FMCG が動きの遅い考え方を取り除く必要がある理由
公開: 2019-03-11FMCG の石器時代のデータ プラクティスでは、最終消費者が誰であるかがわかりません
DTCも一筋縄ではいかない
新製品の製造と流通がこれまでになく簡単になりました
2022年。不気味な沈黙が私の周りの何もない空間を包み込みます。 恐る恐る通路を進みます。 そこには。 それを見つけた。 右手で数フィート高いものをつかもうとすると、指がクモの巣にぶつかります。 やっと一番上の棚からお気に入りの缶ジュースを手に入れることができました。 ラベルには 2018 と書かれています。 私は危険を冒して、カウンターの向かいに座っている孤独な男に向かって進むことにしました. 私は彼がここ数日で接触した最初の人です。 私は携帯電話を彼に向けて振り、支払いを終え、街に残された最後の BigBazaar から急いで出ました。
もちろん、冗談です。 BigBazaar はどこにも行きません。 しかし、インドの都市部の消費者はそうです。 ほぼすべての消費財カテゴリーで、私たちが成長し、棚に並んでいるのに慣れ、日用消費財の巨人が所有する大規模なレガシーブランドは、都市市場のシェアを徐々に新しい波の強奪者に明け渡すでしょう. その中には、Amazon などの実用的なプライベート ブランド、Direct to Consumer (DTC) ブランドの新しい波、パタンジャリのようなニッチに焦点を当てた創造的破壊者が含まれます。 私は特に DTC のマイクロ ブランドに魅了されています。 私の初めてのエンジェルチェックと投資への赤ちゃんのステップは、いくつかのDTC新興企業に行ったほどです。
世界中で、日用消費財の遊び場は、ユニリーバ、P&G、ジレット、ペプシなどから進化しています。 消費者は、独自のニーズを満たす製品を求めています。 データがブランドを決定するようになりました。 そして、直販は現在、ほぼすべての独立したブランドが始めたばかりの現実です。 消費財分野のトレンドは急速に変化しており、従来の FMCG では追いつくのが難しいことがよくあります。
今日では、よりスリムで機敏な企業があり、速いペースで革新を行うことができます。 これらの企業は、数か月のうちに新しいオーディエンスの前に製品を届けることができ、大企業がフルーツ ジュースの新しいバリエーションに名前を付けるのにかかる時間内にそれらの製品を繰り返すことさえできます。 私が広告業界でキャリアをスタートさせたときに最初に携わった日用消費財ブランドは、2 年後にその仕事を辞めたときでさえ、まだ立ち上げられていませんでした。
以前は、大規模な FMCG は、同じブランドのオレンジ ジュースを繰り返し購入するこの一般的な都市部の世帯グループに頼ることができた可能性があります。オレンジ ジュースは工場ラインで大量生産でき、通常の近所の店に在庫があります。 もう違います。 この同じジュースはすぐに有機的に供給される必要があります. 一部のオレンジは半分熟したオレンジのみで作られ、残りは無糖.
消費者が毎年進化する必要がある断片化された製品ラインを要求するときに、これらの高価な大量生産工場ラインを稼働させ続けることは、明らかに困難になり始めます. さらに悪いことに、FMCG の石器時代のデータ プラクティスでは、最終消費者が誰であるか、または彼らの好みについての手がかりがありません。 このモデルは本質的に反イノベーションです。
西側の大手 FMCG は現在、着実に市場シェアを失いつつあり、イノベーションの方法を理解できていません。 ジレットがカミソリに 6 枚目の替刃を追加する方法を考えていたのに対し、ハリーズ & ダラー シェーブ クラブは、独自のビジネス モデルを通じて顧客を獲得する方法を考え出しました。 これらのマイクロブランドが製造能力に欠けているものは、データとマーケティングで補っています。 消費者に直接販売するということは、これらの小規模な新興企業が消費者データの宝庫を誇っていることを意味します。 このデータが利用可能になることで、製品と消費者の適合性が向上し、製品の更新が迅速になり、マーケティングがさらに改善されます。これは、D2C 企業にとっては、販売にはるかに似ていると言えます。
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西側では、日用消費財の巨大企業が、若くて機敏な新興企業の「イノベーションを購入」し始めています。 インドでは、D2C ブランドは依然として非常に上流の都市現象であり、Haresh Chawla の Founding Fuel に関する記事で定義されているように、India One の 1% から 2% です。 しかし、消費財分野でディスラプターになる絶好の機会であることを示す初期の兆候が見られます。
供給側では、新製品の製造と流通がかつてないほど容易になりました。 グローバル/汎インド サプライ チェーンの管理、店舗の構築、および流通の管理の複雑さは、20 世紀の小売業の現職者を取り巻く主な堀でした。
これらの伝統的な堀は沈んでしまいました。 Alibaba または Indiamart からの製品調達 (トン単位で注文する必要はありません)。 Shopify での店頭作成 (月額 2000 ルピー未満)。 Instagram によるマーケティング (蒸留されたターゲティング)。 Delhivery のようなディスラプター (または、より大きなサプライ チェーンができるすべてのことを実行できる Shopify プラグインでさえ) による配布。 都市部の消費者の進化に伴い、これはすでに e コマースの当面の現実となっています。 日用消費財の未来も。
DTCも一筋縄ではいきません。 中間業者を避けようとしてきた西側のほとんどの消費者直販ブランドは、最終的に、ニッチが小さすぎて規模を拡大できないことに気づきました. 問題はもはや最初の流通ではなく、安価でスケーラブルな顧客獲得です。
流通のために小売業者に支払うことを避けたいDTCマイクロブランドは、皮肉なことに、顧客を見つけるためにFacebookやGoogleなどのデジタル広告プラットフォームに多額の金額を支払っています. 西側のほとんどの D2C ブランドは現在、限界単位経済性の低下に苦しんでいます。 支出が拡大するにつれて、消費者をオンラインに変えることは常に高価になり、難しくなります。 人々が頻繁に広告を目にするようになり、購入のトリガーが効果的ではなくなり、「ディスラプター ブランド」のメッセージが古くなり、ノベルティ効果が現実のものになります。
今のところ、インドの風景におけるこれらのニッチな機会は、P&G やユニリーバのような企業にとって十分に興味深いものではありません。 数百万人のニッチな視聴者向けの製品を作成することは、今日の FMCG DNA の一部ではありません。 ロレアルのインキュベーターへの取り組みが大好きです。 しかし、ほとんどの場合、FMCG は製品サイクル ビジネスであり続けています。いくつかの新しいフレーバーまたはいくつかの追加のブレードを追加して、同じものをさらに再発売します。 彼らの市場優位性は 100 年前と変わらず、大量の製品を低コストで提供し、幅広い流通ネットワークにアクセスできます。 しかし、20世紀全体でそうであったように、これらのモノリスが背後に隠れることができる (他の新興企業を防ぐ) イノベーションへの障壁は、もはや多くありません。
新しい新興ブランドはこのシナリオを利用しており、現代の業界のダイナミクスは彼らに有利です.
インドの FMCG のロングテールが目覚ましい成長を遂げると私は信じています。 より多くの投資、合併と買収、新興の DTC ブランドが大手 FMCG に食い込み、DTC がオフラインになり、Big Bazaar の棚スペースを獲得するなどです。勝つために、大手 FMCG はこれらのマイクロブランドの買収を開始するか、独自のブランドを開始することさえあります。 正しいルートは、これらの新興企業から教訓を得て、FMCGポートフォリオを再考して、トレンドと多様性に追いつくのに十分機敏な、より小さく、より一時的なブランドを含めることです.
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