경제적, 사회적 어려움 동안 반응하는 공급망에 대한 디자인 씽킹 관점
게시 됨: 2020-05-02고객이 '벽의 구멍'을 찾고 있지만 귀하의 최신 드릴링 머신에 반드시 관심이 있는 것은 아닙니다.
Ola Cabs보다 수행해야 할 작업을 더 잘 이해하는 회사는 거의 없습니다.
공급망 관리의 전통적인 방식에는 계획 및 실행의 두 가지 뚜렷하고 명확하게 식별 가능한 단계가 있습니다.
세상이 '신의 행위' 앞에서 인간의 연약함이라는 고통스러운 현실을 깨우치면서 우리는 보다 총체적이고 반응적인 사고가 필요합니다. 전 세계적으로 공급망이 긴장되고 있습니다. 우선 식품, 의약품, 장비 및 보호 장비의 공급망, 그리고 다른 모든 것의 공급망입니다. 공급망은 경제와 사회가 얼마나 빨리 그리고 최소한의 피해로 스스로를 되살리고 (새로운) 정상에 도달하는지 정의할 것입니다.
공급망은 백엔드의 유물에서 고객 중심 경제의 중심에 이르기까지 먼 길을 왔습니다. B2B와 B2C 산업의 경계가 제품과 서비스의 틈새처럼 빠르게 흐려지고 있습니다. 제품은 서비스로, 서비스는 경험으로 빠르게 소비되고 있으며 고객은 추가 관리에 대해 프리미엄을 지불하는 것을 주저하지 않습니다. 측정하기 어렵지만 추가 무형 자산은 차별화의 거대한 원천으로 남아 있습니다.
전통적인 공급망은 제품 또는 대부분의 상품을 염두에 두고 설계되었지만 새로운 현실은 브랜드 상품이 아닌 경험을 제공하는 것을 주장합니다.
진짜 질문은 다음과 같습니다. 우리의 공급망은 진정으로 인간 중심적입니까? 그들은 Covid-19와 같은 대규모의 전례 없는 복잡한 위기를 처리할 준비가 되어 있습니까? 우리의 공급망 및 물류 관점이 새로운 고객의 기대치와 일치하지 않습니까? 우리는 공급망의 이름을 가치 사슬로 바꾸거나 더 나은 경험 사슬로 이름을 바꿔야 하지 않습니까? 대답은 (당혹스럽게) 예일 수 있습니다.
이 글에서 저는 보다 총체적이고 인간 중심적인 접근 방식을 채택함으로써 공급망에 대한 우리의 이해, 설계 및 관리가 얼마나 큰 이점을 얻을 수 있는지, 그리고 디자인 사고의 원칙이 어떻게 우리의 성과를 높일 수 있는지에 대한 사례를 만들려고 합니다. 여기에서는 더 나은 공급망 관리자가 되고 회사, 경제 및 사회가 최악의 상태에서 회복하는 데 도움이 될 디자인 사고 영역에서 가져온 세 가지 통찰력을 제공합니다.
고객의 '해야 할 일'에 집중
전설적인 경제학자이자 Harvard Business School의 교수인 Theodore Levitt는 한때 기업들에게 묻습니다 . 당신은 어떤 사업을 하고 있습니까? 그는 제너럴 모터스가 자동차 회사가 아니라 사람들에게 운송 요구 사항을 제공하는 회사라고 제안했으며, 고객 요구의 광범위한 측면에서 서비스를 정의함으로써 회사가 여러 시장에 서비스를 제공할 수 있고 급격한 변화.
하버드의 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen)은 '해야 할 일' 이론을 제안함으로써 이 주장을 발전시켰습니다. 여기서 그는 고객이 본질적으로 일을 끝내기 위해 당신을 고용 한다고 제안합니다. 고용 패러다임 대 상품 또는 서비스 판매 패러다임은 매우 급진적인 변화입니다. 본질적으로 모든 것이 경험이 생성되거나 파괴되는 계약으로 정제되기 때문입니다. 따라서 본질적으로 고객은 '벽에 구멍'을 찾고 있으며 최첨단 드릴 머신에 반드시 관심이 있는 것은 아닙니다.
이 새로운 관점에서 귀사의 공급망 노력은 여전히 어디로 가고 있습니까? 적시에 적절한 제품을 제공하고 (바라건대) 허용 가능한 이익을 제공합니다. 고용 개념은 이제 당신의 제품은 고사하고 제품일 필요가 없고 고객이 고용한 서비스의 조정자 역할을 맡아야 하기 때문에 가능성이 엄청나게 열립니다.
대부분의 공급망 전문가가 고객을 콜드 데이터로 간주하고 이를 변경해야 하기 때문에 발생하는 순전한 어려움에도 불구하고 수행할 작업과 제공할 제품을 이해하는 것이 고객 중심성을 개발하는 첫 번째 단계입니다.
Ola Cabs보다 수행해야 할 작업을 더 잘 이해하는 회사는 거의 없습니다. 결코 인도 최초의 택시 호출 회사는 아니지만 틀림없이 가장 크고 빠르게 성장하는 Ola는 모든 고객이 택시에서 원하는 것이 무엇인지에 대한 예리한 이해를 바탕으로 번창합니다. 간단한 택시 수집기로 시작했지만 곧 Ola는 여러 택시 옵션, 지불 옵션, 후불 서비스, 지갑, Ola Select, 역 택시, 장기 렌탈, Ola Play 서비스, 공유, 자동 인력거, 고급 자동차 등을 추가했습니다.
Ola가 Uber를 따라했을 수도 있지만 오늘날 Uber는 Ola를 따라할 수 없는 것 같습니다. 특히 Ola가 서비스를 확장하는 방식에서는 여행, 여행 중 엔터테인먼트, 역외 여행, 여행 등 모든 고객 작업을 고려할 때 Ola를 따라할 수 없습니다. 저렴하고 그룹으로 여행하며 이름을 지었습니다.
고객이 아닌 고객과 함께 문제를 해결하십시오.
고객이 해야 할 일은 고객이 해결해야 하는 문제로 편리하게 볼 수 있습니다. 단, 문제가 정확히 무엇인지에 대한 예리한 이해가 추측과 데이터에 얽매여 있는 경우가 많습니다. 그녀가 벽에 구멍을 내고 싶어도 구멍의 목적에 대한 의문은 남는다. 그림을 걸기 위한 것인가? 수건걸이나 옷걸이를 고치려면? 또는 LCD TV를 장착하려면? 단순한 질문이 아니라 고객의 의도에 대한 명확한 이해는 고객에게 최상의 솔루션을 제공하는 데 큰 도움이 될 수 있습니다.
고객이 그림이나 가족 사진을 걸기 위해 벽에 구멍을 내고 싶어한다고 상상해보십시오. 구멍을 만드는 것에 대한 대안이 있습니까? 그녀는 그림에 집착할 수 있습니까? 그녀는 그림을 투영할 수 있습니까? 그녀는 그것을 그릴 수 있습니까? 틀림없이.
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작업이 협소하게 '벽에 뚫린 구멍'으로 정의되었을 때 그러한 가능성은 모두 존재하지 않았으며 드릴링 머신 회사는 시장 조사에 따르면 여성 소비자가 나타내는 것처럼 가벼운 분홍색 드릴링 머신을 제공하는 것을 생각할 수 밖에 없었습니다. 점점 더 가벼운 전동 공구가 필요합니다! 그것은 당신의 생각을 단락시키는 것과 같습니다.
디자인 씽킹은 고객과 함께 솔루션을 '공동 제작'하기 전에 고객과 문제를 '공동 발견'해야 한다고 제안합니다. 문제 발견의 기술은 해결의 기술만큼 중요하며, 그 이상은 아니더라도 동일하게 중요하며, 명확하지 않고 느슨하게 이해된 문제가 발견되면 엄청난 보상이 주어집니다.
전체 공급망은 잘 정의된 요구 사항을 해결하는 확실한 솔루션을 기반으로 할 수 있으며 이는 경쟁의 장을 평평하게 할 뿐입니다. 당신은 고객에게 더 가까이 다가가서, 그녀가 그녀의 미각을 훨씬 뛰어넘는 표현을 할 수 있도록 해야 하고, 가능한 해결책을 제시하고, 매우 전형적인 방식으로 강력한 해결책을 제시해야 합니다.
물론 이것은 반복을 요구하지만 더 중요한 것은 고객을 고객을 바라보는 완전히 새로운 방식, 즉 당신이 제공하는 제품의 소비자가 아니라 해결할 가치가 있는 문제를 제안하는 사람으로 봐야 한다는 것입니다.
Oyo 객실이 객실을 찾는 고객과 재고가 있는 호텔 모두와 긴밀히 협력하고 그 과정에서 전 세계 18개국의 800개 이상의 도시에 있는 23,000개 이상의 호텔에 걸쳐 매우 안정적이고 확장 가능한 객실 임대 모델을 작성하여 잠재된 요구 사항을 발견한 방법을 생각해 보십시오. 세계.
설립자인 Ritesh Agarwal은 OYO 공식 블로그에서 '17세의 나이에 인도 전역을 여행하면서 Ritesh는 100개가 넘는 민박, 게스트하우스, 호텔에 머물면서 저렴하고 좋은 것이 엄청나게 부족하다는 것을 깨달았습니다. 저예산 호텔 카테고리의 고급 호텔입니다.'
직접적인 통찰력을 능가하는 것은 없으며 고객과 함께 문제를 해결할 때만 문제점과 가능한 솔루션을 이해하게 됩니다.
반복적 사고 채택
공급망 관리의 전통적인 방식에는 두 개의 별개의 부서에서 관리하는 계획 및 실행의 두 가지 뚜렷하고 명확하게 식별할 수 있는 단계가 있습니다. 소위 전략 팀은 가능한 모든 조건과 변수를 고려한 다음 실행 팀에 큰 계획을 제안한 다음 목표를 달성하기 위해 추격할 것입니다.
이러한 선형적인 계획 및 실행 방식으로는 조직이 실시간으로 변화에 대응할 수 없으며 막대한 기회 비용이 발생합니다. 산업 경계가 흐려지면서(Sony가 전기 자동차를 출시하고 Google이 자율 주행 차량에 진출한다고 상상해 보세요) 막대한 비용을 들이지 않고도 새로운 기회에 대응하고 위협을 방어할 수 있는 적응형 공급망을 설계하는 것이 좋습니다.
경영 전문가인 Henry Mintzberg는 '모든 전략은 창발적이다'라고 말하기를 좋아합니다. 공급망의 영역에서 모든 사고는 반복적이라는 사실을 알아야 합니다. 당신의 공급망은 변화를 가장 먼저 느낄 수 있는 곳이며 변화가 구현되는 마지막 곳이 될 수 없습니다. 거의 자체 수정 방식으로 책임을 져야 합니다.
반복적 사고는 더 빨리 성공하기 위해 더 빨리 실패하는 것을 우선시합니다. 처음에는 '맞는 것'을 목표로 하는 것이 아니라 '처음에는 틀리고', 2번은 틀리고, 3번은 틀리고, 4번은 맞을 수도 있습니다. 대부분의 사람들이 처음에 잘못되어 살아남지 못한다는 점을 제외하고는 결과적으로 종종 자신의 노력을 얕잡아 봅니다.
반복적 사고는 학습이 정확성보다 우선시되고 더 저렴하게 실패하도록 권장되는 실험적이고 프로토타입 지향적인 사고방식과 함께 제공됩니다.
디지털 시대의 전형적인 인도 성공 스토리인 Paytm을 예로 들어 보겠습니다. 휴대전화 및 DTH 통화 충전의 겸손한 사용 사례에서 플랫폼은 인도 최대의 모바일 지갑으로 성장했으며 모든 UPI 거래에서 상당한 점유율을 차지합니다. Paytm에 기회가 닥칠 때마다 회사는 이를 스타일리시하게 정리하고 더 강해졌습니다.
비화폐화, UPI 이전의 도입 또는 Fastag의 보다 최근 명령에 관계없이 Paytm은 항상 트렌드를 따르고 자원을 동원하며 경쟁보다 한 발 앞서 공급망을 민첩하게 유지했습니다.
디자인 씽킹은 생각만큼 디자인에 관한 것이 아닙니다. 복잡한 문제를 우아하게 해결할 수 있도록 체계적이고 인간 중심적인 사고를 합니다. 디자인 사고 원칙과 관행을 공급망에 적용하는 방법에는 고객의 내재된 욕구를 이해하는 것부터 시작하여 함께 솔루션을 구축하고 약한 신호를 놓치지 않도록 이 모든 것에 적응하는 방법이 있습니다.
경쟁이 제품 간에서 가치 사슬 간으로 이동하고 있으며, 제품에 대한 초점이 너무 좁으면 업계의 주요 변곡점을 보지 못하는 시각이 생길 수 있다는 점을 기억하십시오. 고객에게 더 가까이 다가가는 것은 현재와 미래의 고객 모두에게 수익성 있는 서비스를 제공하는 확실한 방법입니다. 그러면 귀하의 제품은 부수적이거나 중요하지 않을 수 있습니다.