競争上の優位性を成功裏に達成し、維持する方法

競争上の優位性は、競争が激しい市場での組織のパフォーマンスの中核にあります。 組織を競合他社と一線を画し、利益率の向上、総資産利益率の向上、貴重なリソースの蓄積への道を開きます。

競争上の優位性を実現する方法はたくさんありますが、基本的なタイプは2つだけです。 この投稿では、競争優位の概念と、コスト優位性と差別化を通じて競争優位性を達成および維持するために組織が従うことができる手順について説明します。

競争優位とは何ですか

競争上の優位性は、組織が顧客のために生み出すことができる価値から生じます。 それは、同じ利益のために競合他社が提供するものよりも低い価格の形で、またはより高い価格と釣り合うユニークな利益の形で来ることができます。 結局のところ、顧客のために作成される価値は、そもそもそれを作成するための組織のコストを超える必要があります。

これは、彼らが市場で成功することを可能にする持続可能な利点を生み出します。

Michael Porterによると、競争上の優位性には2つのタイプがあります。

• 低コスト–組織が競合他社よりも低コストで製品を生産できる場合。
• 差別化–組織が品質、スタイル、顧客サービスなどの点で製品またはサービスを差別化できるため、競合他社よりも顧客に優れた価値を生み出すことができます。

コストの優位性と差別化は、業界構造、または競合他社よりも収益性に影響を与える業界の力（Michael Porterの5つの力モデルで導入されている）にどれだけうまく対処できるかに起因します。

競争上の優位性を生み出し、維持する方法

持続可能な競争上の優位性を生み出すことは骨の折れるプロセスであり、継続的に注意を払う必要があります。 次の手順に従って、フィールドの先頭に立ってください。

競合他社を分析する

業界で成功するためには、組織はその競争環境を理解する必要があります。 これは、競合他社の長所、短所、戦略、ポジショニング、バリュープロポジション、顧客の認識などに関する情報を収集して分析することを意味します。

この知識を身に付ければ、持続可能な競争上の優位性を実現するための適切な戦略を立てることができます。

競合分析の実施についての詳細をご覧ください。

競合他社を戦略的グループにマッピングする

ビジネスは主に、同様の製品またはサービスを提供し、同じ一般的な競争戦略に従う他のビジネスと競争します。 業界で同じ競争戦略に従うそのようなビジネスは、同じ戦略グループに属します。 同じ戦略グループに分類される他のビジネスを特定することは、競争上の優位性を達成するための戦略を開発するという観点から、組織にとって重要です。

戦略的グループのマッピングの詳細をご覧ください。

業界で最も魅力的なポジションを評価する

戦略的グループ分析に基づいて、直接のライバルが誰であり、どこに立っているかがわかります。 次に、市場で成功するには、業界での立場を明確にする必要があります。 競争力のあるポジショニングを定義することは、ビジネスの機会の領域を特定するのに役立ちます。

Michael Porterの5つの力の分析は、組織の競争力と地位を評価および評価するのに役立ちます。 ポーターのファイブフォースモデルは、組織が業界における競争の激しさ、その魅力、および収益性のレベルを理解するのに役立ちます。 これは、ビジネスの状況で権力がどこにあるかを特定するのに役立ち、したがって、組織の現在の競争力のあるポジションの強さ、および組織が移行しようとしている可能性のあるポジションの強さを評価するのに役立ちます。

5つの力は次のとおりです。

• 新しい競合他社の参入
• 新しい代替品の脅威
• バイヤーの交渉力
• サプライヤーの交渉力
• 既存の競合他社間の競争

マイケル・ポーターによる競争優位を達成するための3つの一般的な戦略

業界における組織の相対的な位置は、その収益性が業界平均を上回っているか下回っているかを決定します。 不利な業界構造の中でも、適切な位置にある組織は高い収益率を得る可能性があります。

Michael Porterは、業界で平均以上のパフォーマンスを達成し、競争上の優位性を生み出すための3つの一般的な戦略を紹介します。 一般的な戦略には、コストリーダーシップ、差別化、およびコスト重視と差別化重視に分けられる重点が含まれます。

一般的な戦略の概念の背後にある考え方は、競争上の優位性があらゆる戦略の中核であるということです。 そして、競争上の優位性を達成するために、組織は、達成したい競争上の優位性のタイプと、それを達成する範囲について選択する必要があります。

一般的な戦略のそれぞれは、競争上の優位性を達成できるさまざまな方法を浮き彫りにします。

コストリーダーシップ

この戦略を順守する組織は、業界で低コストの生産者になることを目指しています。 コスト優位性の源泉はここでは業界ごとに異なり、独自のテクノロジー、原材料への優先的アクセス、個人のスキルの向上、組織のルーチンの改善、場所の優位性、管理の有効性などが含まれる場合があります。

低コストの生産者は、これらすべてのコスト優位性の源泉を見つけて活用する必要があります。 全体的なコストリーダーシップを達成および維持できる組織は、業界平均またはそれに近い価格を実現できることを考えると、業界で平均以上のパフォーマンスを発揮することができます。

競合他社と同等または低価格で製品またはサービスを提供することにより、この戦略に従う組織は、業界で低コストの地位を維持し、その結果、収益を増やすことができます。

ただし、コストリーダーは差別化の基盤を検討する必要があります。製品が購入者に匹敵する、または受け入れられると認識されない場合、売上を得るために競合他社よりもはるかに低い価格を下げることを余儀なくされます。 これにより、有利なコストポジションのメリットが逆転します。

差別化

この戦略に従う組織は、バイヤーから高く評価されている特定の側面に沿って、業界で独自性を発揮することを目指しています。 この戦略では、組織は購入者が重要と見なす特定の属性を選択し、それらのニーズを満たすために独自の位置を占めます。 その後、プレミアム価格でその独自性が報われます。

組織は、製品自体（品質、価格、耐久性）、その配信システム、マーケティングアプローチ、カスタマーサービス、およびその他の多くの要素を通じて差別化を実現できます。 差別化戦略の背後にある論理では、組織がそれ自体を差別化するために選択する属性は、ライバルが使用する属性とは異なる必要があります。

差別化を達成および維持できる組織は、提供するプレミアム価格が独自性のために費やされる追加コストを相殺できる場合、業界で平均以上のパフォーマンスを発揮する可能性があります。 したがって、差別化要因になることを目指す組織は、差別化のコストよりも高い価格プレミアムにつながる差別化の方法を順守する必要があります。

差別化要因は、競合他社の劣ったコストポジションによってプレミアム価格が無効になる可能性があるため、コストポジションを無視するべきではありません。 これを克服するために、差別化要因は、差別化に影響を与えないすべての領域でコストを削減できます。

集中

この戦略に従う組織は、業界のセグメントを選択し、市場の残りの部分を除外しながら、それらに特に対応するように戦略を調整します。 フォーカサーは、選択した顧客グループの戦略を最適化することにより、全体的な競争上の優位性を達成することはできませんが、ターゲットセグメントで競争上の優位性を達成することを目指しています。

フォーカス戦略には2つのバリエーションがあります。

コスト重視：ここでは、組織はコスト行動を利用して、ターゲットセグメントでコスト優位性を追求します

差別化の焦点：ここでは、組織はバイヤーの特別なニーズを活用することにより、ターゲットセグメントの差別化を模索しています

競争優位を測定および分析する方法

Michale Porterによるバリューチェーンモデルは、競争上の優位性を診断し、それを改善する方法を見つけるためのツールとして使用できます。 バリューチェーンは、組織を製品の設計、製造、マーケティング、および流通において実行する個別の活動に分割し、競争上の優位性を達成するための中心となる活動間のつながりを特定するのに役立ちます。

ポーターのバリューチェーンモデルは、これらの活動を2つのカテゴリーに分類します。

• 主な活動は、製品の物理的な作成、購入者への販売と譲渡、および販売後の支援に関連する活動です。
• サポート活動; これらは、購入したインプット、テクノロジー、人材、および組織全体のさまざまな機能を提供することにより、主要なアクティビティと相互にサポートするアクティビティです。

バリューチェーン分析は、最も価値があり、競争上の優位性を達成するために最適化する必要がある活動を理解するのに役立ちます。その後、企業は、生産コストの最大のシェアを占める主要な活動を最適化し、利益率を高めることができます。 分析により、より多くの支出を使用してより良い価値を生み出すことができるサポート活動を明らかにすることもできます。

競争優位の分析

競争上の優位性（コストリーダーシップまたは差別化）をどのように開発したいかに基づいて、組織のバリューチェーンを分析する方法は次のとおりです。

コストリーダーシップ

内部事業活動のコストを削減するために、

• まず、製品とサービスの開発と提供に関連する主要なサポート活動を特定します。
• 生産コストの観点から、各活動の重要性を判断します。 総生産コストの大部分を消費するこれらの活動は、最初に対処する必要があります。
• 企業のリソースをどのように使用しているかを分析することにより、各活動の背後にあるコスト要因を特定します。
• バリューチェーン全体でそれぞれが果たす役割をよりよく理解するために、活動間の関係を計画します。 これにより、1つのアクティビティのコストを削減すると、リンクされたアクティビティのコストがどのように増加するかなどの問題を検出できます。
• バリューチェーンにおけるコスト要因と非効率的なプロセスを理解したので、それらを改善し、生産コストを削減する方法について、情報に基づいた意思決定を行うことができます。

差別化

差別化戦略に従っている組織は、以下の手順に従って製品機能を追加し、顧客満足度を向上させることで、購入者にとってより多くの価値を効果的に生み出すことができます。

• 顧客価値の創造に最も貢献するバリューチェーンの活動を特定します。
• 顧客価値を向上させるための差別化戦略を評価します。 製品機能の追加、顧客サービスと応答性の向上、補完的な製品の提供などの戦略を使用して、製品の差別化と製品の価値を高めることができます。
• 最良の持続可能な差別化を特定します。 優れた差別化と顧客価値を生み出すには、相互に関連する多くの活動と戦略を使用する必要があります。 それらの最良の組み合わせを使用して、持続可能な差別化の利点を追求します。

今度は、競争優位戦略を開発する番です

競争上の優位性を獲得することは、ライバル組織よりも多くの顧客を引き付け、より多くの利益を上げ、より多くの価値を株主に還元することです。 企業は、2つの方法のいずれかで効果的に競争上の優位性を獲得できます。 自社のコストを削減し、製品やサービスに付加価値を付けて、競合他社との差別化を図ります。

この投稿が、持続可能な競争上の優位性を達成するための独自の戦略の開発に役立つことを願っています。 追加するものがありますか？ 以下のコメントでお知らせください。