この記事は、もともと Inc42 の The State Of The Indian Startup Ecosystem 2018 レポートに掲載されたものです。 この 400 ページのレポートは、ガバナンス、スタートアップ、投資、成長、成長における戦略的意思決定に影響を与えることを目的として、スタートアップ投資、産業景観、著名なスタートアップ ハブ、政府の政策などに関する詳細な分析とデータ主導の洞察を提供します。他のコア領域。

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20 年前、1999 年 9 月の典型的な雨のベンガルールの夜、何の変哲もないブルーダートの配達員が私たちのアパートのドアのベルを鳴らしました。 妻がドアを開けると、配達員が満面の笑顔で前に出て、小さいながらも歴史的な荷物を妻に手渡しました。

"これは何ですか？" 妻は怪しげに尋ねました。

「宅配会社の小口配達です。 インドの e コマースにとって大きな一歩です。」

私は、インド初の純粋な e コマース サイト Fabmart.com (後に Fabmall および Indiaplaza として再ブランド化) を共同で設立し、立ち上げたばかりでした。 顧客の姿が見当たらない (またはサイト上にいない) ため、私たち 6 人の共同設立者は 1 日 1 つの音楽カセットを注文し始めました。

このような出荷は初めてでした。 ただし、その配達員は、自分が歴史的な荷物を配達しているとは考えていませんでした。 彼は、インド中のオンライン ショッパーに毎日何百万ものそのようなパッケージを配送する業界を動かしたことを知らずに、静かに立ち去りました。

1994 年から 1999 年までの 5 年間に、Jeff Bezos と Pierre Omidyar が米国で Amazon.com と Ebay.com を設立し、世界的に e コマース革命を引き起こしました。続いて、三木谷浩史とジャック マーが楽天とアリババをそれぞれ日本と中国に設立しました。 .

世界的に、e コマースは大きく 3 つの異なる段階に分けることができます。 1990 年代半ばから 2005 年頃までの第 1 段階。 2015 年頃までは第 2 フェーズ、現在は第 3 フェーズです。

第 1 段階では、先見の明のある創業者は、(1) インフラストラクチャ、マーチャント、オンライン決済システム、ロジスティクス システム、およびプロセスのエコシステムをゼロから構築する (2) e コマースの利点を広め、顧客のトライアルを引き付ける、(3) e コマースは、今後数年間でオフライン小売の終焉の鐘を鳴らすだろうという印象です。

最初の 2 つは漸進的な手順でしたが、3 番目の手順は主に戦略的なものでした。 実際には、e コマースは、製品やサービスを小売するもう 1 つのチャネルにすぎません。 e コマース サイトやアプリを店舗や倉庫などのオフライン アセットとデジタル的に統合することで、カスタマー エクスペリエンスが大幅に向上します。 残念なことに、オフラインの小売業者にとっては、純粋な e コマース企業がこれに最初に気付いたので、彼らは競争力のある「Us vs Them」の物語を作成することに懸命に取り組みました。

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e コマース: オフラインがオンラインになったとき

インドでは、この最初の段階は 2008 年頃まで続き、非常に似ていました。 Fabmart/Fabmall を除けば、他に注目すべき e コマースの新興企業は、Rediff、Sify、Indiatimes などのポータルでのショッピング チャネルに加えて、オークション サイト Baazee と航空券販売サイト MakeMyTrip だけでした。

これらのパイオニアは、支払いゲートウェイの欠如、コンテンツ プロバイダーの不在、サード パーティの物流会社の不在、商人や商品の入手可能性の制限など、独自の一連のインフラストラクチャの課題に直面していました。 さらに、すべてをゼロから構築する必要がありました。 市場は事実上存在しませんでした。オンラインに接続しているインド人は 300 万人未満であり、主に Amazon からの本をオンラインで購入していたのは 2 万人に満たなかったのです。

2005 年以降、世界中のオフラインの小売業者が、オフラインの資産 (店舗、倉庫、デポ、オフィス) が突然「負債」になったように見えたが、オンライン コマースにとって重要であることに気付くまでに 10 年かかりました。 このようにして、彼らは本格的なデジタルジャーニーを開始し、2015 年頃まで続いたグローバル e コマースの第 2 段階を開始しました。この時期の大きな話題は、ウォルマートやテスコなどに率いられたオフラインの小売業者ブランドが、オンライン小売業者にデジタルで追いつくことでした。 .

2008 年以降、現在までのインドの e コマースの第 2 段階は圧倒的でした。 Flipkart、Myntra、Snapdeal、BigBasket などのベンチャー企業を設立した一連の若い起業家に後押しされ、積極的な海外のリスク キャピタルとベンチャー ファンドに支えられ、スマートフォン ブームと一致して、5,000 万人以上の新しい買い物客をオンラインにもたらしました。

アマゾンやアリババなどの世界的巨人は、インド市場でのリーダーシップを追求するために数十億ドルを投資しています。 Future Group、Reliance、Tata などの国内のオフライン小売ブランドは、デジタル戦略に多額の投資を行っています。 重要な瞬間は、ウォルマートによる Flipkart の買収であり、これはある意味で、第 2 段階の幕を下ろし、第 3 段階の始まりを告げるものでした。

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第 3 段階: オフラインとオンラインの統合

この第 3 段階は、世界的にもインドにおいても、e コマースの将来の成長と発展にとって最も重要です。 根底にあるテーマは、オフラインとオンラインの資産を統合して、AI、ビッグ (またはスモールおよびミディアム) データ、チャットボットなどの新しいテクノロジーを活用しながら、高品質のオムニチャネルの顧客体験を提供することです。

ここに統計があります。第 1 段階では、トップ 10 のリストは純粋な e コマース企業によって独占されていましたが、第 2 段階では、一部の大手オフライン小売業者がそのようなリストに参入しました。 次の段階では、そのようなリストにオンラインの小売業者よりも多くのオフラインの小売業者が含まれていても、私は驚かない. オフラインの書店、ハイテクなオフラインの食料品店、Whole Foods の買収など、Amazon の動きを見てください。 これらの小さなステップは、グローバルな大規模な戦略的プレイの一部です。

インドでさえ、企業は Flipkart や Alibaba にオンラインで勝つために多額の投資を行っていますが、オフラインの動きもあります。 Amazon は、グローバル e コマースで引き続きリーダーシップを発揮するには、オンラインとオフラインの強力な統合が必要であり、膨大なオフライン資産を持つ Walmart のような企業がここで主導権を握ることができることを認識しています。 したがって、緊急性。 アリババでさえ、同様のオフラインの動きをしています。

しかし、バグベアは引き続き持続可能性です。 e コマースは現在 25 歳であり、多くの宣伝と投資にもかかわらず、利益は安定していません。 アマゾンは利益のほとんどを他のラインから稼いでいますが、アリババは保護された市場から利益を得ています。 アマゾン、アリババ、ウォルマート、リライアンスなどの大企業は、収益を上げながら優れた顧客体験を提供し続ける方法を見つけ出さなければなりません。 「まだ始まったばかりで利益のことは考えていない」という言い訳は、今や薄れ始めている。

ただし、インドの e コマース市場には多くの可能性があります。 これは、アマゾン、アリババ、ウォルマートが制限なしで戦う、征服されていない最後の大きな市場であり、これまでのところどこにも起こったことはありません。

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