デマンド ジェネレーション チームを構成する方法 (ベスト プラクティスなど)

需要創出の成功は、一朝一夕にできるものではありません。

明確なレイアウトを持つチームで一緒に働く、情熱的で熟練した人々が必要です。

それは、創造性にあふれた、よく油を注がれた機械だと考えてください。

チームの構築、採用、管理を考えると不安になる可能性があることを理解しています。特に初めての場合はなおさらです。

そこで役に立つのがこの記事です。 私たちが座ったからです：

• リアム・バーソロミュー、Cognism のデマンド ジェネレーションのグローバル責任者。
• コグニズムのデマンドジェネラル責任者であるフラン・ランガム。

この記事では、彼らが知っているすべてを共有します。

始めましょう

デマンドジェネレーションチームを構成することが重要なのはなぜですか?

すべてのチームは構造化する必要があります - それは明らかです。

しかし、私たちが知りたかったのは、チームの構造がこれらの非常に重要な DG の取り組みを促進するのにどのように役立つかということでした。

リアムが言わなければならなかったことは次のとおりです。

「需要創出において、本当に重要なことが 2 つあります。それは、一貫性とボリュームです。 コンテンツを大量生産して配布するには、この「常時」動作が必要です。 だからこそ、構造を持つことが重要なのです。」

Fran 氏は、DG チームの運営方法は日常のB2B マーケティングモデルと同じではないため、構造を持つことが不可欠であると付け加えました。

「デマンド ジェネレーションは、従来のリード ジェネレーションやマーケティング チームとは異なる方法で機能します。」

「非常に協調的であるため、毎日連携するにはさまざまな機能を統合する必要があります。 マーケティングの性質の変化により、構造の必要性が強調されています。」

コグニズムの需要生成チーム

あなたは尋ねているかもしれません：

「どこから始めればいいですか?」

「何が機能し、何が機能しないのか?」

これらの質問に答える最良の方法は、あなたを見せることです!

これは、Cognism のデマンド ジェネレーション チームが以前どのように機能していたか、および現在どのように機能しているかの「前後」です ️

前…

リアムは次のように述べています。

「以前の構造は完全に営業チームに基づいており、コマーシャルとエンタープライズに分かれていました。

「2 つのセグメント間で予算をうまく分割できないため、これはうまくいきませんでした。 仕事のクロスオーバーがあり、メッセージを区別できませんでした。 もちろん、これは会社によって異なりますが、私たちの経験に基づくと、このアプローチはうまくいきませんでした。」

Fran は、コンテンツ チームと連携するのが難しく、しばしば断絶があったと述べました。

「以前は、私たちが行っている仕事から遠く離れていることが多いコンテンツ チームと協力するデマンド ジェネレーション チームがありました。 たとえば、より幅広いチームのコンテンツが、私たちが取り組んでいるキャンペーンにフィードできるかどうか、常にわかっているわけではありませんでした。」

以降！

上記の問題により、Liam と Fran は DG チームとそれがどのように組織されているかを詳しく調べるようになりました。

最終的に、コグニズムの 2 つのコア ペルソナである販売とマーケティングに焦点を当てる必要があるという結論に達しました。

また、各ペルソナには独自のポッドがあります。

そのため、この背後にある考え方についてもっと知りたいと思いました。

リアムは次のように述べています。

「デマンド ジェネレーション チームの構造は、ビジネスごとに異なる可能性があります。会社の規模、製品、さらにはセグメントごとに分割することもできます。」

「しかし、私たちにとっては、重要なペルソナをデマンド ジェネレーションで行っていたすべてのことに統合することが非常に重要でした。」

ポッドモデルを入力してください…

両方のポッドには次のものがあります。

• デマンドジェネマネージャー。
• デマンド ジェネ エグゼクティブ。
• SEO およびコンテンツ エグゼクティブ。

リアムは次のように説明しました。

「各ポッドは、それぞれのペルソナのコンテンツ、ジャーニー全体、メッセージを所有できます。 このように所有権と説明責任があります。」

「このアプローチにより、プロセスを真にスケーリングできます。 あなたは唯一のチームを持っており、他の気を散らすことなくコンテンツを成長させ、拡大する方法を考えています。 だから効率もいい」

フランは同意しました：

「複数のペルソナにマーケティングを行う企業の場合、ポッド モデルが役立ちます。 これらの人々は、毎日ペルソナを生きて呼吸できるからです。 明確で一貫した焦点があります。」

また、各ポッドに個別のコンテンツ担当者がいるのはなぜですか?

「ポッドでの活動では、ブログを書いたり、公開するコンテンツについて考えたりするだけではありません。 また、チャネル、最適なフォーマット、可能な限り最適な方法で配布する方法についても説明します。 そして、これは需要創出の役割であると同時に、コンテンツの役割でもあります。」

リアムは同意しました：

「キャンペーンのアウトバウンドの 5 つの柱について書きたいとしましょう。 この目的のために、DG 側に特定の人を配置すると役立ちます。 通常の意味だけでなく、キャンペーンで使用するために、コンテンツを再利用する方法を誰かに考えてもらうことができるからです。」

「これは、ジャーナリズムやより広範な SEO コンテンツに焦点を当てた幅広いコンテンツ チームとは異なります。」

フランは次のように付け加えました。

「このアプローチには他にも利点があります。 たとえば、ICP に焦点を当てることで、コンテンツの品質が向上しました。」

「また、各ポッドに SEO とコンテンツ担当者がいるため、チーム内にサイロはありません。 需要創出とコンテンツの間には共通の焦点があります。」

また、Cognism の需要生成チームには Web サイトの専門家がいて、Liam はその理由を次のように述べています。

「私たちはウェブサイトの旅を評価、評価、追跡できます。 これにより、微調整が必​​要かどうかを特定できます。これにより、コンバージョン率にパーセンテージの差が生まれ、変化をもたらすことができます。」

DG チームのコミュニケーションに関するプロセス

フランは言った：

「注意が必要なのは、デマンド ジェネレーション内に多くの可動部分があることです。 より広いチームと協力したいだけでなく、自分のチーム内でも協力したいと考えています。 繰り返しますが、これが構造が非常に重要である理由であり、コミュニケーションが容易に行われるようにするためです。」

ポッド間の通信

私たちは、 B2B の販売ポッドとマーケティング ポッドがどのように連携するかを理解したいと考えていました。

フランは次のように述べています。

「これらのポッドのコンテンツの性質と問題点は大きく異なります。 そのため、この 2 人の間に常に多くの詳細なチームワークがあるとは限りません。」

「しかし、より広く言えば、新しいチャネルを発見し、そこで新しいタイプの活動を発見するという点で、調整または共同作業があります。」

「たとえば、 Wynterという新しいツールを発見しました。このツールでは、新しいメッセージのストレス テストを行うことができます。 これは、両方のポッドが使用するものです。 そのため、働き方に関しては、ポッドが協力してアイデアを共有しています。」

さて、私たちは皆、Zoom Brain を嫌っていますが、定期的な会議は重要です。 Fran が会議を設定する方法は次のとおりです。

• 毎週のポッド ミーティング (セールス ポッドとマーケティング ポッドが一緒に)。
• 今後 2 週間の作業内容を定義する隔週のスプリント セッション。すべて Asana で追跡されます。
• 各ポッド メンバーとの毎週の 1-2-1 ですが、プレースホルダーとして。

最後の箇条書きに関して：

「私は会議がそこにあることを強く信じていますが、常にそれを使用する必要はありません. そのために会議を設定するのは好きではないからです。 そのため、私たちは会議のために、よりアドホックに取り組んでいます。」

幅広いコンテンツ チームとのコミュニケーション

そして、内部コミュニケーションの外で？

デマンドジェネレーションチームは、マーケティングの他のチームとどのように連携すべきですか?

Fran は、彼女の DG ポッドが幅広いコンテンツ チームとどのように連携するかを説明しました。

「現在、オスカー(マーケティング ポッドの SEO およびコンテンツ エグゼクティブ) とダン(セールス ポッドの SEO およびコンテンツ エグゼクティブ) は、ジョー(シニア コンテンツ マネージャー) と毎週ミーティングを行っています。」

「 MonikaとIlseはどちらも SEO に取り組んでおり、Oscar と Dan と協力して、私たちが実施しているキャンペーンにフィードする意図の高いページを作成しています。」

「Jamie (マーケティング ポッドのデマンド ジェネレーション マネージャー) は、 Binal (広範なチームの SEO および Content Exec) と連携して、LinkedIn のオーガニックな投稿を作成し、私たちが実施しているキャンペーンに関連しています。 これらはほんの一例です。」

Liam はまた、DG とコンテンツ チームの他のメンバーとの間のコミュニケーション ラインをより適切にサポートするための将来の計画についても話しました。

「今後は、キャンペーンのプレゼンテーションで、コンテンツが通話に含まれるようにします。」

すべてと同様に、常に進行中の作業です。

あなたの構造は最初から完璧ではなく、常に改善の余地があります!

初めての DG マーケティング担当者へのアドバイス

Fran と Liam は、初めての DG マーケティング担当者がチームをまとめるのに役立つ、土壇場での知恵の言葉をいくつか共有しました。

チームを確保する権利を獲得する

これは、特に現在従来のリードジェネレーションモデルで活動しているマーケティング担当者にとっては、注目に値します。

Fran が以下に記しているように、それは需要生成の利点を証明することを中心にしています。

「まず、いくつかのコンテンツのゲートを解除します。 そして、視聴者がたむろしている場所で最高のコンテンツを配信することに時間を費やしてください。」

「たとえば、ビデオ コンテンツの場合は、LinkedIn のフィードで共有し、それを貴重なブログに掲載します。完全にゲート化されていません。 これらのアクティビティを使用して、エンゲージメント、ページ滞在時間、インバウンド ベロシティ、およびデモが増加しているかどうかを確認してください。」

彼女は付け加えた：

「結局のところ、あなたが結果を証明し、聴衆があなたが行うすべての中心であることを示すことができれば、上級管理職はあなたが DG チームを構築することに問題を抱えるべきではありません。」

そして覚えておいてください：パニックにならないでください！ 一晩ですべてをオフにしたわけではありません。 完全に移行するまでに 8 ～ 9 か月かかりましたが、そのおかげで上層部を説得する時間ができました。」

採用プロセスを考える

チームを成長させて組織化するには、才能のある人材を調達する必要があることに気付くでしょう。 常に適切な人材が社内にいるとは限りません。

Fran にとって、新しい DG の人材を採用することに関しては、既成概念にとらわれずに考えることが重要です。

「私たちは、B2B が B2C のように振る舞うようになっていることをますます学んでいます。 では、そんなに変化しているのであれば、B2B の経験を持つ人だけを採用しなければならないのでしょうか?」

「さまざまなバックグラウンド (つまり、B2B 以外) の人を採用することで、文化的にも働き方の面でも、チームに多様性が加わると思います。 たとえば、弁護士だった有料買収の責任者を最近雇ったばかりです。」

「私にとって、これらの候補者は、B2B マーケティングの役割で 4 ～ 5 年の経験がある人よりも優れていることがわかりました。」

リアムにとって、採用時に考慮すべき点が 2 つあります。それは、柔軟性と自分の限界を知ることです。

「最初に言っておきたいのは、最初から過度に専門化したくはないということです。 ゼネラリスト、つまりあらゆる種類のことを管理できる人が必要です。」

「コンテンツ、有料ソーシャル、イベント、配信の経験が少しある方を目指します。 これらの幅広いスキル セットは重要です。なぜなら、早​​い段階で特化しすぎると、帯域幅が過剰な人がいる可能性があり、柔軟なチームを構築できないことを意味します。」

「2 つ目は帯域幅です。 何を達成したいのかを理解し、それに基づいて採用予算を立ててください。」

「たとえば、セールス ポッドキャスト、ニュースレター、隔週のライブ イベントを運営したいと考えていました。 したがって、この地面をカバーするには3人が必要でした。

「本質的には、できる限りのことをしようとし、リソースが必要なギャップを埋めることに帰着します。」

結論は？

試行錯誤を繰り返して、チームに欠けているものを見つけてください。

重要ポイント

冗談ではありません - それはたくさんの情報でした!

DG チームを構成する際に覚えておくべき重要なポイントは次のとおりです。

• 需要創出活動の性質上、協調的なアプローチが必要になるため、構造を持つことが重要です。
• DG の成功はコンテンツの品質、一貫性、および量で測定されるため、整理することも重要です。
• あなたのビジネスにとって意味のあることをDGチームの中心に据えてください。 たとえば、ペルソナや企業規模の分割などです。
• DG チーム内だけでなく、より広範なマーケティング チームとのコミュニケーションについても考えてください。
• 必要な場合にのみ、会議を開きます。
• 構造化された DG チームの重要性をシニア リーダーシップにどのように示すかを検討してください。需要の創出が今後の道であり、リードの創出は過去のものであることを証明してください。
• 最後に、どのようにチームを採用するかを考えてください。 これにより、構造を最大限に活用できます。

これで、キラー需要の生成チームを構築して組織化するのに役立つ、知っておく必要のあるすべての情報が得られました。

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