ハッカソンの暗黒面: カウンター イノベーション カルチャーである理由
公開: 2020-04-10Hackathon という用語は、OpenBSD の Niels Provos によって造られました。
結局、ハッカソンは活動のための活動かもしれない
時間的プレッシャーの直接的な影響は睡眠不足です
Hack Marathon の略称であるハッカソンは、問題を解決し、部隊に興奮をもたらす手段として、テクノロジー企業と非テクノロジー企業の間で一般的になっています。
ハッカソンという用語は、1999 年にハッカソンの最初のバージョンが開催された OpenBSD の Niels Provos によって造られました。 ハッカソンは迅速なコーディングがすべてであり、何年にもわたって、迅速な問題解決のキャッチオール フレーズとしての地位を確立してきました。
メジャー リーグ ハッキング (MHL) は、より広い定義を「発明マラソン」として提供しています。 マラソンと同様に、特定の目的があり、時間制限があり、複数の参加者がいて、長時間にわたって行われ、スタミナがテストされます。
1970 年代と 80 年代にハッカーに関連した否定的な意味合いから、ハッカーは現代の発明と製品開発の伝道者になりました。 「反体制」ということから、ハッカソンはスタートアップや企業の主流になりました。
MLH の共同創設者である Jon Gottfried 氏によると、ハッカソンには 5 つのタイプがあります。 オープン ソースのハッカソン (オープン ソース コミュニティに貢献します)。 競争力のあるコミュニティハッカソン（多くの賞品、実用的である必要はありません）; ブランドのハッカソン (企業が後援し、コミュニティに焦点を当てていない) と非技術的なハッカソン (ビジネス プランの売り込み、多くのスライド デッキ)。
ソフトウェア開発の領域外で行われるほとんどのハッカソンは、コーディングが少なく、問題解決が多い最後の 3 つのカテゴリです。 最も純粋な形のハッカソンは、参加者が不可能に挑戦し、賞金やその他の称賛ではなく、解決された問題または作成された製品から喜びと誇りを得るように促します。
しかし、ハッカソンの人気は、企業文化への永続的ではない影響と一致するだけです. 問題は、ハッカソンは組織内で創造的な問題解決の気質とイノベーション文化を構築するのに役立つかということです。 関連する研究に裏打ちされた私の個人的な経験は、ハッカソンの有用性が誇張されており、一般に認識されているよりもイノベーション文化に不正を行っている可能性があることを示唆しています.
ハッカソンを実施することが、イノベーション文化を構築するという目標に反する可能性がある理由を 3 つ挙げたいと思います。
第一に、そのようなイベントは、設計上、リソースと時間を人為的に制約することで参加者を疲弊させ、創造的な解決策を思いつくことができません。
第二に、従業員はそのようなエピソードを、そうでなければ「退屈な」仕事からの休息と考えることが多く、そのような楽しい遠足は、職場での日常の創造性の全体的なレベルを上げるのに役立ちません.
第 3 に、このような短い間隔でいくつかのアイデアが生成されますが、論理的な結論に至るものは多くなく、従業員の冷笑につながります。 おそらく、従業員は、アイデアを組織のブラックホールに投げ込むよりも、アイデア生成コンテストに参加しないほうがよいでしょう。
結局のところ、ハッカソンは活動のための活動であり、望ましい結果はなく、せいぜい自分のスキルを向上させ、それについて満足するためのものである可能性があります。 組織またはスポンサーは、それがまさに憲章と議事録で設計されていない限り、あまり利益を得ないかもしれません.
各問題について詳しく説明します。
時間のプレッシャーと睡眠不足は創造性を「殺す」
まず、時間的プレッシャーと睡眠不足が創造性に与える影響を見てみましょう。 ほとんどすべてのハッカソンは一晩で行われ、数日にも及ぶため、リソース、特に時間が不足しています。 しかし、睡眠不足を含め、不足は創造性にとって良いことなのだろうか?
Creativity Under the Gunというタイトルの非常に洞察に満ちた HBR の記事で、Teresa Amabile、Constance Noonan Hadley、Steven Kramer は、ストレスがナレッジ ワーカーの創造性にどのように悪影響を与えるかについての調査結果を共有しています。
米国の 7 つの企業で働く 177 人の従業員の 9,000 件の日記エントリの定性調査で、研究者は、厳しい時間的プレッシャーと非現実的な締め切りの下で、従業員が過労、断片化、燃え尽きを感じ、創造性が損なわれることを発見しました。
興味深いことに、従業員は時間のプレッシャーの下でより創造的であると感じています。 なんで？ 時間のプレッシャーが創造性を低下させる理由は、脳が入ってくる情報とデータ ポイントの間の新しいつながりを引き出すことができず、新しい洞察やアイデアが生まれにくくなるためです。
時間的プレッシャーの直接的な影響は睡眠不足であり、十分に休息した脳がより創造的なものであることを示唆する膨大な文献があります.
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ベルリンのマックス・プランク人間開発研究所で実施されたヴァイオリン奏者の研究では、研究者は専門家と並外れた才能の質的優位性を「特定の分野での生涯にわたる意図的な努力」に帰し、多くの場合10年以上に及ぶ.年。
熟練したバイオリニストは、睡眠がパフォーマンスの向上に非常に関連していると評価し、練習から回復するために昼寝をした. 研究者たちは次のように主張しています。 プロのアスリートは、「自由な」時間を回復とリラックスの活動に費やします。
オリンピック選手は 8 時間近く睡眠し、さらに毎日 30 分の昼寝をします。 多くのエリート ランナーは、毎日のトレーニングの合間に仮眠を取ります。」 要約すると、専門知識は純粋な練習と何時間ものリラクゼーションに専念することで得られます。
なぜ心理学的研究に頼るのか。 より実用的な領域では、イノベーターや起業家は、自分たちの成果を熟睡のおかげだと考えており、しばしばパワーナップや空想にふけっています。 フリードリッヒ・ケクレによるベンゼン環の形状の発見、メンデレーエフによる周期表の概念化、レーヴィによる化学伝達物質による神経信号の伝達に関する実験はすべて、集中的なリラクゼーションの成果です。
カリフォルニア大学サンディエゴ校の Denise Cai 氏は、REM (急速眼球運動) 睡眠は、脳が無関係なアイデア間の接続を形成できるようにすることで、創造的なプロセスを触媒すると述べています。これこそが創造性の定義です。 さらに、研究者は、深い睡眠が最近の記憶の統合と新しい洞察の生成、つまり創造性の種を可能にすることを提案しています.
それでも、ハッカソンの条件そのものが「睡眠不足」です。参加者は、トリッキーな問題を解決するために徹夜でノンストップで働きます。 夜行性は、大音量の音楽、カフェイン、エナジー ドリンク、ジャンク フード、液体の勇気、その他の気晴らしによって促進されることがよくあります。
これは健康的でも賢明でもありません。持続可能であることは言うまでもありません。 最もクリエイティブな人物の 1 人であるジェフ ベゾスは、「睡眠を短くすると、「生産的な」時間が数時間増えるかもしれませんが、その生産性は幻想かもしれません」と警告しています。 休んだ脳は、興奮したり疲れたりしている脳よりも、斬新なアイデアを生み出すのにはるかに適しています。
では、ハッカソンのあまり目に見えない問題、つまり心理的影響を見てみましょう。
「退屈」からの脱却としてのハッカソン
組織でハッカソンが発表されるとどうなりますか? 従業員は、自分の創造的な才能を解き放ち、長年の問題を解決し、経営陣に勇敢さを示す時が来たと感じています。 これらの目的はほとんど果たされますが、その熱意はどれだけ職場に波及するのでしょうか? 参加者が高強度ハッカソンの合間に冬眠しているということですか? ケースのように見えます。
ハッカソンが最初に考案されたとき、これらは既存のオープンソース製品を改善するために自由な時間を与えるために、通常はコードを書くという一日の仕事をしているプログラマーを対象としていました. 無数の優秀なプログラマーが貴重な時間を匿名で提供し、Linus Torvalds のペット プロジェクトを形にし、世界に Linux を贈りました。
とにかく、彼らは挑戦的でエキサイティングな仕事をしていて、自分のスキルを向上させ、絶え間なくコーディングして世界を助け、その過程で素晴らしい製品を生み出していたことを思い出してください. これは、ハッカソンの時流に飛び乗る私たちの普通の企業には当てはまりません。
人事チームによって多くの興奮が生まれ、従業員は通常の仕事に戻るためだけにハッカソンの昼 (および夜) に集結します。
Malcolm Gladwell は著書 Outliers の中で、刺激的な仕事の 3 つの特徴を特定しています。それは、自律性、複雑さ、有意義さであり、努力と報酬の間に目に見える関係があります。 仕事が複雑で、従業員がそれを追求することに自主性を感じ、長時間働きたいという目的意識を感じた場合にのみ。
長時間働くことの美徳について、マルコムは次のように述べています。 (この場合、著者は数学の問題を解くことに言及しています)。 ある従業員が、ハッカソンの間だけ興奮を感じ、自由に仕事ができると感じている場合、その従業員がその日の仕事で同じ努力をしている可能性はどのくらいあるでしょうか?
ハーバード大学の Teresa Amabile 氏と Steven Kramer 氏は、創造性は内発的動機から生まれ、この内発的動機は「有意義な仕事の進歩」から生まれると述べています。
7 つの企業の 26 のプロジェクト チームに従事する 238 人のナレッジ ワーカーの 12,000 件の日記エントリを調査した結果、人は「幸せを感じ、仕事自体に本質的に動機付けられ、同僚や組織に対して肯定的な認識を持っているときに創造的である」ことが示されました。 」、そしてマネージャーが仕事を意味のあるものにし、進捗状況を目に見えるように保つことによって「進捗状況を触媒し、精神を養う」とき。
革新的な文化は、あらゆる部門の数え切れないほどの従業員によって、日々、創造的な問題解決の数え切れないほどの行為を行うことによって育まれます。 ハッカソンに「エリート主義者」の立場を与えることで、マネージャーは日々の仕事の本質を殺している可能性があります。 対照的に、普通はさらに普通に見えます。
それは外出やチーム活動中に起こることであり、そのような友情が実際に職場にどれだけ戻ってくるかを理解しています. よく計画されたハッカソンでさえ、目的のある 1 日の仕事の代わりにはなりません。
従業員が実際の問題をハッカソンに持ち込むことができず、実際の解決策を仕事に持ち帰ることができない場合、イベントは孤立して存在し、従業員にとって「楽しい」以上の価値はありません。 '。 マネージャーが持ちたくない状態。
手に負えないアイデアの「なだれ」
ハッカソンやアイデア コンテストの最後はどうなりますか? 多くの場合、何の方向性もなく、多くのアイデアが生まれます。 解決すべき問題を探しているアイデアが豊富な組織を見てきました。 解決する価値のある問題よりも常にアイデアが浮かんでおり、ハッカソンは状況を悪化させるだけです。
ハッカソンに参加する組織に、アイデアのインベントリ作成、クラスタリング、検証、追求、およびクローズのメカニズムがなければ、そのようなイベントの主催者は窒息してしまうでしょう。 それが組織のためです。 従業員はどうですか？
従業員が自分の時間、エネルギー、感情をコンテストに投入するとき、少なくとも自分のアイデアに何が起こったのか知りたいと思っています。 アイデアが受け入れられなかったり、追求されなかったりしても問題ありませんが、彼女があなたから返事をくれない場合は魂を殺します.
チームがアイデアや提案でぎゅうぎゅう詰めになっている間、従業員は夢のような夢を見ています。 良くないね。 組織は、アイデアを募って何もしないよりは、そもそもイベントを呼びかけないほうがよかったのです。
組織をイノベーターにするのは「アイデアの生成」ではなく、もっと重要な「アイデアの変換」です。 アイデアを前進させるための堅牢なメカニズムを持つことの重要性について、ボーイングの元研究および技術担当副社長であるマシュー・ガンツは次のように述べています。 それは芸術です。
創造性を伴わずに価値創造だけを考えているなら、会計士が引き継ぐでしょう。 創造的なアイデアでポンプを準備する必要があり、それらのアイデアをドルに変えるための厳格なプロセスを整備する必要があります。」
世界の主要な R&D 支出者におけるイノベーションの状態に関する最も包括的な研究の 1 つである The Innovation 1000 は、新しいアイデアを生み出すための適切なプロセスが整っていること、およびそれらのプロセスが規律ある方法で守られていることを確認せずにイノベーションに成功する企業はほとんどないと結論付けています。ファッション。
クリエイティビティとはアイデアを生み出す行為ですが、イノベーションとはそれらのアイデアを市場に投入することであり、ハッカソンはせいぜいアイデアを提供するだけです。 これらのアイデアをふるいにかけ、より有望なアイデアに投資し、エースのポートフォリオ マネージャーと同じようにそれらを前進させるメカニズムが整っていない限り、消化不良による死亡のリスクに直面することになります。
私はハッカソンに反対しているわけではありませんが、ハッカソンをケーキのチェリーと考えています。ケーキは、うまく運営され、広く参加し、絶え間なく改善され、イノベーションを管理する堅牢なプロセスです。