スタートアップがイノベーション段階からオペレーショナル エクセレンスに変わるとどうなるか?
公開: 2017-11-15私が過去 20 年間に観察してきた成功したテック スタートアップのほぼすべてが、同様の成長パターンをたどってきました。
残念なことに、私が観察した別の結果として、最初の製品採用で非常に早い段階で成功したが、成長を制限し、最終的な財務結果を制限する重要な分野で失敗した企業がいくつかのケースで観察されました。 彼らは、次の重大なエラーを 1 つ以上犯しました。
- 彼らは、経験豊富でバランスのとれた管理チームを構築しませんでした。
- 彼らは、何百人もの従業員が参加したときに全員が同じ方向に、共通の目的のために引っ張ることができるように、明確な戦略や差別化の源を確立しませんでした
- 彼らは、創業者が介入しなくても優れた意思決定を可能にする強力な文化や規範を確立していませんでした。
- 彼らは権限や意思決定を創業者や結束の固い幹部グループの外に委譲せず、優柔不断や権限の欠如による遅延を引き起こしませんでした
- 成長を支える社内システムへの投資を怠った
- 彼らは、より広範な会社が運用方法のロードマップを持つことを可能にする永続的なプロセスを確立しませんでした。
これらの段階を経て会社がどのように変化するかを理解することは、いつか大規模なビジネスに拡大したいと考えている場合に重要です。
革新する
スタートアップの初期には、業界の仕組みを変える製品を立ち上げようとする熱心なイノベーターの運動エネルギーがたくさんあります。 本当の変化の可能性についての興奮と、すべてがどのように可能であるかについての伝染性の「素朴な楽観主義」があります. 自分のスタートアップを立ち上げた私たちの多くは、スタートアップの人生のサラダのような日々に最高の思い出を持っています。
製品を構築し、それを世に出し、有料の顧客が製品を使用し、場合によってはそれを気に入ってくれるのを見ることほど純粋なことはありません。 この段階のスタートアップとして、資本を調達し、プレスを獲得し、スタッフを雇い、すべてが可能だと感じることがよくあります。
初期段階の VC として、私はこのフェーズが大好きです。 システムに挑戦するイノベーターと一緒に仕事をすることを本当に楽しんでおり、彼らと一緒に未知の世界を受け入れています。 問題を解決するための最も困難な作業は、私ではなく彼らからもたらされることを十分に知っていますが、良い時も悪い時も、あらゆる瞬間にそこにいることを楽しんでいます.
5 年前、ハリケーン サンディの直後にニューヨーク市で友人のサム ローゼンとコーヒー ミーティングをしたことを、今でも懐かしく思い出します。 Sam は、嵐の後、従来のストレージで恐ろしい経験をした後、ストレージを提供する新しい方法の計画を立て始めました。
サムの熱意は伝染し、彼の計画は大胆でした。 彼は Upfront Ventures のオフィスで EIR として働くようになり、すぐにストレージのピックアップ、写真撮影、スキャン、倉庫へのルーティング方法を改善するソフトウェアの構築を開始しました。 Sam のビジョンは、Amazon が私たちの家に商品を届けてきたのと同じくらい野心的な世界クラスの「リバース ロジスティクス」会社を構築することでした。 MakeSpace (彼が名付けたように) は、余分な商品を低コストの倉庫に入れるのに役立ちます。
Sam はまた、2012 年に MakeSpace が中所得層の仕事を雇用する大規模な雇用主になる方法についてのビジョンを持っていました。会社は単に請負業者を雇うのではなく、従業員を雇用し、彼らが成長の機会と福利厚生を確実に得られるようにするための努力をリードします。家族。
アイデアがソフトウェアとシステムの革新から会社の立ち上げへと進み、実際に会社を立ち上げるための共同創設者として Rahul Gandhi をもたらしました。 Sam と Rahul は、MakeSpace の初期の頃から「革新と運用」に緊密に協力してきました。
優れたリーダーは、自分の強みを認識し、褒めるのではなく、それを補完する人を採用します。 彼らは自分のギャップを埋めてくれる人を探し、一緒にチームを作り上げることができます。
企業は、自社製品に関する最初の顧客からのフィードバックを受け取ると、ユニット エコノミクスについてより難しい質問をしなければならなくなります。
- 新規顧客を獲得するのにいくらかかりますか?
- 製品またはサービスの収益性は?
- 元の顧客獲得費用を返済するのにどのくらいかかりますか?
- これらの顧客に販売、マーケティング、およびサービスを提供するために、どのくらいの規模のチームを用意できますか?
これらの質問やその他の質問に答えるために、多くの場合、チームはプロセスを構築しなければならず、顧客へのサービスを繰り返して収益を上げることができます。 この移行がうまくいかない企業を多く目にします。 多くの場合、スタートアップのイノベーション フェーズでは、「私たちはスタートアップだ!」という精神で詳細なプロセスが避けられます。
最高の CEO は、組織とヒエラルキーを構築し、チームに説明責任を負わせながら意思決定を委任する必要があることを認識しています。 最高の CEO は、個人の貢献者から、「リソースの割り当て」の対立を解決するチーム ビルダーおよび裁定者に移行する必要があることを認識しています。
多くの企業は、リーダーシップが組織として適応していないか、規模の大きな結果につながるプロセスを設計していないために、次の段階に到達していません。
体系化する
テック系スタートアップが通過する第 2 段階は、実際に顧客にサービスを提供し始めるときです。顧客が何を望んでいるか、顧客がそれをどのように望んでいるか、窓から放り出された場合にいくら支払うかについて、すべての計画を立てます。
「顔を殴られるまで、誰もが計画を立てています。」 マイク・タイソン
MakeSpace の場合、最初に、顧客がすべてのアイテムを保管したら、いくつかのアイテムを販売し、eBay のようなマーケットプレイスを作成してアイテムをアンロードする可能性があるという考えに着手しました。 倉庫に何百万ものアイテムを保管するビジネスを運営するという現実は、これが大規模で経済的に実用的ではないこと、または少なくともコアビジネスの成長速度に比べて最も魅力的な経済的機会ではないことを認識させました.
データをじっと見つめ、差別化と価値の真の源がどこにあるかを理解したら、適応し、知的な誠実さを持たなければなりません。
体系化フェーズでは、真の顧客のインプットを考慮に入れる方法を学び、顧客が実際に関心を持っていることを学びます (製品とエンジニアリングが関心を持っていると考えていたものとは対照的に、提供するものを適応させます)。システム化するには、意思決定に経済的な厳密さをもたらす人が必要だからです。
チームは、ファイナンシャル プランニングと分析 (FP&A) が得意な人ではなく、純粋な会計士を雇うことをお勧めします。なぜなら、簿記 (優れた会計士が行うことです) は比較的簡単なためです。 、分析、投資家とのコミュニケーション、および限られたリソースで適切な経済的意思決定を行うことができます。
この財務リーダーは、別の新興企業や大企業の財務組織を通じてもたらされた可能性がありますが、多くの場合、戦略コンサルティング (ベイン、BCG、マッキンゼー) や投資銀行 (ゴールドマン サックス、モルガン スタンレーなど) を通じてもたらされることもあります。
MakeSpace の場合、Rahul がドライバー、トラック、倉庫のスケーリングを主導し、地元の競争に勝つための適切な価格を見つけたので、ニューヨーク市で大きな成功を収めました。 市内で強力なブランドを構築し、大量のオーガニック トラフィックを獲得しました。 しかし、コア顧客を超えて拡大するには、単に新しい市場に参入するよりも多くの努力が必要でした.
他の都市への拡大を検討したとき、「マーケティング プレイブック」と「運用プレイブック」を作成しました。これにより、ニューヨークでは直感的であることがわかっていたプロセスと方法を体系化できるようになりましたが、外部のチームを雇う場合は詳しく説明する必要がありました。私たちのコアロケーションの。 シカゴとワシントン DC で事業を開始するために数十万ドルを費やしましたが、需要の低迷、成長の鈍化、高コストに直面しました。 くだらない！ 私たちは、分散した市場でビジネスを運営することは、準備ができていなかった複数都市の調整作業を提示することに気付きました。
間違った仮定は今や明らかですが、時速 1,000 マイルで走っていると、いくつかの兆候を見逃すのは簡単です。 ニューヨーク市では人々が密集して住んでいたのに対し、シカゴとワシントン DC ではより分散していました。 ニューヨーク市は不動産コストが非常に高く、給与も非常に高いのに対し、シカゴと DC での立ち上げは、私たちがよく知らなかったまったく新しいオフラインの競合他社と比較して、価格設定の課題を提示しました. 私たちは中核市場で素晴らしいブランドを構築しましたが、新しい市場での立ち上げはゼロからのスタートを意味しました。 全国規模の広告キャンペーンを行うのに十分な数の都市にいるわけではありませんでした。
最初の 1 年を通して、私たちは多くの修正を行い、これらの市場での収益基盤が加速していることを確認したため、国内で最も重要なストレージ市場の 1 つであるロサンゼルスを攻撃する準備ができていると感じました。 LA 向けに洗練されたプレイブックを使用し、今回は市場を立ち上げる方法を知っていると判断しました。 最初の数か月はすぐに成功しましたが、さらに数か月後、収益が急速に伸びている一方で、新規顧客を獲得するためのコストが高すぎて、LA では「ルート密度」が不足しているため、収益性が低いことに気付きました。ピックアップとドロップオフ。 くだらない。
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そのため、4 つの主要都市で事業を展開し、経常収益が年間 1,000 万ドルを確実に上回っており、10,000 を超える顧客を抱える当社は、成長を導くために適切な CFO が必要であることに気付きました。 ゴールドマン・サックスに勤務し、すでにスタートアップ企業の CFO を務めていたチャン・パイクを採用したので、彼は世界クラスの組織の「アカデミーでのトレーニング」と、スタートアップ生活のつまらない生活の両方を経験していました。 経済的意思決定に関するより多くのプロセスを構築することは、ビジネスを体系化する上で重要な部分でした。
チャンの到着後、私たちは粗利益を劇的に改善し、回収期間を大幅に短縮し、より良いセグメンテーションを通じてコストを削減し、顧客の質を向上させるために設計されたさらに多くのイニシアチブを開始しました.
多くの創業者は、できるだけ多くの市場でできるだけ早く立ち上げようとする自己中心的な間違いを犯しており、その誘惑は確かに MakeSpace にありました。 私たちは十分な資金を提供している競合他社と競合していますが、深く尊敬しています。競合他社が多くの市場で発売されているのを見ると、それに追随したくなります。 何度も話し合いを重ねた結果、新しい市場を追い求めるよりも収益性の方がはるかに重要であり、拡大して解決すべき問題の範囲を拡大する前に、システムと方法を完成させることが重要であるということで、全員が取締役会として合意しました。
イノベーションからシステム化への移行を何度も見てきた私は、組織にとって文化的に非常に難しいと言えます。 迅速な意思決定と本能のままに行動することに慣れている従業員は、プロセスに従い、自分の行動が組織の他の部分に与える影響を考慮し、実際にお金を使うか、またはコミットするための承認を得なければならないという事実に苦労する可能性があります。パートナーシップ契約を結びます。
ビジネスを「システム化」するプロセスには、文字通り、規模を拡大するのに役立つシステムの構築が含まれます。 初期段階の企業ではすべてのエンジニアが製品のイノベーションに取り組んでいますが、規模を拡大したい企業は、組織の規模拡大を支援するシステムも構築する必要があることに気付きます。
企業が構築するシステムの例は、収益を最適化するのに最も役立つ価格設定および収益管理ツールです。 MakeSpace では、複雑なモデルを構築して、価格設定とコンバージョン率を近隣レベルと比較する必要がありました。 「イノベーション」フェーズでは、都市の価格またはコンバージョン率が 1 つだけであると想定するだけで十分でしたが、時間が経つにつれて、より洗練されたものになる必要があり、郵便番号ごとに異なるコンバージョン メトリックがあるだけでなく、コストも異なりました。それらにサービスを提供するため (トラックが移動しなければならなかった距離、その地域の交通量、または駐車の難しさに基づいて)。
製品、価格設定、サービス、地域、競争などに関する顧客の深い洞察を構築することができました。これは、3 年前に Bain & Company の元取締役である Ted Conbeer (現在は戦略担当上級副社長) の雇用に投資したためです。 Tough Mudder での顧客の洞察の。 スタートアップのマニュアルでは、エンジニアやプロダクト マネージャーだけを雇うように指示されていますが、スタートアップのスケーリングを成功させるために欠けている最大の要素は、システム化フェーズでより多くの Ted Conbeers を雇用することです。 私が Upfront の CEO と話をして「あなたが Ted を雇う時が来ました」と言うたびに、彼は創業者から「WTF は Mark のことを話していたのですか?」という電話を受けるので、Ted はこれを知っています。 真剣に、これは起こります。
また、商品をピックアップするための最適な方法を見つけるために「ルート最適化」テクノロジーに多額の投資を行う必要がありましたが、ドライバー向けのルートのバンドルを構築して、1回の運転でピックアップまたはドロップしたものを最大化できるようにする必要もありました。日。
だから今でも、ジャーナリストや潜在的な投資家と話をして、「MakeSpace はどのようにテクノロジー企業なのですか?」と軽率に尋ねられます。 私たちが構築したシステム、アルゴリズム、および計画ツールは、私が過去 10 年間一緒に働いてきた他の多くの企業よりもはるかに複雑で差別化されており、参入障壁がはるかに大きくなっています。 Amazon が地球上で最も価値のある企業の 1 つになったのは偶然ではありません。 Amazon の中核は、物流と倉庫の会社です。 MakeSpace もその中核をなすものです。それが、私たちが IT システムに数百万ドルを費やした理由です。
販売ツール、マーケティング ファネル、ダイナミック プライシング、ドライバー ルートなどのフロントエンド プロセスだけでなく、4 つの異なる都市にまたがる多数の倉庫を管理するための包括的なシステムを構築する必要がありました。
ニコラス・グラッセは、差別化を図るには、アイテムの物理的な場所のスキャン、追跡、ルーティング、最適化、およびサイジング寸法の推定をより適切に行う必要があることを理解していました。 この「運用の最適化」の問題は、基本的に、解決すべき 1 つの大きなテトリスの課題またはルービック キューブ パズルでした。
新しい競合他社が当社の市場に参入するための学習曲線は、新規参入者が想像するよりもはるかに困難です。そのため、現時点では新しい競合他社を本当に恐れていません. 巨大な会社を構築するために、同じようにスマートで有能な最大の競合他社を恐れる必要はないことを知っていますが、ローカルストレージを提供する恐竜を革新するために投資を続ける必要があるだけです. 彼らは、毎年値上がりし続ける不当な価格帯で、顧客にひどい製品を提供しています。
Sam、Rahul、Ted、Nicolas、Chang、そして MakeSpace チーム全体の努力の結果、2017 年の 1 月から 10 月にかけて、収益は 150% 増加し、20,000 を超える顧客にサービスを提供し、100 万を超える個々のアイテムを保存しました。お客様のために。
スケール操作
5,700 万ドルを調達し、代表チームを構築し、顧客に世界クラスのサービスを提供するように設計されたシステムを革新した後、「どうすればより迅速に成長できるか」と自問し始めました。 そして、「コア都市が黒字化に近づいている今、より多くの都市で展開するためにどのように準備すればよいでしょうか?」
私たちはコア製品の革新を続けていますが (スペース要件をより適切に計画するためにチームが構築したこの拡張現実スペース計画ツールをチェックしてください)、私たちのビジネスの真のフェーズは、スケーリングと、当社の主力製品。
企業が規模を拡大する準備ができたら、世界クラスの企業からの実際の経験をもたらしてくれる業界の専門家を連れてくることが重要です。
MakeSpace の場合、サプライ チェーン、ロジスティクス、倉庫業務の全国責任者を追加する必要があることはわかっていたので、Amazon でシニア オペレーション マネージャーとして何年も過ごし、そこで直接経験を積んだヘスス フローレス デル ボスケを積極的に採用しました。非常に複雑な倉庫を展開し、Amazon の最大のフルフィルメント倉庫の 1 つに Amazon の Kiva ロボット システムを実装しました。 2018 年と 2019 年に MakeSpace のイノベーションがどのようなものになるかを推測しても賞金はありません。既存のプロセスとシステムを構築した素晴らしいチームから何かを奪うつもりはありませんが、外部から尊敬されるリーダーがいることは、新しい視点をもたらすのに役立ちます.
また、多くの市場で積極的に拡大するには、世界クラスのブランドを構築した人物を追加する必要があることもわかっています。顧客獲得コストの削減の大部分は、意欲的なブランドを持ち、潜在的な顧客が購入時にあなたのことを考えていることを確認するためです. 最近、Richard Mumby をリーダーシップ チームに加えました。 Richard は、電子タバコ カテゴリーのマーケット リーダーである PAX labs の CMO であり、Walmart が 3 億ドル以上で買収した革新的なアパレル企業である Bonobos のマーケティングを担当しました。
MakeSpace が今日築き上げた素晴らしいブランドは、私たちのブランド価値を支持する情熱的な創設者である Sam Rosen のコラボレーションであり、彼の最初の雇用者の 1 人でもあり、私たちのビジュアル作品と創造的な地下鉄のキャンペーン、ビデオのすべてを率いた創造的な天才 Rion Harmon でした。 、オンラインでの獲得イメージなど。Sam は、それぞれが異なる独自のスキルを発揮する深く幅広い人々のベンチを構築しました。現在、この機能領域には、販売とマーケティングを全国的に拡大するのに役立つ独自のリーダーがいます。
2017 年に 3,000 万ドル (合計 5,700 万ドル) を調達したことで、私たちは野心に反して実行し、事業を真に拡大する絶好の立場にあると感じていますが、新しいフェーズごとに新しい課題が追加されることはわかっています。
- 合理的な投資回収期間とは? (顧客を追加するたびに短期的な損失が発生することを考えると (CAC とオンボーディングにより)、皮肉なことに、急速に成長しすぎるとビジネスにストレスがかかる可能性もあります)
- いくつの都市にサービスを提供したいですか? 多くの都市で競合他社が立ち上げていることはわかっていますが、これは賢明な戦略ではなく、競合他社の行動に導かれることは決してないことを歴史が教えてくれました。
- ユニット コストを下げて競合他社の参入を困難にするだけでなく、現在の資本とリソースを浪費するために、現在どのような CAPEX 投資を行うことができますか?
これらは、多年にわたる問題とともに、今後 1 年で対処しなければならない難しい問題です。
- 「いつもっと資金を調達する必要がありますか? 」 早すぎると、より希薄化する可能性が高く、（指標が上昇し続けるにつれて）評価が上がるのを待ちますが、現金残高が少なくなり、ビジネスにより多くのリスクが生じるようになります。
概要
スタートアップは楽しく爽快で、解決すべき困難な問題に満ちています。 初心者にとって、スタートアップの課題は本質的に厳密には製品または技術的なものに思えますが、10 億ドル規模の企業を革新し、体系化し、規模を拡大するには、戦略、経済、リソースの割り当て、およびチーム構成に関するより多くの決定が必要になります。
最近、私たちの情熱的なリーダーであるサム・ローゼンが、リーダーシップのバトンを共同創設者であり、運用志向のリーダーであるラフル・ガンジーに渡すことにしたことを知った人もいるかもしれません。 彼らがこの時点までビジネスを非常にシームレスに管理していたこと、そしてこの引き継ぎが友人であり尊敬する同僚から別の人へのものであったことに、私は勇気づけられます.
サムとの毎日のやり取りが恋しくなります。 彼は何年もの間、私の家で家族と過ごしたり、息子の Bar Mitzvah に出席したりして、私にとって親愛なる友人でした. そして、私の家族は間違いなく「MakeSpace ファミリー」であり、定期的に学校や自宅で MakeSpace の T シャツを着用し、LA のフリーウェイを走る MakeSpace のトラックを見るたびに応援しています。
しかし、Sam の真の情熱が新しい製品と市場の革新と創造であることも知っています。MakeSpace は常に彼の創造物であり続けますが、Sam が共同創設者に鍵を渡して新しい旅を始めたのは正しかったことを認めます。
Sam と Rahul の両方がリーダーとして、そして人として成長し続けるのを見ることに興奮しています。 そして、この非常に有能な経営陣と協力して、この 340 億ドルの市場を混乱させ続ける中で、Harmony の仲間の取締役会メンバーである Mark Lotke、Kimmy Scotti、および 8VC とともに、事業規模を拡大するこの新しい段階に入ることに興奮しています。
スタートアップは厄介で、開発が直線的で右肩上がりになることはめったにありません。 彼らは成長のスパートと挫折に満ちています。 彼らは楽観主義と疲労に満ちています。 スタートアップは、あなたを新たな高みへと導く素晴らしい決断と、あなたをネズミ穴へと導く誤検知に満ちています。 私は MakeSpace のように見事に移行を成功させた企業や、主要な利害関係者の連携が取れていないために悲しいことに軌道から外れてしまった企業を目の当たりにしてきました。
最後に、スタートアップと取締役会へのアドバイスで締めくくることができれば….
「スタートアップは家族のようなものです。 スタートアップでは、人生最大の喜びを体験するだけでなく、たとえ会社が成功しているように見えても、多くの困難な瞬間を経験します。 結局のところ、家族生活とスタートアップの最も重要な要素は同じです — 相互の信頼、尊敬、賞賛、そして誰もが個々に成功し、最高の自分になることを本当に望んでいるという気持ちです.
最も困難な意思決定や変更に耐え、相互に敬意と率直さを持って対応できる信頼関係を構築する経営幹部と取締役のチームを持つことが最も重要です。 一部の創業者は、取締役会や取締役会を、チェックボックスをオンにして投資家の業績を更新し、すぐに元の作業に戻るための形式的な活動と見なしています。 経営陣と取締役会全体で統一された拡張チームを構築するために、さらに努力することをお勧めします。
夕食会、オフサイト、週末の電話、家族との外出に必要な時間、およびイノベーションからシステム化、スケーリング操作。」
[マーク・サスターによるこの投稿は最初にここに掲載され、許可を得て複製されました。]