Exclusive: ハイパーローカル サービスのスタートアップ Befikr がシリーズ A の資金を調達
公開: 2017-12-01Befikr はこの資金をブランド構築に使用し、2020 年までに 7,750 万ドルの企業になることを目指しています
デリー NCR を拠点とするハイパーローカル サービス プロバイダ befikr は、非公開の投資家からシリーズ A ラウンドで約 200 万ドルを調達したと、共同設立者兼 CEO の Sumit Srivastava氏は述べています。
新たに調達された資金は、デリー NCR およびプネー地域での befikr のサービスの拡大に使用されます。 この資金は、同社が現在の技術インフラストラクチャを強化し、ブランド構築にも採用されるのにさらに役立ちます。
今年の初めに、同社はシード資金で 50 万ドルを調達しました。
2016 年 1 月にChirajay Sharma、Sunny Trehan、Sumit Srivastava によって立ち上げられた befikrは、組織化されていないにもかかわらず過密状態にあるホーム サービス市場の混乱に取り組んでいます。 この分野の既存のプレーヤーが行っていることを超えて、このスタートアップはフルタイムのサービス専門家の社内チームを構築しました。
Chirajay が述べたように、「私たちはbefikrをすべてのホーム サービス (特に電気、配管、大工仕事) のワンストップ ショップにして、ホーム サービスのグローバル シノニムになり、世界クラスのサービス基準に焦点を当てることを目指しています。 」
Befikr: 顧客の期待と既存のサービスの間のギャップを埋める
Chirajay 氏は次のように回想しています。 顧客の期待と既存のサービス標準との間には大きなギャップがあります。」
このトリオは 2015 年に集まり、 6 か月間基礎を築いた後、バリュー チェーンの一部を緩和するだけでなく、実際の問題を解決するサービス重視の企業になることを目指して befikr を立ち上げました。
この時点で、UrbanClap、Zimmber (Quikr が買収)、HouseJoy などの既存のプレーヤーは、基本的にアグリゲーターの役割を果たし、手数料ベースのモデルで収益化しています。 しかし、befikr の創設者は USP を構築することを決定したため、サラリーマンの社内チームを構築しました。
「インドではブルーカラーの便利屋はフルタイムの従業員にはなれないという固定観念を変える大きな可能性がありました。 世帯のfikrsは無人であり、それらを解決する秘訣は、競合他社のようにアグリゲーターになることではないことを知っていました.
社内の従業員チームは、バリュー チェーン全体を確実に管理するだけでなく、サラリーマンとして、 befikrがどんなに小規模であっても、befikr を家族にするのに役立ちます。 「既存のアグリゲーターは基本的に、洗練されたイエロー ページの作成に重点を置いており、手数料ベースのモデルにより、チームは各クライアント サイトでより大きなチェックを探す必要があります」と Chirajay 氏は付け加えました。
人材、トレーニング、効率的な運用の 3 つの戦略を採用
Befikr の創設者は、 「befikr 兄弟」として知られる社内チームが、製品としてのサービスからブランドを作成するのに役立つ最大の資産であると信じています。
細心の注意を払って候補者を選択した後、UrbanClap、Housejoy などの既存のプレーヤーと同様に、befikr はこれらの個人にトレーニングを提供し、顧客中心のアプローチで家庭の問題に対応できるようにします。 「各サービス プロフェッショナルは、均一で一流のサービス エクスペリエンスを提供するように訓練されています」と Sunny は付け加えました。
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ここでの befikr の主な課題は、人々の考え方を変え、一般的な便利屋と家庭の間の信頼の欠如を埋めることでした。 「最終的には、インドが熟練労働者にとってより尊厳のある環境に変わり、私たちがその変化の原動力になると信じているため、これは好機になります」と彼は付け加えました。
今のところ、このスタートアップは 1 日あたり 500 ～ 600 件以上の電話を受けると主張しており、デリー、NCR、ガジアバード、プネーで 40,000 件の電話を通じてすでに 30,000 世帯近くにサービスを提供しています。
主張されているように、同社は操業開始から最初の 6 か月以内に損益分岐点に達しました。 彼らはこれまでのところ、プラスのユニット エコノミクスと平均チケット サイズ $6.20 (INR 400)でベンチャーを運営することができました。 「また、長期的な前払いの商業関係を通じて、忠実な世帯でビジネスを構築する機会もあります」と Sumit 氏は付け加えました。
befikr の前途
同社の将来の成長計画には、地理的拡大とサービスポートフォリオの拡大という 2 つの手段があります。
チームは積極的な拡大計画を立てており、クラスターごと、都市ごとにモデル クラスターを構築し、最終的には今後 4 年間で提案されているスマート シティの多くを含む上位 100 都市に対応する予定です。
同時に、現在のサービスに加えて、新しいサービスの立ち上げについても概説しました。 持続可能でスケーラブルなホーム サービス ブランドになるための過程で、同社は2020 年までに 7,750 万ドル (INR 500 Cr) の企業になるという野心的な目標も設定しました。
インドのハイパーローカル サービス スペース
インドのハイパーローカル サービス市場は、100 億ドル以上の産業であると言われ、デジタルの影響力が日々増加しています。 Chiranjay の言葉によると、既存のハイパーローカル サービス市場は細分化されており、その価値は全国の 2 億 5,000 万を超える世帯に分散しています。
「都市の機会だけでも、約 8,000 万世帯で構成されています。 大局的に見ると、100 の主要都市に住む都市部の世帯数は、英国、フランス、イタリアに相当し、世帯数はカナダの 2 倍以上です」と彼は付け加えました。
しかし、この機会は刺激的であるように見えますが、失敗もありました。 Inc42 Datalabs によると、2011 年から 2016 年にかけて 400 を超えるスタートアップがハイパーローカル市場に参入しました。そのうち約 193 が資金提供を受け、合計で 10 億ドル以上の資金を調達し、2016 年半ばの時点で 100 以上が閉鎖されました。
今年初め、TaskBob は、IvyCap Ventures、Orios、Mayfield などの投資家から 450 万ドル以上の資金を調達した後、幕を閉じました。 もう 1 つのスタートアップ LocalOye は、投資大手の Tiger Global Management の支援を受けているにもかかわらず、苦境に立たされている。 同社は 2016 年 4 月に 60 人近くの従業員を解雇したというニュースを発表しました。
統合に向けて、2017 年 5 月、Quikr は、UrbanClap の競合であるオンデマンドのハイパーローカル サービスのスタートアップである Zimber を買収しました。 この買収は株式のみの取引であり、会社の評価額は約 1,000 万ドルでした。
これだけでなく、過去 2 年間で、ハイパーローカル サービスの分野でも投資家の資金が大幅に減少しています。
しかし、UrbanClap、HouseJoy、Timesaverz などのアグリゲーターがあります。 Just Dial などのリスティング サービスや、MyGlamm などのスタンドアロン プレーヤーは、依然として生き残るために戦っています。 この低資金調達サイクルの雰囲気の中でも、Urban Clap は今年 7 月に Vy Capital、SAIF Partners、Accel Partners、および Bessemer Venture Partners から 2,100 万ドルのシリーズ C 資金を確保することができました。 ハイパーローカルな美容サービス市場に対応するスタートアップの VanityCube は、数か月前に VLCC に買収されました。 新興企業だけでなく、Google (Areo) のような大企業でさえ、インドで急成長しているこの好機を利用しようとしています。
Befikr は現在、離職率がゼロに近いと主張しています。 今後、befikr の主要な課題は、人手がかかるモデルであるにもかかわらず、定義された品質パラメーターのいずれにも妥協することなく、迅速かつ早期にスケールアップする速度と勢いを獲得することです。 また、Google のような大手企業がハイパーローカル ホーム サービスの流行に乗っているため、このスタートアップ企業が価格に敏感なインドの消費者を追い詰めることはさらに困難になるでしょう。 新しい資金調達で、befikr チームが進行中の戦いにどれだけ耐えられるか見てみましょう。