スタートアップの拡大戦略を進めていますか? 立ち止まって、まずこのテキストを読んでください | 事業戦略 #9

公開: 2024-02-06

新しい市場への参入は、企業にとって利益となる優れた戦略的措置となり得ます。 それは危険な試みでもあります。 では、どのように拡張を実行すればよいのでしょうか？ 私は、Symmetrical.AI の CEO である Piotr Smolen 氏と、Programming Giants の共同創設者である Dawid Lesniakiewicz 氏にアドバイスを求めました。

スタートアップの拡大戦略 - 目次:

ステップ 1 拡張の準備ができているかを評価する
ステップ 2 市場の魅力と拡大の収益性を評価する
ステップ 3 仮説を立ててテストを実行する
展開ミス4つ
ケーススタディ。プログラミングの巨人
見当違いの展開。避難計画

このテキストは、彼らの経験や意見をもとに、事業拡大を進めるために必要な3つのステップを提示して作成されました。まず、準備状況を評価し、次に拡張ベクトルを選択し (地理的拡張は 1 つのオプションにすぎません)、最後に一連のテストを実行する必要があります。それでは始めましょう！

ステップ 1 拡張の準備ができているかを評価する

スタートアップ企業が新しい市場に参入する準備ができているかを評価する際に、どのような要素を考慮する必要がありますか? ビジネスはそれぞれ異なります。 したがって、それぞれのケースに応じてカスタマイズされたアプローチが必要になります。 一方で、スタートアップの創業者が常に注意を払うべき領域が 3 つ特定できます。 つまり、製品と市場の適合性、拡張ベクトルと市場への適合性だ、とポーランド系英国シンメトリカル社のCEO、ピョートル・スモレン氏は言う。あい。

次に、これらの各基準に焦点を当ててみましょう。

基準 #1: 製品と市場の適合性

スタートアップは新しい市場に参入する前に、いわゆるプロダクトマーケットフィットを達成する必要があります。

以前このテキストでそれについて書きましたが、それが何で構成されているかを思い出してください。プロダクトマーケットフィットとは、製品を顧客のニーズに適合させることです。これは、企業の製品が視聴者の問題を解決するときに起こります。

したがって、重要な問題は、プロダクトマーケットフィットをいつ達成したかをどのようにして知るかということです。

たとえば、40% ショーンエリステストを実行することで、オファーを中止することを考えた顧客の失望の度合いを判断します。このようなテストはどのように実行すればよいでしょうか? プロダクトマーケットフィットの本文にも書きました。

Piotr Smolen 氏は、次のビジネスパラメータに注目することもアドバイスしています。

顧客の数– 顧客が多いほど、製品が市場に合わせて調整されている可能性が高くなります。収入についても同様です。
低い解約率– 顧客が製品やサービスを放棄している場合、それは悪い兆候です。おそらく、あなたのソリューションは彼らのニーズを満たしていません。逆に、解約率が低いということは、製品と市場が適合していることを示しています。

基準 #2: 拡張ベクトル

ただし、自社の製品やサービスが顧客の期待に実際に一致していると確信している場合は、どのベクトルを拡大するかを検討する必要があります。地理的な拡大は可能性の 1 つにすぎません。

これに加えて、他に次の 2 つがあります。

新しい市場セグメント– これまでサービスを提供していなかった新しい顧客セグメントにビジネスを拡大することが含まれます。たとえば、これまでは中小企業向けに製品を提供していましたが、今後は法人にも提供したいと考えています。
垂直統合– 顧客に追加サービスを提供することが含まれます。たとえば、会計システムを提供している場合、人事給与システムも同時に提供したいと考えるかもしれません。

基準 #3 – 市場

拡大ベクトルを決定したら、参入したい市場について考える必要があります。選択には次の質問が役立つかもしれません。

この拡張は既存顧客と新規顧客に利益をもたらしますか?
オファーを新しい流通チャネルに合わせることができますか?
新しいセグメントでも同じように製品をマーケティングするでしょうか?

ステップ 2 市場の魅力と拡大の収益性を評価する

スタートアップの拡大への準備ができているかどうかと、収益性は別のことです。

したがって、それだけの価値があるかどうかを自分自身に問う必要があります。新しい市場に参入する価値はありますか? そして、定量的分析と定性的分析が答えに役立ちます。選択した市場を数値で表現するための定性分析から始めます。

まず、市場に十分な潜在顧客がいるかどうかを判断する必要があります。どれくらいの規模のことを話しているのでしょうか？千人ですか、それとも百人ですか？量を決定することで、選択した市場が当社のビジネスに関連するのに十分な大きさであるか、それとも小さすぎて探索する価値がないのかを判断できるとピョートル・スモレン氏は言います。

同時に、Symmetrical.AI の CEO は、定量分析は重要ではあるが、市場調査の主要な点であるべきではないと考えています。彼の意見では、ある分野の詳細を知るには定性分析の方がはるかに重要です。

まず、新しい環境の競争環境を理解する必要があります。 ポーランドのリーダーである当社は、ポーランド国外ではせいぜい平均的な会社であることが判明するかもしれません。 これについては事前に知っておく必要がある、とピョートル・スモレン氏は付け加えた。

同様に、ポーランドとは異なる可能性がある国際市場の価格戦略を理解することも役立ちます。もう 1 つの重要な側面は、流通チャネルの仕組みが異なる場合があるため、特定の市場の顧客がどのように製品やサービスを購入するかを理解することです。

製品のバンドル化も定性分析の重要な部分です。ポーランドで 2 つの製品を別々に販売したからといって、海外市場でも別々に販売するとは限りません。それらを一緒にバンドルする必要がある場合があります。

ステップ 3 仮説を立ててテストを実行する

前のステップで収集した情報は、戦略を準備し、拡張を実行するために役立ちます。それにもかかわらず、すぐに新しい市場に全力で取り組み、雇用を増やしたり、ポーランド国外に現地オフィスを開設したりすることに価値はありません。代わりに、一連のテストを実行し、ビジネス仮説を調査する方がはるかに優れています。

私がピョートルにどの仮説について言及しているのかと尋ねたところ、彼は次の 4 つを挙げました。

価値提案。 最初に確認する必要があるのは、価値提案です。それが新しい市場の共感を呼ぶかどうかです。顧客はあなたが提供するものに対して喜んでお金を払うでしょうか?
価格設定。 2 番目に重要な要素は価格設定、つまり価格表とその請求方法です。あなたのスタートアップが提示する価格は、特定の市場のダイナミクスにどのように適合しますか? 彼らは変わる必要があるのでしょうか？特定の市場の特性に合わせて価格戦略を調整する必要がありますか?
製品パッケージ。 第三に、提供するサービスや製品パッケージに対して顧客がどのように反応するかを検証する必要があります。サービスと製品の組み合わせは潜在顧客のニーズを満たしていますか?
流通経路。 立てる必要がある 4 番目の仮説は、流通チャネルに関するものです。製品やサービスの提供方法によって、顧客はソリューションを購入しやすくなりますか、それともその逆で購入が妨げられますか?

ビジネス仮説の段階で外部の地元の専門家の助けを借りる必要があったため、多くのスタートアップが拡大の試みを断念していることに私は気づきました。 私のアドバイスは、それを探すことです。 ピョートル・スモレン氏は、彼または彼女は市場に関する知識の源になるだろうと述べています。

組み合わせると、上記の 4 つのビジネス仮説を検証しやすくなります。このプロセスでは、顧客との直接の会話、アンケート、製品説明を含むランディングページ、および商品への関心を測る広告キャンペーンが役立ちます。ソリューションを小規模なサンプルに販売してみてください。そうすれば、現在のビジネスモデルで何が機能し、何が改善の必要があるかがわかります。

一連のテストを実行した後でのみ、2 番目のステップで選択した市場が企業の観点から本当に魅力的かどうかを判断できます。そうであれば、そのとき初めて、たとえばカントリーマネージャーを雇用し、より複雑な組織構造を構築することを決定することになります。その後、単にビジネスを拡大するだけです。ただし、この拡大に関するスレッドは省略します。

それは、新しい市場で企業を有機的に成長させることは、大局的には、自国の市場でビジネスを構築し、販売、マーケティング、人事など、自分が知っているすべての側面に取り組むことに似ているからです。代わりに間違いについて議論したいと思います。

展開ミス4つ

企業が事業を拡大する際に犯しやすい 4 つの間違いを見てみましょう。その範囲は、一度に多くの事業分野に広がりすぎたり、世界展開を急ぎすぎたりすることまで多岐にわたります。

エラー
Peter Smolen 氏によると、拡張中によくある間違いの 1 つは、同時に別の方向に集中することで気が散ってしまうことです。簡単に言えば、私たちはあまりにも多くのことを、あまりにも早く、そして一度に望んでいます。私たちは新製品を導入すると同時に、新しい顧客セグメントと新しい市場に参入したいと考えています。これにより、プロセス全体が複雑になります。だからこそ、新しい顧客セグメント、地理的市場、追加の製品やサービスなど、拡張ベクトルを 1 つ選択することが合理的です。
エラー
もう 1 つのよくある間違いは、拡張を急ぎすぎることです。投資家による世界的なユニコーン企業の構築への絶え間ない推進や、急成長する競争に関するメディアの報道が、投資家をその方向、つまり拡大の道に進むよう促すことがあります。
ただし、常にそれだけの価値があるわけではありません。あなたがよく知っており、よく理解している既存の市場には、発見できる価値がたくさんあります。新しい市場に参入するのではなく、現在の市場でどのようなシェアを獲得しているか、またそのスコアを改善できる可能性があるかどうかを事前に検討してください。多くの場合、答えは「はい」になります。
エラー
3 番目の間違いは、あたかも地理的拡大が拡大する唯一のベクトルであるかのように、間違った拡大方向を選択することです。これはそうではありません。
西へ行くか東へ行くかを決めると、顧客も製品を進化させ、成長させていくということを忘れがちです。その結果、世界展開のビジョンに盲目になったスタートアップが現在の顧客を失うことが起こります。また、時間の経過とともにニーズが変化する顧客にもアピールできるように、自社のサービスを変更する方法を考えたほうがよい場合もあります。
エラー
最後の間違いは、定量的なデータのみに依存することです。数字の観点から見ると、このような分析で選択された市場は、絶対に参入しなければならない市場のように見えるかもしれません。それは規模が大きく、顧客が存在し、資金も存在します。ただ、数字がその詳細を完全に反映しているわけではありません。また、顧客の習慣や製品やサービスの扱い方についても知る必要があります。ここで、定性分析と、特定の市場を知り尽くした地元の専門家が役に立ちます。専門家を隅に置いておくのは常に良い考えです。

ケーススタディ。プログラミングの巨人

実際の拡張はどのようになりますか? Programming Giants を見てみましょう。Programming Giants はポーランドの子供向けプログラミングスクールで、Coding Giants ブランドで世界的に運営されています。この繁盛している教育スタートアップは、ポーランドに加えて、スペイン、ドイツ、ドバイ、メキシコ、オーストラリアを含む 14 か国でも教えています。

Programming Giants の共同創設者である David Lesniakiewicz は、世界展開の問題に関しては疑いもなく知識が豊富です。だからこそ、私は彼にこのテーマに関する経験、洞察、ヒントを共有してもらうことにしました。これは彼のコメントです。

出典: ギガンシ・プログラモワニア (https://www.giganciprogramowania.edu.pl/)

決断と準備

ジャイアンツの場合、海外市場への参入を決定したのは、ポーランドでの既存のサービス、そして何よりも当社が長年にわたって開発してきた前向きで健全な指標に基づいてビジネスを拡大する機会があったからです。

ポーランド市場における当社の財務状況は当社に安全を与え、適切に選択された海外市場をテストするために体力とリソースを投資することを可能にしました。

ここではビジネスモデルも重要な役割を果たしました。一方では社内店舗とオンラインクラスに基づいて、他方では固定フランチャイズ店舗に基づいて、2 つの方法で成長する組織として、私たちはこれらのオプションのそれぞれで海外市場での成長の可能性をテストすることができました。。

もちろん、これには適切なリソースとコミュニケーションが必要ですが、適切な結果も得られ、顧客に適切な方式でオファーを提供することに即座に変換できます。次に、両方の公式をテストして、どちらか、またはそれらの組み合わせが最終的に各国で最も効果的であるかを決定します。

拡張の準備

当社は、社内での机上調査から調査機関との協力を通じて、さまざまな方法で広範囲にデータを収集します。 もちろん、市場に関する基本データ、経済指標やビジネスに関する指標から得られる可能性、そして簡単な競合分析から始めます。 これが基本です。

さらに難しいのは、ニーズとビジネス環境の調査に関するものです。

その後、テストを実施します。最終的には、特定の市場に参入するかどうかを決定するのはテストだけだからです。このプロセスは複雑で、市場ごとに少し異なります。また、さまざまな市場での顧客ニーズの違いについて組織が学ぶにつれて進化していきます。

当社の組織は設計上顧客中心であり、このアプローチがサービスの品質、そして最終的には当社のビジネスの成功につながるため、ビジネス上の意思決定のあらゆる段階でこのアプローチを育むよう努めています。

市場をテストする

ターゲット市場を選択した後の次のステップは、顧客獲得ファネルの詳細なテストを実施することです。 このプロセスには、見込み顧客の収集（主にパフォーマンスマーケティングによる）から、体験レッスンの企画、関心のある人々の常連客への転換まで、あらゆる段階の分析が含まれます。

これは、ファネルの各段階の有効性を正確に測定し、顧客獲得コスト (CAC) を計算するのに役立ちます。この段階は、特定の市場で拡大を続けるという決定の基礎となるため、当社の戦略にとって極めて重要です。

洞察力に富んだ分析により、マーケティング活動を最適化および改善する可能性のある領域を特定できます。ファネルの各段階の有効性を正確に測定することは、リソースの割り当て、マーケティングおよび販売戦略を選択するために不可欠です。これにより、当社の製品が新しい市場における顧客のニーズや期待にさらに適合するようになります。

潜在的なリスク

もちろん、間違いはたくさん指摘される可能性がありますが、私たちの組織の観点から、新しい市場とは現在、あらゆる海外市場を意味していることを覚えておくことが重要です。

ここで文化の違いが問題になります。これは、国内市場と特定の海外市場でビジネスが行われる方法における多くの違いにつながる可能性があります。

この場合の間違いは、市場に関する知識が不足していたり、違いを無視していたりする可能性があります。これは、理由がわからないまま、売上不振に直接つながります。

もう 1 つの間違いは、運用上の柔軟性の欠如である可能性があります。市場間の違いにより、ビジネス組織が各市場で異なって見える可能性があります。こうしたニーズを観察し、継続的に対応する必要があります。

見当違いの展開。避難計画

最後に、このようなシナリオを想定してみましょう。あなたはビジネスを拡大することを決定し、市場を選択して、その市場での設立を開始しました。しかし、しばらくしてから、それは結局間違った行動だったと気づきました。それで、今、あなたは撤退したいのです。

問題は、どのようにして? 前提条件は単純ですが、これは簡単なプロセスではありません。

この場合、市場から撤退するという決定は正当であり、できるだけ早く実行されるべきであると私は考えています。 それにもかかわらず、この段階で私たちはすでに顧客やビジネスパートナーとの契約という重荷を負っているため、それは一定の結果と関連しています。 彼らを放っておくことはできない、とピョートル・スモレン氏は言います。

それで彼は何をアドバイスするのでしょうか？

まず、リスクを負って当社と協力してくれた顧客を大切にします。次に、計画を伝え、新しいサプライヤーへのスムーズかつスムーズな移行を手配します。当然、それにはコストがかかります。そして、それらを相殺するには、できることは 1 つだけです。それは、できるだけ早く実行することです。

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著者: アダム・サウィッキー
個人起業家やオンラインクリエイター向けのニュース、インタビュー、ガイドを掲載する Web サイト Rebiznes.pl のオーナー兼編集長。 2014年よりメディア出演。
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