会社が成長しても仕事を維持する方法
公開: 2019-09-22CEO は、本当の喪失感を認識して対処するためのプロセスを導入する必要があります。
従業員にとって、変化をどのように処理するかは、キャリアの軌跡と、場合によっては純資産に影響を与えます。
あなたがスタートアップの初期の従業員である場合、ある日目を覚ますと、昨年 24 時間年中無休で働いていたことが、もはや最も重要なことではなくなっていることに気付くでしょう。あなたはもはや最も重要な従業員ではなく、プロセス、会議、事務処理、マネージャー、上司が現れました。 最もつらいのは、会社での自分の役割を変えなければならないということです。
私は、投資家、取締役会メンバー、そして CEO として、これらの移行を見てきました。 見るのが苦痛で、管理が難しい場合があります。 キャリアの早い段階で、従業員として生活し、最悪の方法で対処しました。
これが私が知りたかったことです。
私は 2 番目の半導体会社である MIPS Computers にマーケティング担当副社長として入社し、営業担当副社長の役割も担っていました。 会社を設立して最初の 1 年間、私は火の玉のような存在でした。機会の創出と追求に執拗に取り組んでいました。いつでもどこでも飛行機に乗り、デザインの勝利を手にすることができました。 私はエンジニアリングと協力して、プロダクト/マーケット フィット (ビッグ エンディアンかリトル エンディアンか?) を見つけようとし、エンジニアリング ワークステーション (強力なパーソナル コンピューター) を構築する企業向けにチップを設計しました。販売プロセス。 あまり眠れませんでしたが、人生最高の時間を過ごしました。
そして1年後、嬉しいニュースがありました。 私たちのレンタルCEOは、恒久的なCEOに取って代わられていました。 私たちのチップは完成に近づいていたので、初期のライトハウスの顧客に、それをコンピューターに組み込むよう説得しました。 私はほとんどリソースを使わずに驚くべきことを成し遂げ、すべての技術出版物のレーダーに会社を乗せ、私たちが参加する権利のない取引に結びつけました.私は10フィートの高さを感じていました. 新しい CEO が私をチャットに呼ぶまでは、すべてが素晴らしかったです。
詳細についてはあまり覚えていませんが、彼が私がこれまでに達成したことにどれほど感銘を受けたかを聞いたのを覚えています.スケール、そして私はそれをするのに適した人ではありませんでした…待ってください！ 何？？
一瞬、息ができなくなった。 腸を殴られたような気がした。 それはどうしてですか？ 私はふさわしくないってどういうこと？？？ 彼は私が行った素晴らしい仕事をすべてリストアップしただけではありませんか? 彼はそれが多くの進歩であることを認めたが、それは一貫した戦略のないバラバラな戦術の連続であった. 私が何をしているのか誰も知りませんでしたし、尋ねられてもなぜそれをしているのか説明できませんでした。 「あなたは壁に向かって物を投げているだけです。 それはスケールしません。」 私は言葉を失いました。 スタートアップの最初の年はこうあるべきだったのではありませんか？
仕事を救おうと奔走した私は、話す力を取り戻し、会社を次のレベルに引き上げる人物になれるかどうか彼に尋ねました。 そして、彼の名誉のために（私は数年後に感謝しましたが）、彼は、彼が検索を開始しようとしている間に、私がその仕事の候補者になる可能性があることに同意しました. それに加えて、彼は私にコーチをつけて、次のレベルに引き上げることが何を意味するのかを理解するのを助けてくれました. 準備として、私は見つけることができるすべての管理に関する本を購入し、当時小さな会社の管理がより大きな会社の管理にどのように移行したかについてのわずかな文献を読んだことを覚えています。
そして、ここに物語があります…。
コーチと一緒にランチに行ったことをぼんやりと覚えています。コーチは、新しい仕事で成長するためのスキルを学ぶのを手伝ってくれた、素敵な白髪の「老人」でした。 問題は、私がシャットダウンしたことでした。 会っている間も、自分の役割、肩書、ステータスの変化について夢中になって考えていました。 「よくわかりません。私はこの仕事をすべてやりましたが、すべてが素晴らしかったです。 なぜ何かを変えなければならないのですか？」 しかし、自分の気持ちをコーチと共有したことはありません。 この日を迎えるにあたり、何週間にもわたって何回も昼食をとりながらコーチが私に何を教えようとしたのか、まったくわからないことを認めるのは本当に恥ずかしいことです。 私たちが昼食に行ったとき、私が考えることができたのは、私と私がどのようにめちゃくちゃにされているかだけでした. 私は文字通りゼロの注意を払いました。 私の正義の怒りでは、私は到達できませんでした。
驚くべきではありませんでしたが、1 か月後に CEO が言ったとき、コーチからのレポートには「まだまだ先は長い」と書かれていました。 その会社は、マーケティング担当副社長を雇う予定でした。 私は打ちのめされました。
私は辞めた。
あなたにおすすめ:
RBI のアカウント アグリゲーター フレームワークがインドのフィンテックを変革するためにどのように設定されているか
起業家は、「Jugaad」を通じて持続可能でスケーラブルなスタートアップを作成することはできません: Cit...
メタバースがインドの自動車産業をどのように変革するか
反営利条項はインドのスタートアップ企業にとって何を意味するのか?
Edtech スタートアップがインドの労働力のスキルアップと将来への準備をどのように支援しているか...
今週の新時代のテック株：Zomatoのトラブルは続き、EaseMyTripはスト...
それは変化についてではなく、喪失についてです
10年後、頭の中で何が起こっていたのか、なぜこれほどひどく対処したのかと聞かれたら、次のように答えたでしょう：1）私は変化に抵抗があり、2）私はこれをすべて私は、私たちの新しい CEO が正しいとは一度も考えたことはありませんでした。 すべて真実 – ある点まで。
私が本当に自分自身に正直であったなら、それは変化と戦うことではないことに気付くのにさらに10年かかりました. 私たちのスタートアップでは、毎日何か新しいことが起こっていました。 私は無数の変化に対応できるほど機敏で、自分で多くのことを変更していました。 それは実際には、私が自分自身に認めることのできない、もっと個人的なことでした。
- 私は地位とアイデンティティーの喪失を感じました – 私は自分の役割を継続するには不十分であると判断され、自分の身長とスキルと能力の価値が低下しました.
- 私は確実性を失ったと感じました – 私は今、会社で永遠に私のものだと思っていた仕事を保持するために競争していました. 少なくとも、私の名刺にはそう書かれていたと思います。 今、私は漂流していて、将来がどうなるかわかりませんでした.
- 自律性の喪失を感じた –今までは、何が必要かについて最善の判断を下し、やりたいときにやりたいことをしていました。 切り離された戦術からその場で戦略を立てても大丈夫でした。 今、私たちは計画と戦略を立てようとしていました。
- 私はコミュニティの喪失を感じました – 私たちは極度のプレッシャーの下で団結し、驚くべきことを成し遂げた小さなタイトなチームでした. 今では、そのことをまったく知らず、ほとんど理解していない新しい人々が入ってきました。彼らは私たちにほとんど信頼も共感も持っていませんでした。
- このプロセスには公平性が欠けていると感じました。私が行っている仕事を時間の経過とともに変更する必要があることを誰も私に警告したり教えたりしなかったし、それらの新しいスキルが何であるかを誰も教えてくれませんでした。
何が起こっていたのですか？
研究者は、社会的つながりと脳内の身体的不快感との間に関連があることを発見しました. 「社会的につながっていることは生き残るために必要であるため、空腹であることと追放されることは同様の神経反応を活性化します. 仕事は純粋に経済的な取引とみなされることが多いが、脳は何よりもまず職場を社会システムとして経験する.
数十年を振り返ってみると、新しい CEO が正しかったことは明らかです。 これらの損失は何か原始的なものを引き起こしましたが、規律、パターン認識、時間管理、些細なことと重要なことの区別、および戦術と戦略の違いを学ぶ必要がありました. 私は、個人としての貢献者として成長することから、マネージャー、そしてリーダーへと成長することを学ぶ必要がありました。 代わりに、私はそれを学ぶことから離れました。
私はおそらく私のキャリアに不要な5年間を追加しました.
私は何をすべきでしたか？
今日、すべてのスタートアップは大企業になるにつれて変容を遂げることが理解されています。 彼らは、製品/市場適合性を求めて生き残りをかけた組織から、反復可能でスケーラブルなビジネス モデルを構築し、収益性を高めるまでに成長します。 そして、私たちは皆、決まった数の社会的関係のために結ばれています. この精神的な配線は、組織を成長させる際の境界を定義します。特定のサイズよりも大きくなると、別の管理システムが必要になります。 従業員に求められるスキルは、各段階で異なります。
私が知っていればよかったのは、あなたが会社の初期の従業員である場合、初日に持っているスキルが、会社が次のレベルに拡大するときに必要なスキルである可能性は低いということです. この文は何度も読む価値があります。なぜなら、あなたを雇った人、VC、またはあなたの同僚でなくても、あなたが雇われたときに会社があなたよりも成長する可能性が高いとは言わないからです. 一部の人 (同僚や創業者など) はそれを理解していませんが、他の人 (VC) は、あなたに知らせることが自分の利益にならないことを認識しています。 痛ましい現実は、製品が変わり、戦略が変わり、人々が変わるということです。会社が事業を継続し、成長するためには、物事を変えなければなりません。
私のCEOは何をすべきでしたか？
私のCEOが会社が成長するためにどのように変化する必要があるかを私に説明したとき、彼は私が深く抱く感情を処理している間、事実を説明していました. 組織の変化と私の役割は、私が失うものを象徴していました。 そして、何か非常に重要なものを失うと感じたとき、変化は脅威のように感じられるため、感情的な反応が引き起こされます。 それは私の非生産的な行動の言い訳ではありませんが、なぜ私がそうした行動をとったのかを説明しています.
スタートアップの CEO は、これらの移行について初日から考え、これらの移行が初期の従業員に意味する本当の喪失感に対処する方法を検討する必要があります。
ステータスの喪失？ 誰かから肩書を奪い、他の誰かに与え、その従業員を維持することはほとんど不可能です。 会社が製品/市場適合性および/または数十人を見つける前に、役職を正式にする必要があるかどうか (エンジニアリング担当副社長、マーケティング担当副社長、営業担当副社長など) についてよく考えてください。規模を拡大しても、これらの役割と役職はありません。
確実性の喪失？ 新興企業や VC は、歴史的に「これは後で対処する」という原則に基づいて運営されており、会社の規模が拡大するにつれて何が起こるかを初期の従業員に知らせてきました。 一般に、会社が成長するにつれて自分がリーダーではないかもしれないと知りながら、狂ったように働きたいと思う人はいないでしょう。 私はこれをモーセ問題と呼んでいます。部族を約束の地に連れて行くために何年も働きますが、渡ることは許されません。 会社は、部族を約束の地に連れてきた個人を正式に認める必要があります。
自律性の喪失？ これは、あなたと従業員がキャリアの次のステップについて話し合う時間です。 彼らは個々の貢献者になりたいですか？ 人とプロセスのマネージャー？ 特別企画？ これらはランダムな割り当てではなく、可能な選択肢と方向性のロードマップを提供します。
コミュニティの喪失？ あなたの最初の採用は、企業文化を具現化します。 文化のユニークな側面を捉えてもらえなければ、新入社員の間で希薄化して消えてしまいます。 彼らを文化の共同創設者と宣言します。 コミュニティが成長しており、彼らがアンバサダーであることを彼らに理解させてください。 会社の成長に伴い、現在必要とされているオンボーディング プロセスの一環として、それを正式なものにしてもらいます。 そして最も重要なことは、彼らが会社を現在の場所に導いたチームとして称賛されるようにすることです。
公平性の喪失？ 従業員に「変化が起こる」と伝えるだけでは十分ではありません。 数十人から数百人、そして数千人に、検索から構築、成長へと拡大する際に必要な新しいスキルは何ですか? 既存の従業員はどのようにしてこれらの新しいスキルを習得できますか?
学んだ教訓
- VC、創業者、CEO は、スタートアップがさまざまな段階 (検索、構築、成長) を通じて成長することを認識するようになりました。
- 彼らは、従業員が各段階で異なるスキルを必要とすることを認識しています
- そして、元の従業員の一部が次の段階に成長しないこと
- しかし、これらの変更は CEO と取締役会にとって合理的な意味を持ちますが、初期の従業員にとっては、これらの変更は現実的かつ具体的な個人的な損失のように感じられます。
- 地位と身分の喪失
- コミュニティの喪失
- 自律性の喪失
- 確実性の喪失
- 公平性の喪失
- CEO は、本当の喪失感を認識して対処するためのプロセスを導入する必要があります。
- これらにより、初期の従業員のモチベーションが維持され、保持されます
- そして、より強い会社を作る
- 従業員にとって、変化をどのように処理するかは、キャリアの軌跡と、場合によっては純資産に影響を与えます。
[Steve Blank によるこの投稿は、公式 Web サイトに最初に掲載されたものであり、許可を得て転載しています。]