スケーラブルな成功のためにアウトバウンドチームを雇ってトレーニングする方法

公開: 2022-11-23

現実チェックの時間です。

アウトバウンドチームの採用とオンボーディングに関して。 リアルタイムで努力することは、営業リーダーの責任です。

この意図がなければ、アウトバウンドチームは失敗するように設定されます。売上高に人員を投じて、最高のものを期待することはできないからです。

はい、仕事で学ぶということはあります。しかし、物事を極端にしないことも重要です。

セールスリーダーは、SDR がその役割を開始する前に、しっかりと理解できるように学習とスペースを提供することが重要です。

これは、スケーリングが必要なアウトバウンドチームにとって特に重要です。繰り返し可能なプロセスを作成する必要があります。正のドミノ効果と考えてください。

この投稿では、セールスリーダーがアウトバウンド部門を採用、トレーニング、オンボーディングするための最良の方法を見ていきます。

そして、スケーラブルになるような方法でプロセスにアプローチする方法。

以下からの洞察を取り上げました。

Cognism の販売開発担当ディレクターであるDavid Benthamは次のように述べています。
Cognism のエンタープライズセールスマネージャーであるThomas Allcock は次のように述べています。
Ashleigh Earlyは、The Other Side of Sales の CEO であり、WinningByDesign のトレーナーでもあります。
Airtableの SDR マネージャー、Gabrielle Blackwell 氏は次のように述べています。
セールスエキスパートのモーガン J. イングラム。

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アウトバウンド担当者の採用とオンボーディングに時間を費やすことが重要なのはなぜですか?

「今日の数に到達するには、今何回の担当者を増やす必要がありますか?」

これは、多くのセールスリーダーが陥りがちな罠です。長期ではなく、短期的に見てください。

さて、これが問題です。

このアプローチを使用すると、チームが今日または明日でさえも数値を達成する可能性があります。

しかし、採用と新人研修のプロセスを急ぐと、長期的な収益の数値を達成できなくなります。それが 3 か月、6 か月、または 12 か月後であっても。

持続不可能なプロセスを作成すると、それを何度も繰り返すことはできなくなります。

Gabrielle は、採用とオンボーディングに真剣に取り組むことが重要である理由を次のように説明しています。

「リーダーは、次のような質問を自問する必要があります。

誰を雇う必要がありますか？
雇用プロファイルはどのように見えますか?

一緒に仕事をする必要がある人を社内で理解することは、適切な人を席につけるためのプロセスを開発するのに役立ちます。」

スケーリングの期間中にアウトバウンドを採用する際、営業リーダーは何を探すべきですか?

適切な人材を雇うとはどういう意味ですか?

リーダーが考慮すべき要素が 2 つあります。

候補者プールの多様性。
アウトバウンド機能の拡張に役立つ特定の品質。

多様なアプローチを持つ

アシュリーは次のように述べています。

「面接にはできるだけ多くの応募者プールが必要です。」

「ですから、求人情報の掲載からオンボーディングまで、最初の連絡先が幅広い人々にサービスを提供できるように設定されていることを確認してください。あなたの見込み客は幅広い人生経験から来るからです。」

彼女は、ダイバーシティとインクルージョンに向けた考え方で採用することが重要だと言いました。

「職務内容監査の一環として、福利厚生を確認してください。たとえば、米国について話している場合、有給の家族[出産/育児休暇]を含めないことは問題です. 今日の市場にはありません。」

彼女は付け加えた：

「子供がいない人でさえ、まだそれを見ています。それは、従業員の世話をすることに関して、あなたがどれだけ真剣であるかの指標だからです。」

では、セールスリーダーは他に何ができるでしょうか。アシュリー氏は、LinkedIn グループから人材を調達することには大きな力があると述べています。

「販売においてマイノリティグループをサポートするグループはたくさんあります。彼らに連絡を取り、アドバイスを求めてください。それらに傾倒し、それらを活用してください。その多くは紹介と信頼の基盤になるでしょう。」

では、これがアウトバウンドのスケーリングにどのように関連するのでしょうか?

さて、この考え方により、営業リーダーであるあなたは、優れた担当者を雇うことができます。

良い担当者は、活動の成功を意味します。また、アウトバウンドの成功は、スケーラブルなプラスの影響を意味します。

求めている特定の資質について考える

エンタープライズアウトバウンドチームの規模を拡大しようとしているセールスリーダー向け。トムは次のアドバイスをしました。

第一に、彼のチームにとって学習の早い人材を採用することは不可欠でした。

「事業に関しては、内部昇格が望ましい。慣れているため、担当者が物事を取り上げるペースが速くなります。」
「しかし、外部の候補者を採用することを選択した場合、すぐに駆けつけられる人材が必要になります。これは、企業の販売サイクルに関しては、さまざまな手段があるためです。したがって、以前に露出したことのある人を雇うことも勝利です。」

トムはまた、オープンな考え方を持つ担当者を雇うことが重要だと言いました。

「はい、勝ちたいという気持ちが重要です。しかし、私はコーチングとフィードバックにオープンな担当者も探しています. たとえ彼らが毎月数字を押しつぶしていたとしても.」

「私はこの考え方で採用するので、営業担当者がどんどん力をつけていくことができます。最初からこれらの期待を設定することは、それらが根付いていることを意味します。そしてそれは、チームをある段階から次の段階に拡大する際に、プラスのドミノ効果を生み出すのに役立ちます。」

モーガンは同意した。採用の際、数字の達成のみに集中すると、後で影響が出る可能性があります。特にスケーリングに関しては：

「リーダーは、収益に貢献しているため、有毒な人々を引き留める傾向があります。」

「しかし、ここに問題があります。否定的な人をそこに留めておくことは、はるかに悪い影響を及ぼします。」
「なぜなら、チームの他の全員が 1 人のせいで行き詰まりを感じているとしたら、一般的に人を失うことになるからです。」

アウトバウンドを拡大している期間に採用を急ぎすぎると、どのようなリスクがありますか?

アウトバウンドをスケーリングするときに人員を投入する必要はありません。

これは神話です。

そして、あまりにも野心的で、短期間にたくさんの担当者を雇おうとすると、失敗するように設定されています.

動きが速すぎると、採用プロセスで品質管理が問題になる可能性があります。デイブは下のクリップでその理由を説明しています。

モーガンは同意し、次のように述べました。

「多くの場合、会社の上層部は「X」の資金調達額を目にします。しかし、彼らは適切な見積もりをしていません。」

「セールスリーダーは、一歩下がって自問する必要があります。 『多くの担当者がいなくても成功できるだろうか? そして、途中でフレームワークを証明できますか?」 」

彼は、採用が速すぎるとアウトバウンドチームに与える可能性のある損害を次のようにまとめました。

「現実には、採用が早すぎると、広がりが薄くなりすぎます。そしてそれは、コーチングとトレーニングのギャップを意味します。適切なプロセスが整備されていないため、離職のリスクが高くなります。」

アウトバウンド向けの理想的なコーチングプロセスとはどのようなものですか?

これは、負荷の高いトピックのように見える場合があります。

初めてアウトバウンドチームを構築または拡張するセールスリーダーの場合、それは困難な作業になる可能性があります。

インタビュー対象者が強調したいくつかのポイントを次に示します。

明確な構造を持つ

これは、Ashleigh の情熱的なプロジェクトの 1 つです。

彼女は、コーチング、オンボーディング、トレーニングが次の 3 つのカテゴリに分けられると考えています。

独立した仕事
シャドーイング
授業

「その背後には科学があります。大人は子供とは違う方法で学びます。およそ 10% が教室で学び、20% が他の人を見て学び、70% が実際に活動を行っています。」

「反転授業という制度があります。これは、担当者がクラスで行う予定のすべてを、クラスの前に行うことを意味します。次に、担当者がセッションに入ると、ガイド付きの監督の下で実践できます。担当者が情報にアクセスしたのは 2 回目です。そして実際に行ってみると、それは 1 週間で 3 ヒットです。」

では、なぜこのアプローチを気にする必要があるのでしょうか。

「これは、担当者の心に留まるためのはるかに効果的な [テクニック] です。教室にいるだけで、将来のある時点で [情報] に対処しなければならない場合と比べて。」

彼女は付け加えた：

「これらの柱の間で 1 日を 3 つに分けて過ごすと、担当者は退屈したり過負荷になったりしないことがわかりました。教室のセッションは非常に激しいです。しかし、独立した作業中は、集中する必要がありますが、物事をノックアウトすることができます. 一方、シャドーイングは、座って吸収しているので、もう少し落ち着いています。」

この活動の背後には多くの努力があると言っても過言ではありません。そのため、リーダーがアウトバウンドを適切に拡大できる理由を知りたいと考えました。

アシュリーは次のように述べています。

「私が担当者だったとき、私はプロセスをまったく持っていませんでしたが、うまくいきました」という見方をするセールスリーダーがいます。わかりました - 素晴らしい。古いシステムはあなたのために働いていました。しかし、誰もがあなたのようなわけではありません。」

「これが、多様性、公平性、インクルージョンが販売において大きな問題となる理由の一部です。あなたのような人だけが成功できるシステムを構築する場合、これはスケーラブルではありません。そして、可能な限り最高の才能を獲得することはできません。」

モーガンはこの見解を共有しました：

「リーダーが抱えている最大の問題は、成功するために自分がしたことに集中しすぎていることです。担当者が成功するように指導するために必要なことの代わりに。」

「他の人はあなたと同じではありません。また、積極的なコミュニケーションを重視することも重要です。担当者と話し、何が起こっているのかを理解してください。彼らがあなたと同じように学ぶと思い込まないでください。」

そのために、Ashleigh は、誰もが同じ方法で学習するわけではないことを思い出させてくれます。

「新しい担当者をゼロからオンボーディングする企業向けのカリキュラムを設計するとき、それは学習管理システムを構築することです。」

「営業担当者が学ぶ必要がある正確なスキルと、彼らがどのように学習を行っているかを考慮してください。たとえば、彼らはビデオを見ますか? それともワークシートに記入しますか？そしてリーダーには、これらすべての情報をバインダーのような場所に保管することをお勧めします。」

Dave もこのビューを共有しています

ターゲットとする業界規模を考慮する

トーマス・オールコックは、彼のエンタープライズセールスチームで教育に関するプロセスがどのように機能するかを説明しました。

「私はワークショップを開催したり、アカウントマッピングプロセスに関する個別の 1-2-1 を行ったりしています。私は、既存の顧客ベースに関する担当者の知識をテストします。」

彼は次のように強調しました。

「企業では圧倒的なので、担当者をオオカミに放り投げることはできません。営業担当者は、多くの異なる製品について、非常に多くの異なるレベルで企業に連絡します。」

「コーチングに関して言えば、レジリエンスを奨励することが不可欠です。販売サイクルが長くなるため、担当者に現実的な期待値を設定することが重要です。たとえば、2 か月以内に物事が進まなくても心配しないように担当者に伝えてください。」

セールスリーダーは、担当者向けの技術スタックトレーニングにどのように取り組むべきですか?

技術スタックを把握することは、アウトバウンド担当者が最初に圧倒される可能性があります。

その理由の 1 つは、このソフトウェアでできることは、基本的なこと以外にもたくさんあるということです。

では、職務の技術面に関して言えば、反復可能なトレーニングアプローチの基準は何であるべきでしょうか?

Gabrielle は、Airtable での SDR からの頻度と期待を共有しました。

「ギグの最初の2週間について考えてみましょう。この 2 週間後、営業担当者には特定のことができるようになってほしいと思います。たとえば、見込み客をシーケンスに追加する方法や、LinkedIn Sales Navigator で人を見つける方法を知っています。この段階では、基礎を知ることが重要です。そのため、担当者はワークフローとシステムレベルから準備ができています。」

知りたかったのです。ソフトウェアの更新はガブリエルのトレーニング方法に影響を与えますか? 彼女は説明した：

「アップデートが何であるか、およびその新機能の使いやすさに依存します。それが私の担当者をより効率的にするかどうかについて考えるように私は自分自身に勧めます. たとえば、あるタスクから次のタスクにすばやく移動します。」

彼女は、これが実際に何を意味するかについても説明しました。

「たとえば、この 1 つのチャネルで多くの成功を収めています。しかし、そこにたどり着くまでには長い時間がかかります。しかし、この新しいソフトウェア機能により、より迅速に到達できるようになります。」

結論は？

生産性に焦点を当てます。アウトバウンド機能全体に役立たない場合は、担当者を光沢のある新機能と混同しないでください。

最後に

アウトバウンドの採用とオンボーディングには時間と労力がかかると言っても過言ではありません。

言い換えれば、明日たくさんの担当者を雇って、数字を達成できると期待することはできません。

ガブリエルは次のように述べています。

「インバウンドからアウトバウンドへのモデルの移行は非常に大きなものです。つまり、精神的、文化的、プロセスの観点からです。」

では、今後 1 年ほどでアウトバウンドを拡大する際に、リーダーは採用とオンボーディングに関してどの側面を優先すべきでしょうか?

ガブリエルは次のように述べています。

「あなたのSDRのキャリアパスについて考えてください。彼らが将来リーダーになる可能性はありますか？はい - 許可されました。すぐに考える必要はないかもしれません。しかし、業績が良ければ、予想よりも早く役割を加速する可能性があります。」

ここで重要なことは？

先のことを考えて、現在の役割を超えた担当者の可能性を認識してください。プロモーションやタイトルの変更を検討してください。そして、彼らがどうやってそこにたどり着くのか。

トムにとって、企業が設定しようとしている福利厚生パッケージを検討することが重要です。

「そこには素晴らしい才能があります。したがって、スケーリングするときは、競争力のあるパッケージを提供していることを確認してください。また、既存の担当者にもリフトを導入することを忘れないでください。最高の才能を引き付けて維持していることを確認するために、定期的な給与見直しを行ってください。」

彼はこの重要性を次のようにまとめました。

「すべては複利効果に帰着します。リーダーが最初に努力すればするほど、スケーリングされたアウトバウンド機能の成功がそれ自体を物語っています。」

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