本当のビジネスはBプランからではなく、「プランB」から始まる
公開: 2020-07-06B プラン コンテストの範囲は、「ビジネス プラン」(紙の上) が取った熱烈な比率を示しています。
ヒット率が最も高いのは、実際の、そしてしばしば緊急の市場ニーズに裏打ちされたアイデアです。
ビジネスは「1 つの壮大な計画」ではなく、日常の実行と修正に重点を置いています
間違いなく現代で最も成功した実業家であるジェフ・ベゾスは、「どんな事業計画も、最初に現実に直面したときは生き残れない。 現実は常に異なります。 それは決して計画ではありません。」 しかし、多くの起業家は、「改善された」事業計画ではやり遂げることができません。
コーポレート スクールとビジネス スクールの両方による B プラン コンテストの幅広さは、「ビジネス プラン」(紙の上) が熱心な割合を占めていることを示しています。 これらの B プランの多くは、実際のアリーナに足を踏み入れることなく、学生寮内のラップトップで開始および終了し、生身の顧客と話し、苦痛を「生き」、利益を期待しています。
その結果、B プラン コンテストの勝者でさえ、最初は投資家から、そして (願わくば) 顧客から、実際のベンチャーを成功させて多額の通貨を確保することは難しいと感じています。 起業家が実際の顧客との最初の出会いで、その高尚な仮定と洗練された計算による「プラン-A」は失敗に終わります。 最初の反応は、多くの場合、顧客を「未熟」と見なしてプラン A に固執することです。その後、最初のチームが製図板に押し戻され、その後、成功の可能性が比較的向上した冷静な「プラン B」が出現します。
この記事では、意欲的な起業家と成長を求める人々に、ビジネス プランをより強固なものにし、学習曲線を短縮する方法について 3 つの推奨事項を提供します。
市場を後方に開始
ほとんどの起業家は、頭の中に「アイデアがあります」と思いつきます。 彼らの比較的バランスの取れたプレゼンテーションは、対応可能な市場全体、または「顧客の声」についてさえ語っていますが、後者は聴衆を感動させるための光学にすぎません。
このアイデアはかなり前に固められており、手遅れになる前に異議を唱えられることはなく、多くのお金と努力が不運な方向に進んでいます. 確かに、アイデアを思いつくには情熱が必要ですが、それ以上に重要なのはリアリズムです。特に、そのアイデアが自分の問題ではなく他の誰かの問題を解決することである場合はなおさらです。
そのような起業家的なアイデアの起源を理解しましょう。 それらは通常、次の 3 つのソースから発生します。技術の進歩。 起業家自身の経験、直感、またはまったくの常識。 または顧客と市場の深い理解。
個別化医療、オンライン コマース、ビデオ会議、モバイル決済、音声認証、さらには無痛手術に関連するビジネスは、科学技術の進歩によって可能になりました。 しかし、そのような場合でも、「技術的な実現可能性」は、「顧客の望ましさ」および「ビジネスの実行可能性」と結び付ける必要があります。
これが、量子コンピューティングがまだ多くの実世界で使用されていない理由の 1 つであり、さらに言えば、ブロックチェーン技術が主流になっていない理由の 1 つです。 通信技術の進歩は、MIT の教授兼研究者である Irwin Jacobs 氏がQualcommを立ち上げるために活用したものです。 カリフォルニア大学での遺伝子工学に関する Herbert Boyer 博士の研究は、驚異的な成功を収めたGenentechの創設につながりました。
フェアチャイルド セミコンダクターズで集積回路のパイオニアとなり、後にインテルを設立したロバート ノイスとゴードン ムーアの話はよく知られています。 ただし、科学と商取引という 2 つの異なる分野を習得するには並外れた洞察力が必要なため、そのようなケースはほとんどありません。 そしてそれが、そのような出現がチームでしばしば起こる理由です。
起業家の直感、過去の経験、または常識に基づく事業 (文字通りリスクの高い事業を意味する) は、常にリスクを伴うままです。 起業家に典型的な「自信過剰」は、投資家からの安易な金によってさらに危険なほどに煽られ、経済的および士気の大きな損失につながります。
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技術的なブレークスルーや市場機会のいずれにも根ざしていない場合、アイデアの保存期間は短くなります。 たとえば、ブリティッシュ・エアウェイズの超音速旅客機であるコンコルドの運命を考えてみましょう。これは、その価格や関連するリスクを正当化することはできませんでした. 市場のギャップも技術的なブレークスルーも、ビジネス ケースにはなりませんでした。
インドに戻ると、電気自動車のRevaは、市場の準備が整っておらず、EV 技術も成熟していなかったため、精彩を欠いたパフォーマンスを発揮しました。
成功率が最も高いのは、実際の、そしてしばしば緊急の市場ニーズに裏打ちされたアイデアであり、そのようなニーズ、または欲求は、体系的ではあるが、起業家が荒野に出かけたときにのみ発見される可能性があります. 彼女自身の偏見の確証を求める代わりに、逆張り的な洞察と自分の判断を受け入れる必要があります。
計画ではなく結果を所有する
仮定や強い偏見はどこから来るのか? 過去の成功、模倣、民間伝承、または見当違いの楽観主義など、これらはすべてチェックしないでおくと災いをもたらす可能性があります。 熱心に作成された B プランは、起業家を「コミットメントのエスカレーション」症候群に導く可能性があります。
これは、創業者または創業チームが、自分たちが間違っていたことを認めたくない、または認める勇気がないため、悪いお金の後ろに良いお金を置く傾向がある場所です. モトローラが衛星電話プロジェクトのプラグを抜くのにどれだけの時間がかかったか考えてみてください -イリジウム、または有名なセグウェイが遭遇したそれほど好ましくない終わり。 インド独自のTata Nanoの話は、コミットメントのエスカレーションを実証しています。
アプローチよりも結果の方が重要です。企業を取り巻く不確実性により、最適な計画が市場の現実と一致しないことがよくあります。 伝説的な CEO であるジャック ウェルチが「外部の変化率が内部の変化率を超えると、終わりが近づいている」と思い出させたように、創業者は自分たちの管理範囲外で何が起こっているかについての懸念をより認識しなければなりません。 .
現実と向き合いましょう。 組織内の変化と外部の変化のどちらをより強く認識していますか? それは間違いなく「内面の変化」です。 第二に、より影響力があるのはどちらですか。外側の変化と内側の変化のどちらですか? 繰り返しますが、それは「内部の変化」です。 そして、それが起こります。 リストラ、大量の解雇、雇い入れ、見知らぬ領域への従業員の押し入り、これらはすべて「組織再編」の名の下に行われました。 沈没するタイタニック号のデッキで椅子を並べ替えるようなものです。 あなたが意図的に耳を傾けるだけなら、本当の問題ははるか外にあります。
計画は、基礎となる仮定と同じくらい良いものですが、結果は、いくつかの健全な論理と直接の顧客の洞察に基づいている限り、譲れないものでなければなりません. 先発チームが「アイデアを前進させる」パラダイムではなく、「市場の後退」パラダイムに基づいて結果を出す場合、機会に割り込む方法を見つけられる可能性があります。
地下水の研究者であり、「食用カトラリー」を発明した会社であるBakey's Foodの創設者であるNarayana Peesapatiの事例を考えてみてください。 地下水研究者はカトラリーで何をしていますか? その目的は水を節約することであり、それを行う1つの方法は、大量の水を必要とする米の代わりに、より少ない水を消費するキビをより多く栽培することを農家に奨励することでした.
では、キビの市場がそれほど大きくない場合、どのようにして農家にキビを生産するように奨励するのでしょうか? 新しい市場の探求が、Peesapati が食用カトラリーを作成し、プラスチック使用の支配に挑戦するようになった理由です。 彼は結果に固執し、計画にふざけていて、その間に、まったく計画外のものを作成しました.
製品のアイデアだけでなく、市場をピボットする
最後に、失敗したら？ 空を飛んでいないベンチャーは、本質的に、製品 (アイデアを読む) と市場 (機会を読む) の間のミスマッチです。 製品と市場のミスマッチに直面したときの最も一般的な反応は何ですか? 製品を微調整しましょう。より一般的に使用される用語は「ピボット」です。 ピボットして、別のアイデアを考えてみましょう。 今回はうまくいくという保証は何ですか？ 市場自体の「読み取り」に欠陥があり、製品に問題がない場合はどうなりますか? 今こそ、新しい考え方を適用して、市場を切り替えることができるかどうかを確認するときです。
その具体性という点で「天才的なアイデア」に次ぐ概念は「顧客セグメント」です。 それはほとんど神聖で、争う余地がないように思えます。 必ずしも。 最も収益性の高いベンチャーのいくつかは、実際には、最初の血を引いて大きな成功を収めた場所とは非常に異なるユースケースから始まりました。 たとえば、 Google グラステクノロジーは、ローンチ時に爆撃されましたが、今ではGoogle レンズとして再配置されており、まったく新しい、威圧感の少ないユース ケースを備えています。
ホンダは、ハーレーダビッドソンに対抗する目的で、米国市場で高性能バイクを販売したいと考えていました。 50ccから500ccまでのバイクがあったが、米国市場がハマったのはスーパーカブ（50cc）で、ロサンゼルスの狭い路地でHonda社員が便利なバイクに乗っているのを目にしたからだ。 最初の市場は従来のバイク ライダーでしたが、Honda はスーパー カブでブルー オーシャンを開くことができ、有名なキャンペーン「Honda で最高に素敵な人に出会えます」に裏打ちされたファンを獲得しました。
アメリカでのホンダの成功は、アプローチではなく意図が重要であることを示しました。 モバイルおよび DTH 充電ポータルとして始まり、モバイル決済ハブに成長したPaytmの場合も例外ではありません。Maruti Omniの場合も同様で、その寿命の終わりに向かって、新しい B2B 市場を次の形式で見つけました。スクールバン、救急車、貨物トラック、フードバンなど。
要約すると、ビジネスは「1 つの壮大な計画」ではなく、日常の実行と修正です。 それは、一方の足が計画を立て、もう一方の足が実行に移されるようなものであり、「信仰の跳躍」ではありません。 この記事が思いとどまらせるよりも多くの起業家を訓練することを願っています. あなたの意見を書き戻してください。