緊急時リーダーシップ理論とは何ですか?

経営科学の発展により、ビジネスにおけるリーダーの範囲、パフォーマンス、役割を定義することで、リーダーに関する幅広い仮定が生まれました。 しかし、これは私たちが明確に答えることができない種類の質問です。あまりにも多くの要因が関係します (チームのニーズからリーダーの性格、全員が直面している状況に至るまで)。

ただし、これらの前提を認識し、そこから最善のものを導き出すことが賢明です。 このようにして多くのリーダーシップ理論が生まれましたが、そのうちの 1 つは、いわゆる偶発的リーダーシップ理論です。 今日は、この理論を定義し、実践する方法を示し、その長所と短所を指摘することで、この理論に焦点を当てます。

偶発的リーダーシップ理論とは何ですか?

偶発性リーダーシップ理論は、1960 年代にオーストリアの心理学者フレッド・フィードラーによって開発されました。 指導者（特に軍の指導者）の性格を研究したこの教授は、どの指導者も個人の人生経験に依存した独自の管理スタイルを持っており、それを変更したり影響を与えたりするのは非常に難しいと結論付けました。

しかし、フィードラーは、リーダーの役割を果たす自然な方法が常に状況に適合するとは限らないことを認識していました。 したがって、彼は、あらゆる場合に機能する画一的な管理スタイルは存在せず、組織内でそのような役割を担う人は、それがどのようなスタイルであるかを正確に知り、それが適切かどうかを判断する必要があることを認識しました。 」）状況に応じて。

偶発的リーダーシップ理論をどのように適用するか?

フィードラーが作成したモデルでは、人のリーダーシップのスタイルと目の前の状況という 2 つの要素を比較する必要があります。 以下にその方法を説明します。

1. 自然な管理スタイル – 1 つの重要な側面

フィードラー氏は、リーダーがどのような管理スタイルを特徴づけているかを調べるのに役立つ特別な尺度を開発しました。 その使用法には、一緒に働きたくない従業員を評価することが含まれます (示された特徴 (とりわけ、友好的、冷たい、鈍い、不誠実など) がその従業員をどの程度描写しているかを 1 から 8 のスケールで示します)。

研究者は、リーダーが示された基準に基づいて最も好ましくない同僚を肯定的に評価する場合、その判断は人間関係に関するものであることを発見しました（サポートを与える、対立管理が上手である、共感を示すなど）。 一方、リーダーが最も好ましくない同僚を否定的に評価する場合、その判断はパフォーマンスに基づいて行われます（期待される結果を達成するためにより効率的かつ効果的に実行する必要がある、割り当てられた職務に焦点を当てます）。 したがって、フィードラーは、リーダーは人間関係指向かタスク指向のどちらかになり得ると結論付けました。

2. 状況の有利性 – 2 つの重要な側面

自分のスタイルを決定したら、状況を評価する必要があります。 フィールダー氏は、特定の状況に関する管理の有効性には 3 つの重要な要素が影響する (状況が特定のスタイルにとって好ましいかどうかに影響する) と指摘しました。

• リーダーと従業員の関係 – 関係が良好であればあるほど、リーダーがチームに対して与える影響力は大きくなります。
• タスクの構造 - 個々のチームメンバーが目標と要件をどの程度理解しているか
• 地位上の権力 – 階層内での正式な地位、または同僚に及ぼす割り当てられた権限によってリーダーが持つ影響力を示します。
3. スタイルと状況を比較して決定を下す

自分がどのような自然なマネジメントスタイルを持っているか、そしてどのような状況にあるのかを知ることで、その特定の問題において「良いリーダー」になれるかどうかを考える必要があります。 フィードラー氏は、「タスク指向」スタイルは極端な状況、つまり非常に有利な場合と非常に不利な場合に完全に機能するのに対し、「関係指向」スタイルはより有利な、つまり平均的なすべてのケースに適合すると指摘しました。



しかし、肝心なのは、偶発的リーダーシップ理論によれば、リーダーとしてのあなたのスタイルが特定の状況に適さない場合は、特定のプロジェクトまたはチームの管理を異なる特性を持つ人に任せるべきであるということです。

偶発的リーダーシップ理論と状況的リーダーシップ理論 – 違いはどこにありますか?

偶発的リーダーシップ理論は状況的リーダーシップ理論と混同されることがよくありますが、この 2 つの違いは強調する価値があります。 どちらのスタイルも、個人またはチーム全体を管理する上での状況の重要性を強調しています。

それでも、状況に応じたリーダーシップ理論では、従業員の経験やスキルレベル、仕事の複雑さ、部下のサポートなどの変動要因を考慮して、リーダーは状況や従業員のニーズに自分のスタイルを適応させる必要があると想定されています。チームなど。 一方、偶発的リーダーシップ理論は、リーダーの有効性は、そのリーダーのスタイルが目の前の状況にどのように適合するかによって決まると想定しています。

偶発的リーダーシップ理論 – 概要

フィードラーの偶発的リーダーシップ理論を適用するには、自分のスタイルを決定し、状況の好ましさを評価し、それからそれらを相互に比較して、リーダーになるか、またはこの役割を異なるスタイルを持つ人に委任するかを決定する必要があります。 このアプローチは、マネージャーが自己認識を実践することを強く奨励するものであることに注意してください。これは、組織またはチーム全体に影響を与える重要な決定を下すときに不可欠です。

また、状況を考慮に入れるという利点もあり、リーダーのみに焦点を当てた多くの仮定とは異なります。 一方で、それは硬直性（人の不変性）を前提としており、自己評価に依存しており、（自分が状況にふさわしくないと感じているため）自分の役割を適切に遂行する人々を落胆させる可能性があります。 全体として、偶発的リーダーシップ理論はすべてのリーダーにとっての管理上の教訓ですが、物事を行うための理想的な方法としてそれを受け取るべきではありません。

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著者: ニコール・マンキン

前向きな雰囲気を築き、従業員にとって価値のある環境を作り出す優れた能力を持つ人事マネージャー。 彼女は、才能のある人々の可能性を見出し、彼らを成長に動員することが大好きです。

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