Uber が創業者の復讐である理由
公開: 2017-11-16目立たず、前触れもなく、スタートアップのCEOとその投資家の間の力のバランスは根本的に変化しました
Uber、Zenefits、Tanium、Lending Club 時価総額が 10 億ドルの企業の CEO がニュースに取り上げられていますが、良い意味ではありません。 これはますます発生しているようです。 これらの創業者はなぜそこにとどまることができるのでしょうか?
パワーバランスが投資家から創業者に劇的にシフトしたからです。
これがCEOの悪い行動を生み出す理由です。
目立たず、前触れもなく、スタートアップの CEO とその投資家の間の力関係は根本的に変化しています。
- 利益（場合によっては収益）のない IPO/M&A が当たり前になっている
- スタートアップ プロセスの謎が解けました – 情報はどこにでもあります
- 技術サイクルはトレッドミルになりました。スタートアップが生き残るためには、継続的なイノベーション サイクルに乗る必要があります。
- ユニコーンへの投資をめぐって競合する VC は、創業者に取締役会の支配権を与えています
20th Century Tech Liquidity = 新規株式公開
20 世紀のテクノロジー企業とその投資家は、新規株式公開 (IPO) を通じて利益を上げました。 あなたの会社の株式を現金化するために、一流の投資銀行 (モルガン・スタンレー、ゴールドマン・サックス) および/またはシリコンバレーの同胞 (ハンブレヒト & クイスト、モンゴメリー証券、ロバートソン・スティーブンス) と契約しました。
通常、このような優秀な銀行員は、あなたの会社が 5 四半期にわたって収益を上げて利益を上げていない限り、あなたに話しかけることはありません。 また、IPO 後、さらに 4 四半期にわたって利益を上げる可能性が十分にあることを銀行員に納得させる必要がありました。 これは法律ではなく、書面でこれを要求するものはありませんでした。 これは、株式を購入する大規模な機関投資家を保護するために、これらの企業がビジネスを行った方法です。
25 年前、株式を公開するには、ユーザーを獲得したり、フリーミアム製品を持ったりするだけでなく、物を売らなければなりませんでした。 人々は実際にあなたの製品に対してあなたにお金を払わなければなりませんでした。 これには、反復可能でスケーラブルな販売プロセスが必要でした。これには、専門の販売スタッフと、顧客が返品しないほど十分に安定した製品が必要でした。
CEOを雇って株式を公開する
多くの場合、創業時の CEO には、これらのことを行う経験がありませんでした。 会社を立ち上げたスキルそのものが、今や成長のハンディキャップでした。 大企業を成長させ、管理する上での信頼性/経験の欠如が、株式公開を希望する企業の妨げになりました。 20 世紀には、創業時の CEO はほとんどの場合、早期に解任され、「スーツ」に取って代わられました。大企業の経験豊富な幹部は、製品/市場が適合した後、売上を拡大し、会社を公開するために投資家によってパラシュートで運ばれました。
VC は、ウォール街の銀行家が大企業に期待するタイプの CEO のような外見と行動をする、実績のある CEO を雇うだろう。
大企業から招かれた CEO は、組織図、正式なプロセスと手順のハンドブックを備えた人事部、正式なウォーターフォール エンジニアリング手法、販売報酬計画など、大企業のすべての付属品を備えていました。知られているビジネスモデル。 しかし、CEO の就任は、スタートアップとしての会社の時代と急速なイノベーションの文化が終わったことを意味しました。
ボードコントロール
1978 年から 2008 年までの 30 年間、投資家が取締役会を支配していました。 この時代は「買い手市場」でした。VC よりも、資金を求めている優良企業の方が多かったのです。 したがって、投資家は条件を設定できます。 IPO前の取締役会には、通常、2人の創業者、2人のVC、および1人の「独立した」メンバーがいました。 (独立メンバーの役割は、VC が新しい CEO を雇っていることを創業 CEO に伝えるのが典型的でした。)
会社の規模を拡大する必要があるときに創業者を交代させることは、ほぼ標準的な運用手順でした。 しかし、創業者がこの情報を他の創業者と共有する方法はありませんでした (これは、インターネット、インキュベーター、アクセラレーターが登場する前の生活でした)。 VC にとって、これは会社を株式公開する過程で必要なステップにすぎませんでしたが、初めての創業者は、それが起こったときに何度もショックを受け、驚き、怒っていました。 創業者が運が良ければ、会長または CTO としてとどまることができました。 そうでない場合、彼は「VC が私の会社を盗んだ」という話をしました。
公平を期すために、代替手段はあまりありませんでした。 ほとんどの創業者は、規模を拡大する企業を経営するための準備ができていませんでした。 想像するのは難しいですが、20 世紀にはスタートアップのブログやスタートアップに関する書籍はなく、ビジネス スクール (起業家精神を教える唯一の場所) は、スタートアップに教えることができる最善のことは事業計画の書き方だと信じていました。 20 世紀、創業者がトレーニングを受ける唯一の方法は、別のスタートアップで見習いをすることでした。 そこで彼らは、経験豊富な幹部が創設者に取って代わったときに、正規のモデルが実際に動作するのを見ました。
年単位で測定された技術サイクル
今日、私たちは、新しいアプリや IoT デバイスが一夜にして登場し、何千万人ものユーザーに到達するのを当然のことと考えています。 しかし、ハードウェアとソフトウェアに支配された 20 世紀には、既存の市場内でのテクノロジの変化はゆっくりと起こりました。数か月ではなく、数年かかりました。 新しい市場 (つまり、デスクトップ PC 市場) が作成されましたが、その頻度は比較的低かったです。
これは、創業者の処分と、最初のイノベーションに責任を負ったスタートアップ文化が、会社の短期的または中期的な見通しを損なうことはなかったことを意味します。 企業は、イノベーションの最初の波で株式を公開し、その後何年もの間、現在のテクノロジーを惰性で使用することができます。 このようなビジネス環境において、単一の技術革新を中心に企業を成長させた経験を持つ新しい CEO を採用することは、ベンチャー投資家にとって合理的な決定でした。
しかし、ほぼ時計仕掛けのように、技術革新の必然的な次のサイクルは、これらの現在上場しているスタートアップとその取締役会を驚かせるでしょう。 新しい CEO は、既存のビジネス モデルを実行する能力と快適さを備えたチームを構築していたため、会社は失敗するか、買収されることになります。 初期のベンチャー投資家は、最初の数年間に株式を売却してキャッシュアウトしたため、この結果に長期的な関心を持っていませんでした。
すべてのスタートアップがこのようになったわけではありません。 Bill Hewlett と David Packard は仕事で学びました。 インテルのボブ・ノイスとゴードン・ムーアもそうでした。 しかし、プロの VC を投資家として 1979 年から 2009 年頃に上場したテクノロジー企業の大半は、この課題に直面していました。
運転席の創業者
では、創業者を捨てた VC から、現在大企業を経営している創業者へとどのように移行したのでしょうか? 7 つの主要な変更が行われました。
利益（または収入）なしで上場または取得することがOKになりました
1995 年、Netscape は株式公開に関する規則を変更しました。 設立から 1 年ちょっと経った同社と 24 歳の創業者は、経験豊富な CEO を雇いましたが、その後、他のテクノロジー企業が行ったことのないことを行いました。 好きなだけ笑ってください。しかし、当時、これはテクノロジー企業にとって前例のないことでした。 Netscape の爆発的な IPO は、ドットコム ブームを引き起こしました。 突然、テクノロジー企業は、いつか提供できるものを評価されるようになりました。 (今日のバージョンはテスラです。今ではフォードより価値があります。)
これは、今日の投資家の流動性は、多くの場合、収益性の高い企業の長期にわたる忍耐強いスケーリングを必要としないことを意味します。 20 世紀の指標は収益と利益でしたが、今日では企業がユーザーベースのために買収されるのが一般的です。 (Facebook が 200 億ドルで WhatsApp を買収したことは、創業 5 年の新興企業で、収益が 1,000 万ドルでしたが、Facebook が 3 億人の新規ユーザーを獲得するためにお金を払っていることに気付くまでは意味がありませんでした。)
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情報はどこにでもある
20 世紀には、スタートアップの CEO のベスト プラクティスを学ぶことは、コーヒーの帯域幅によって制限されていました。 つまり、取締役会から、また他の経験豊富な CEO とコーヒーを飲むことで、ベスト プラクティスを学びました。 今日、すべての創業者は、オンラインでスタートアップの運営について知っておくべきことをすべて読むことができます。 Y-Combinator のようなインキュベーターやアクセラレーターは、ベスト プラクティス (プロダクト/マーケット フィット、ピボット、アジャイル開発など) の経験的トレーニングを制度化しています。 経験豊富で実践的なメンターシップを提供します。 創業CEOの成長するネットワークを提供します。 その結果、今日の CEO は、前任者よりも指数関数的に多くの情報を持っています。 皮肉なことに、これは問題の一部です。 成功する会社を構築する方法について読んだり、聞いたり、学んだりすることは、それを行ったことと同じではありません。 これから説明するように、情報とは経験、成熟度、または知恵を意味するものではありません。
技術サイクルは圧縮されている
21 世紀の 20 年間におけるテクノロジーの変化のペースは容赦ありません。 ハードウェア/ソフトウェア、またはライフ サイエンス テクノロジーが何年にもわたってその分野を支配しているとは考えにくいです。 つまり、新興企業は、投資家が現金化する前に継続的な混乱のリスクにさらされているということです。
21 世紀に事業を継続するために、スタートアップは 20 世紀のスタートアップがしなかった 4 つのことを行います。
- 企業はもはや単一のイノベーションの上に成り立っているわけではありません。 継続的に革新する必要があります。 創設者。
- イノベーションを継続するために、企業は 20 世紀の企業よりもはるかに長いスタートアップ スピードとサイクル タイムで運用する必要があります。 これには、スタートアップの文化を何年も維持する必要があります。 創設者。
- 継続的なイノベーションには、現在のビジネス モデル (チャネル、コスト、顧客、製品、サプライ チェーンなど) の最初の仮説に挑戦する想像力と勇気が必要です。 (iPhone のイノベーションよりも、iPod の絶え間ないサイクルを考えてみてください。) 既存のビジネスの成長に長けているプロの CEO は、これが非常に難しいと感じています。 じゃあ誰がやるのが一番いいの？ 創設者。
- 最後に、20 世紀のスタートアップは、規模が拡大したときにイノベーター/創業者を解雇しました。 今日、イノベーション サイクルに遅れずについていくために、これらのビジョナリーが会社にとどまる必要があります。 買収は多くの新興企業にとって可能性があることを考えると、企業の買収者は、新しい製品や市場を創造することで継続的に革新するのに役立つ新興企業を探すことがよくあります。
創業者に優しいVC
20 世紀の VC は、MBA または財務のバックグラウンドを持っている可能性が高いです。 Kleiner Perkins の John Doerr や Sequoia の Don Valentine のように、大規模なテクノロジー企業での営業経験はありましたが、実際に会社を設立した人はいませんでした。 21 世紀初頭のドットコム バブルから、新しい VC がゲームに参入しました。今回はスタートアップの経験があります。 転機となったのは 2009 年、Netscape の共同設立者である Marc Andreessen がベンチャー企業を設立し、創業者に長期的に CEO になる方法を教えることを目的として投資を開始したときでした。 アンドリーセンは、ゲームが変わったことに気づきました。 絶え間ないイノベーションが定着し、採用された経営者ではなく創業者だけが活躍し、勝つことができました。 創業者に優しいことは、彼の会社である Andreessen Horowitz にとって競争上の優位性になりました。 売り手市場では、他の VC がこの「創業者に投資する」戦略を採用しました。
ユニコーンが売り手市場を作った
ユニコーンと呼ばれる時価総額が 10 億ドルを超える非公開企業は、21 世紀の最初の 10 年間には前代未聞でした。 今日では 200 近くあります。大規模な資金 (~>2 億ドル) を持つ VC は、独自のビジネス モデルを機能させるためにユニコーンへの投資を必要としています。
ドットコム バブルのピーク以降、伝統的な VC の数は減少しているが、取引を追うファンドの数は増加している。 エンジェル ファンドとシード ファンドは、シリーズ A 投資の役割を奪いました。 そして後期段階では、企業 VC やヘッジファンドが爆発的に増加し、次のユニコーンを狙っています。
大まかな計算によると、VC ファームが優れた会社と見なされるためには、ファンド サイズの 4 倍のリターンが必要です。 したがって、2 億 5,000 万ドルの資金 (40 年前の平均的な VC 資金の 5 倍) を持つ VC は、10 億ドルを返す必要があります。 しかし、スタートアップが売却/上場された場合、VC はスタートアップの 15% しか所有していません (数値は大きく異なります)。 単純に計算すると、10 億ドル/15% ということは、VC ファンドが 4 倍のリターンを得るには 66 億ドルのエグジットが必要であることを意味します。 「大規模なファンドには大規模なエグジットが必要」という冷酷な数学が、VC が文字通りユニコーンの取引に参加することを懇願することに陥っている理由です。
創業者はテーブルからお金を奪う
20 世紀、創業者が (給料以外で) お金を稼ぐ唯一の方法は、会社が上場するか、売却されたときでした。 創業者と他のすべての従業員は、4 年間にわたって株を権利確定します (月 48 分の 1 の利益)。 彼らは、在庫の第 1 四半期を取得するために、少なくとも 1 年間ぶらぶらしなければなりませんでした (これは「クリフ」と呼ばれていました)。 今日、厳格なルールはなくなりました。 一部の創業者は 3 年間のベスティングを持っています。 崖のないものもあります。 また、解雇されたり、降格されたり、会社が売却されたりした場合にどうなるかについて、具体的な取り決めを結んでいる人もいます。
過去 10 年間で、スタートアップ企業が非公開で過ごす時間が長くなるにつれて、流通市場 (人々が IPO 前の株式を売買できる場所) が出現しました。 これは、多くの場合、創業者や初期の従業員が IPO または会社の売却の前に株式の一部を現金に変える方法です。
創業者が早期にキャッシュアウトできることを保証する最後の非常に重要な変更は、「創業者に優しい株」です。 これにより、創業者は将来の資金調達ラウンドで株式の一部 (~10 ～ 33%) を売却することができます。 これは、会社が新しい投資家からお金を得るのではなく、代わりに創業者に行くことを意味します。 その理由は、企業が流動性を達成するのに時間がかかっているため、創業者に早期にいくらかのリターンを与えることで、創業者は会社にとどまり、会社の長期的な健全性に賭けることができるようになるからです.
創業者が取締役会を支配する
より多くの VC が大きな取引の小さなプールを追い求め、すべての VC が創業者の親友であると公言しているため、最も友好的な企業になるための軍拡競争が行われています。 ほぼ一夜にして、取引の条件を決定するベンチャーキャピタリストの立場は消えました (少なくとも「ホットな」取引については)。
伝統的に、会社に資金を提供する代わりに、投資家は優先株を受け取り、創業者と従業員は普通株を所有していました。 優先株には、投資家がいつ会社を売却したり株式を公開したり、創業者を雇ったり解雇したりするなどの決定権を与える特定の条項がありました。VC は、ユニコーンに投資する権利を放棄しています。
創業者は、創業者が所有する普通株式をより強力にすることで、取締役会を支配しています。 一部のスタートアップは、創業者のクラスの普通株式の各株式に 10 ～ 20 票の 2 つのクラスの普通株式を作成します。 創業者は優先株主 (投資家) に投票できるようになりました。 創業者を支配するもう 1 つの方法は、一般株主 (創業者) が保有する取締役会の議席数を、投資家の優先株の 2 ～ 5 倍にすることです。 最後に、投資家は、より多くの資金を調達する時期と場合、次のラウンドに投資する権利、誰から資金を調達するか、いつどのように会社を売却または公開するかなど、保護的な議決権管理規定を放棄しています。 これは、投資家の流動性が創業者の気まぐれに任されていることを意味します。 また、取締役会での投票を管理しているため、創業者を排除することはできません。 これは注目すべき転換点です。
場合によっては、21 世紀の VC は受動的な投資家/取締役会のオブザーバーに追いやられています。
そして、創業者が会社の取締役会を支配するようになったことが、これらの大規模なテクノロジー企業の多くが制御不能に見える主な理由です。 彼らです。
ビジョナリー CEO の賜物/呪い
ビジョナリーが運営するスタートアップは、ルールを破り、法律を無視し、現状を覆します (Apple、Uber、AirBnB、Tesla、Theranos など)。 他の人が狂気/不可能と見なすことを行うには、ナルシシズムとテクノロジーの変革に対する救世主的な見方が同等に必要です。
CEO の悪い振る舞いとスタートアップの成功は常に重なり合ってきました。 スティーブ・ジョブズ、ラリー・エリソン、トム・セイベルなどは皆、先見の明のある CEO の才能/呪いを持っていました。 彼らはそれを非常に明確に理解していたので、革新的なものを構築するために他の人々に依存しなければならないという現実は苛立たしいものでした. そして、未来の実現を邪魔した従業員は悲惨です。
ビジョナリーな CEO は常に会社の顔でしたが、今日のソーシャル メディアでは、はるかに多くの視聴者がいるほど、それがより迅速に行われます。 取締役会は今、創業者がいなければ会社の評価がどうなるかを検討しなければなりません。
創業者たちが今やユニコーンの取締役会を支配し、彼らのポケットにはお金があり、マスコミは彼らを世界を変革する天才として予告しています。創業者の傲慢と悪い行動は驚くべきことではありません。 ソーシャル メディアが何十億もの人々をつなぐ前は、悪い行動は密室にとどまりました。 今日のコネクテッド ソーシャル ワールドでは、インスタント メッセージと共有ビデオが扉を打ち破っています。
創業者の復讐 – 創業者 CEO の悪行
では、Uber、Zenefits、Tanium、Lending Club などのユニコーン企業の取締役会は、なぜ CEO の残留を認めているのでしょうか?
ユニコーンが急速に台頭する前、取締役会がまだ管理下にあったとき、取締役会は創設者の「大人の監督」の採用を「奨励」しました。 Google が始まってから 3 年後、彼らはエリック シュミットを CEO として採用しました。 Schmidt は Novell の CEO であり、以前は Sun Microsystems の CTO でした。 Facebook が始まってから 4 年後、彼らはシェリル・サンドバーグを COO として採用しました。 Sandberg は、グローバル オンライン セールスおよびオペレーション担当副社長を務めていました。 今日のユニコーンボードのレバレッジははるかに少なくなっています。
- VC は 5 から 10 以上のボードに配置されます。 つまり、ほとんどの VC は、スタートアップの日常業務についてほとんど洞察を持っていません。 悪い行動は、損害を与えるまで気付かれないことがよくあります。
- スタートアップ ボードが提供する従来のチェック アンド バランスは、ホット ディールへのアクセスと引き換えに廃止されました。
- VC のインセンティブは、成功した企業をできるだけ多く所有するように調整されているため、VC が次のラウンドに投資するのを防ぐことができる創業者と対立することは、VC の利益にはなりません。
- 創業者がユニコーンを支配するようになったため、新興企業の財政的および法的支配は礼儀正しい道徳的説得に取って代わられました。
- CEO の行動が顧客や評価ではなく従業員に影響を与える限り、VC はしばしば目をつぶります。
- 取締役会がユニコーンの CEO の行動をコントロールする金銭的インセンティブがないだけでなく、そうしようとすることにはしばしばマイナス面があります。
驚くべきことは、ユニコーン企業の CEO の何人が悪い行動をとっているのかではなく、何人が依然として良い行動をとっているのかということです。
学んだ教訓
- VC と創業者の関係が根本的に変化した
- VC の「創業者に優しい」戦略は、200 以上のユニコーンの創出に貢献してきました
- 一部の VC は、「創業者フレンドリー」の意図しない結果のマイナス面を享受している
- 結果が報酬を超えるまで、彼らはファウンダーフレンドリーであり続けます
[Steve Blank によるこの投稿は、公式 Web サイトに最初に掲載されたものであり、許可を得て転載しています。]