セールス リーダーとそのアウトバウンド チーム: 規模を拡大する前にそれを確認する

親愛なるすべてのセールスリーダー…

焦るな

アウトバウンドチームを成長させ、新たな高みへと引き上げたいと考えていることは承知しています。 しかし、ただ飛び込むだけでは、望む結果が得られないのが現実です。

アウトバウンド チームのスケーリングを成功させるには、セールス リーダーが時間をかけて考え、事前に計画する必要があります。 そして、今より多くの努力をすればするほど、結果は良くなります。

今、あなたは尋ねているかもしれません：

チームの規模を拡大するためにどのように準備すればよいですか? スケーリング時に何を考慮する必要がありますか?

この記事では、これらの質問に加えて、さらに多くの質問に回答します..

私たちは話しました：

• アシュリー・アーリー、ダックビル・グループの営業責任者。
• 営業の第一人者モーガン・J・イングラムとライアン・ライサート。
• Cognism のエンタープライズ セールス責任者、トム オールコック(Tom Allcock) は次のように述べています。
• Airtable の SDR マネージャーであるGabrielle Blackwell 氏は次のように述べています。
• Chili Piper のエンタープライズ SDR マネージャーである Elric Legloire 氏は次のように述べています。

スケーリングと成長の成功フェーズに向けて、セールス リーダーがアウトバウンド チームを設定する方法を説明します。

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セールス リーダーがアウトバウンド セールス チームを拡大する必要があるのはなぜですか?

アウトバウンド機能を拡張する明白な理由は、新たな収益の数値を加速して達成することです。

しかし、これがセールスリーダーとしての唯一の動機であってはなりません。

まず第一に、チームが停滞するリスクがあります。

トムは理由を共有しました：

「スケーリングは、収益や数の観点からだけでなく、ビジネスのほぼすべての側面に影響を与えます。」

「行きたい場所に比べて人員を増やさないと、常に小さな魚のボウルにいることになります。 特に外部から採用する場合は、別の視点や構造からの新鮮な視点が大きな違いを生む可能性があります。」

彼が追加した：

「私は熱を保ち、数字を刻み続けることができるセールスリーダーに大きな敬意を払っています. しかし、これはすべての人に当てはまるわけではありません。 プレッシャーが大きすぎたり、目標が大きくなるのに少数の担当者に過度に依存したりすると、害が生じます。 営業担当者はモチベーションを失います - そしてそれはすぐに起こります。」

アウトバウンドセールスチームを拡大する適切な時期はいつですか?

手がかりはデータにあります。

トムはこれが何を意味するのかを次のように説明しました。

「私はデータのバックグラウンドを持っています。 また、プロアクティブなレポートは、物事をよりよく理解するのに役立つことがわかりました. 次のような質問を自問することが重要です。

• この特定の経済情勢の中で、どのようにスケーリングを達成するのでしょうか?
• スケーリングする余裕はありますか?
• SDRに現在の市場レートを支払う余裕はありますか?

特に最後の点は、コミッション基準を変更したくないということです。 これはあなたが犠牲にする必要のないものです。」

彼が追加した：

「あなたの組織がうまくいっているなら、私は規模を拡大します。 また、特定の経済情勢においても、常にネガティブな状況になるとは限りません。 ズームは、私がこれに使用したい良い例です。 パンデミックの間、彼らが規模を拡大した可能性は非常に高いです。 新しいリモート作業環境をサポートできるツールに対する大きな需要があったためです。」

エルリックは同意し、次のように述べています。

「良い指標は、最初の 3 つの SDR がうまく機能しているときです。これは、スケーラブルなリソースとプロセスと並んで、チームを成長させるのに適した場所にいることを意味します。」

アウトバウンド チームの規模を拡大する準備をしているときに、セールス リーダーのチェックリストはどのようなものですか?

セールス チームを拡大する前に、セールス リーダーが把握しておくべき 6 つの優先事項があります。

1 - 誰をターゲットにしているのかを知る

これは二重の概念です。

まず、モーガンは次のように述べています。

「それは、あなたが誰を追い求めているのか、そしてあなたがどのように彼らの問題を解決するのを助けているのかをしっかりと把握することです. これは重要です。なぜなら、人を雇って、彼らが誰をターゲットにすべきかを知らなければ、大惨事になるからです。」

Elric 氏は、最終的にはチームを正しい方向に向けることだと言いました。

「見込み客について知っていることを文書化し、   彼らの問題。 ケーススタディなどを通じて、SDR に ICP とバイヤーのペルソナを理解してもらいます。」

事前に調査と準備をすればするほど、より良い結果が得られます。

基本を超えて移動します。 たとえば、ペルソナの業界規模を知ることは、アウトバウンド チームがどのように機能するかを把握するのに役立ちます。 これは、スケーリングするときに特に重要です。

ガブリエルは次のように述べています。

「各セグメントには独自の複雑さとニュアンスがあります。 そのため、成功のために同じ戦略や測定法を適用することはできません。」

トムは、企業で考慮すべきことのスナップショットを提供しました。

「企業では、以前に企業のアカウントに触れたことがある営業担当者がそのステップに備えなければならないところまで来ています。」

「コマーシャルおよび SMB では、売り込むのは簡単ではありません。 しかし、利害関係者が少ないということは、購入プロセスにおける摩擦が少なくなり、ジャンプするためのフープが少なくなることを意味します。 一方、エンタープライズでは、より多くの利害関係者の管理があります。 財務、調達、法務を満足させる必要があります。 非常に多くの異なるレバーが関係しています。」

何も変わらないことも注目に値します。 モーガンが概説したように、焦点はあるセグメントから次のセグメントに移る可能性があります。

「私が一緒に仕事をしたことのある組織の中には、完全にエンタープライズであり、その後ダウンマーケットに移行したものがあります。 確かに - それは頻繁に起こるわけではありません。 しかし、営業リーダーが認識すべき可能性があります。」

「これらの動きは 2 つの異なるものになるだろう。だから意識して物事を別の方法で考えてほしい。」

成功は、セグメントの共通のテーマと傾向を理解することにも帰着します。 ガブリエルは、これが正確に何を意味するのかについて 2 セントを提供しました。

「たとえば、SMB、ミッドマーケット、およびエンタープライズで最も耳にする反対意見は何ですか? このフィードバックを作成することで、セグメントごとに時間の経過とともにテーマや傾向を理解することができます。」

結論は？

さまざまなセグメントでアウトバウンド チームをスケーリングする場合、1 つのサイズですべてに対応することはできません。

2 - スケーリングの意図を理解する

これが取引です。

どんな犠牲を払っても成長することは、誰にとっても選択肢ではありません。

Ashleigh 氏は、スケーリングの決定の背後にある意図を理解することが重要であると強調しました。

「リーダーは、次の 2 つの選択肢があるため、規模を拡大することを決定する傾向があります。

1 - 現在動作中のプロセスがあります。 そのため、次の成長段階に向けてそのプロセスをスピードアップするために、分割して征服したいと考えています。

2 - インバウンドのパイプラインが完全に崩壊したため、ギャップを埋めるためにアウトバウンドの取り組みを強化する必要があります。」

彼女は付け加えた：

「経済状況と私が現在一緒に仕事をしているクライアントを考えると、私は選択肢 2 を聞く傾向があります。」

「しかし、アウトバウンドで死体を投げると決めることはできません。 それは資金の最善の使い方にはなりません。 そして、サポートできる以上の率で採用することになるため、担当者にとって公平ではありません。」

それがあなたがすべき理由です…

3 - 自分の数と数を知る

販売が数字のゲームであることは周知の事実です。

また、Ryan は、セールス リーダーが規模を拡大する前に統計情報を知っておく必要がある理由を次のように説明しています。

「収益リーダーが、組織が初めて収益を 100 万ドルから 500 万ドルに増やしたいとチームに伝えたとしましょう。 営業リーダーとして、チームの努力とマーケティングからどれだけ貢献する必要があるかを把握する必要があります。

そこから、パイプライン、アトリビューション、そして売上の計算を決定できます。 このデータを取得したら、それをクォータと人数に変換できます。」

明らかですね。 ライアンは、多くのリーダーが数字に集中できず、持続不可能なペースでチームを成長させていると述べています。

「非常に多くの人が、この重要な最初のステップを忘れています。 彼らはただ、何人かを雇って、最高の結果を期待しようと言っているだけです。」

では、自分の数がわからない場合はどうすればよいでしょうか。

「この場合は、数人の担当者を雇ってテストし、そこから数値を把握してください。 加速する前に減速してください。 このアプローチにより、多くの頭痛の種、不適切な採用、不満を抱く人々、必要のないツールへの無駄なお金を節約できます。」

数と数を把握したら、人員について考えることができます。

モーガンは次のように述べています。

「年間で何人雇えるかを知っておいてください。 そうすることで、収益を把握し、適切に予測することができます。

トムは同意し、次のように述べました。

「ビジネスが達成したいこと、およびマクロ経済環境で何ができるかを考慮して、物事を作成する必要があります。」

4 - 採用、オンボーディング、トレーニングへのアプローチを理解する

これらの側面のそれぞれについて気密なプロセスを持つことが重要です。

トムはさらに説明しました：

「時間内に数値を達成するために担当者をスピードアップする時間があるかどうかを自問することです. これを行うときも重要です。 ビジネスにこれを効果的に行うのに十分なリソースがあるかどうかを評価する必要があるためです。 たとえば、すべてのハンズオンデッキになる傾向がある第 4 四半期に参加する担当者を考えてみましょう。 これは避けるべきシナリオです。まったく新しい営業担当者にとっては非常に困難なスタートになる可能性があるからです。」

モーガンは、雇用の準備について次のようなアドバイスを提供しました。

「チームの文化がどうなるかを定義します。 これらの価値観に合致するかどうかに基づいて、候補者を評価できます。」

そして、それはとても本当です！ 相性の悪い人を雇うのは絶対に避けたいことです。

5 - 技術スタックを知る

その中核にあるのは、CRM、データ ツール、およびセールス エンゲージメント ツールを持つことです。

ただし、ソフトウェアを購入するだけで、それに付随するその他の側面を忘れてはいけません。

ガブリエルは共有しました:

「技術面から言えば、担当者は本来の仕事を遂行できていますか? たとえば、アウトバウンド用の連絡先データが必要になります。 担当者が実際にソフトウェアを使用することに関して、阻害要因はありますか?」

アシュリーは同意しました：

「多くの人がツールに夢中になっています。 はい - 彼らは素晴らしく、あなたの人生をとても楽にしてくれます! でも何を入れようか考えたことある？」

「私は、完全な技術スタックを持ち、信頼できるリスト ソースがない企業と仕事をしてきました。 そして、1 日の終わりに、50% 悪いリストを作成した場合、やらなければならない作業量は 2 倍になります。」

アシュリーは、次のように考えるように言いました。

「世界で最も高価な車を持つことができます。 しかし、ガスがない場合は、世界で最も高価なテーブル ウェイトを購入したことになります。」

6 - 販売プロセスを知る

わかりました。

販売プロセスは広義の用語です。 しかし、チームを拡大するときは、物事を行う方法の基本に戻ることが重要です。

モーガンはこれについて次のように拡張しました。

「その中核となるのは、メールを書くためだけであっても、フレームワークが整っていることを確認してください。 やり方は、四半期または年間を通じて変化する可能性があります。 ただ、基本を押さえることが重要です。」

ガブリエルは、リーダーがチームがどのように連携するかについて考えることが重要であると付け加えました。

「BDR と AE の組み合わせはどうなるでしょうか? 彼らはどのように協力するつもりですか？ マーケティングとのパートナーシップはどうですか？」

そして、それは十分に強調することはできません…

報告システムを持っています！

ガブリエルは次のように述べています。

「成功の主な要因を特定するには、他にどのような方法がありますか? 必要な適切なデータにアクセスできるレポート規則を作成します。 そして、データに対する態度と考え方を変えてください。」

彼女はこれが意味することの例を挙げました：

「リーダーはこう言うかもしれません: 『すごい、BDR の 10% だけです』戦略的アカウントで調達された機会が変換されています。 BDR は、自分が何をしているのかわかっていないようです。 」

「このアプローチには問題があります - あなたは批判しています。 代わりに、本当に熟達したセールス リーダーは、 「この 10% について何を知っていて、なぜコンバージョンに至っているのか?」と言うでしょう。 」

最後に

ひとつ確かなことは明らかです。

アウトバウンド チームの規模を拡大したいセールス リーダーは、ただ飛び込むだけではいけません。

十分な検討と配慮が必要です。 今より多くの労力を投資すればするほど、チームは止められない高みへの道をより速く進むことができるからです。

2022 年末に向けて、インタビュー対象者に何かアドバイスをお願いしたいと思います。

1つのことが明らかです。 今こそ、セールス リーダーが 2023 年に向けてチームの規模を拡大することを考え始めるときです。

アシュリーは次のように述べています。

「まだ開始しておらず、第 1 四半期の結果を見たい場合は、がっかりするでしょう。 チームを失敗に備えて、『ああ、3 か月で拡張できる』と言ってはいけません。」

「力ずくで通り抜けることはできません。これを正しく行うための時間を自分に与えてください。 取締役会と担当者に適切な期待を設定します。 1 月に入社してノルマが 2 倍になったことを知りたい人はいません。 これは担当者のキャリアにとって良いスタートではありません。」

モーガンはこの意見を共有しました：

「今後 60 ～ 90 日以内にチームをオンボーディングする必要があります。 第 1 四半期は、見込み客が最も高くなる傾向にあります。 予算が確定し、人々はどこにお金を使うべきかを知っているからです。 2022 年の第 4 四半期には、「どうすればチームを第 1 四半期に向けて準備できるでしょうか?」と自問する必要があります。」

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