の想像力をかき立て、最終的な利益ではなく、収益とユーザーの成長に集中することができます。 Amazon が立ち上げられてからほぼ 20 年が経過しましたが、収益は大幅に増加しましたが、有意義な利益はほとんどありませんでした。 これらの企業の投資家は、ユーザーの成長に対する同社の投資が長期的な利益につながると信じています。 （新たに上場したテクノロジー企業は現在、デュアルクラス株で上場しています。これにより、創業者は一般大衆よりも多くの議決権を持つことができます。これにより、物言う投資家から保護され、四半期の結果よりも長期的な利益を優先することができます。）
しかし、GE のコア ビジネスには、オンライン ビジネスほどの規模はありません。 リーンであろうとなかろうと、革新プログラムは、パワーセグメントの悲惨な業績を助けなかったでしょう.
企業や政府機関は、定義されたイノベーションパイプラインのないイノベーション活動がイノベーション シアターにつながることに気づき始めています。 また、イノベーション パイプラインは、スピードと緊急性によって推進される必要があり、結果は収益と収益への影響によって測定される必要があります。
振り返ってみると、GE Fastworks は GE の問題ではありませんでした。Predix Cloud の誕生はつらいものでしたが、GE の産業用モノのインターネット (IoT) とリーンへの投資は将来報われるでしょう。 しかし、将来のイノベーションの影響は、従来の事業の貧弱な実行を補うことができませんでした. GE の取締役会は、マージン、株価、およびウォール街が会社の将来をどのように見ているかに満足していませんでした。 アクティビストの投資家との委任状争奪戦の差し迫った脅威により、会社の将来の方向性について決定を余儀なくされました。
[Steve Blank によるこの投稿は、公式 Web サイトに最初に掲載されたものであり、許可を得て転載しています。]