일주일 만에 두 개의 에이전시 인수: "Dumpster Fire"에서 "Happy We Did It"까지

게시 됨: 2019-01-23

2018년 1월 Nick Eubanks는 6일 간격으로 두 개의 에이전시를 인수했습니다.

그의 대행사인 From The Future(FTF, 이전의 I'm From Future)는 1백만 달러 규모의 회사로 성장한 부수적인 프로젝트였습니다. 3년 동안 여가 시간에 FTF를 지도한 후 Nick은 성장하는 전자 상거래 회사에서 임원 역할을 그만두고 FTF의 CEO가 되었습니다. 이중 인수를 불과 3개월 앞둔 시점이었다.

무엇이 잘못될 수 있습니까?

(모두. 모든 것이 잘못될 수 있습니다.)

그러나 무엇이 잘못되었는지(그리고 그가 어떻게 고쳤는지) 다루기 전에 먼저 인수가 왜 일어났는지 이해하도록 합시다.

SEO 대행사 From The Future를 설립한 Nick Eubanks는 2주 만에 대행사 2건을 인수했습니다.

Nick은 사업을 운영하는 데 낯선 사람이 아닙니다. 그는 이전에 사업을 성장, 사고, 판매했습니다. 그래서 그가 에이전시의 CEO로 부임했을 때 그는 팀과 서비스 제안에 힘을 실어주고 싶었습니다. 그렇게 하는 가장 빠른 방법은 업계에서 다른 떠오르는 스타를 확보하는 것이라고 그는 생각했습니다.

“저는 100만 달러의 에이전시가 되고 싶지 않습니다. 1000만 달러 에이전시가 되고 싶다" 고 설명했다. 에이전시를 인수하려는 그의 움직임은 다음을 위한 그의 계획의 일부였습니다.

‣ 수익 창출의 시작
‣ 우수한 인재 채용
‣ 전략적 우위 확보
‣ 교차 판매 서비스.

이론상으로는 확실한 계획이었다. 그리고 결국 효과가 있었습니다. 그는 현재 자신이 속한 팀의 역량에 들떠 있습니다. 그리고 합병으로 인해 그가 상상했던 것보다 더 나은 서비스를 만들고 결과물을 만들 수 있었습니다.

실제로는 일주일 만에 기획사 2개를 인수한 것이 “너무 이기적인 행동”이라며 웃었다.

이제 그와 그의 팀이 직무에서 결과물, 브랜드 메시징에 이르기까지 모든 것을 해체하고 재구성한 후 Nick은 두 개의 대행사를 인수한 후 가장 큰 어려움과 그의 팀이 이를 극복한 방법을 공유했습니다.

보너스 작업 목록: [sg_popup id=”224″ event=”click”] Nick의 조언에 따라 대행사 인수를 탐색하는 데 사용할 수 있는 작업 항목 의 2페이지 PDF 요약 [/sg_popup]을 받으십시오 .

인수를 어렵게 만든 요인

FTF는 고급 SEO 전략 및 구현을 제공했기 때문에 Nick은 자신을 보완할 수 있는 기술을 갖춘 대행사(및 대행사 소유자)를 찾았습니다. 그로 인해 Jeff Gibbard가 소유한 소셜 미디어 마케팅 대행사인 True Voice Media와 Ryan Stewart가 소유한 방탄 프로세스를 갖춘 SEO 대행사인 WEBRIS를 인수했습니다. 세금을 더 단순하게 유지하기 위해 그는 과세 연도 초에 두 가지를 모두 취득하기로 결정했습니다.

그러나 그가 FTF의 CEO가 된 지 3개월 만에 두 팀을 자신의 팀과 통합하는 것은 쉬운 일이 아니었습니다. 설상가상으로 FTF에는 새 팀원에게 가르칠 수 있는 명확하게 정의된 일련의 프로세스가 없었습니다. Nick은 당시 그들의 조직과 방향을 "롤러코스터 트랙의 쓰레기 수거통 화재"라고 웅변적으로 언급했습니다.

즉, 두 개의 신규 회사의 미션과 방향을 통합해야 할 뿐만 아니라 미해결 문제를 자체적으로 해결해야 했습니다.

돌이켜보면 그는 그들이 극복해야 할 몇 가지 주요 문제를 확인했습니다.

세 기관 모두 다른 가격대의 고객을 보유하고 있었습니다.
각 대행사에서 판매하는 결과물은 비슷했지만 동일하지는 않았습니다. 한 에이전시의 서비스에서 판매된 클라이언트는 다른 에이전시의 팀이 처리를 수행하면 다른 것을 얻을 수 있어 속상했습니다.

이러한 문제를 해결하기 위해 Nick은 에이전시의 모든 측면을 재정비해야 했습니다.

해결책? 기관 해체 및 재건

에이전시 인수: 인수 후 팀과 함께 하는 Nick Eubanks와 Jeff Gibbard.

Nick Eubanks와 Jeff Gibbard는 인수 후 (그렇게 심각하지 않은) 사진에서 포즈를 취합니다.

인수 전 6개월 동안 Nick, Jeff 및 Ryan은 인수를 순조롭게 진행할 계획을 세웠습니다. “우리가 계획한 것은 하나도 이루어지지 않았습니다. 우리는 모든 것을 불태우고 다시 시작해야 했습니다.”라고 Nick이 회상했습니다.

그는 파트너십의 처음 6개월이 "혼란스러웠다"고 인정했지만 전략을 세우고 수정 사항을 구현하려면 그 시간이 필요했습니다. 이제 인수 1년 후, 그들은 마침내 좋은 위치에 있습니다.

다음은 문제를 해결하고 새로운 방향을 설정하기 위해 취한 네 가지 주요 단계입니다.

1단계: 서비스 제공 정의

그들이 무엇을, 누구에게, 왜 제공했는지 정확히 파악하지 않고는 Nick과 그의 팀이 FTF가 직면한 다른 문제를 해결하는 것이 불가능했습니다.

시작하기 위해 Nick은 각각의 시장 부문을 살펴보았습니다. FTF의 고객은 기술적 SEO, 엔지니어링 및 코드 최적화와 같은 것을 원했습니다. 그들은 기꺼이 그 서비스에 대해 $15,000+/월을 지불할 것입니다. 대조적으로 다른 두 팀의 가격대는 대부분의 경우 4,000달러 미만이었습니다.

그래서 그들은 수익성을 염두에 두고 서비스를 재정비해야 했습니다. 어떻게 그들의 전문성을 결합하고 FTF의 고객이 원하는 고급 서비스를 개발할 수 있을까요?

그들은 수익성이 가장 낮은 제품을 줄이고 각 기관의 최고의 서비스를 결합하기로 결정했습니다.

“우리는 더 이상 콘텐츠 이행을 하지 않습니다. 콘텐츠 전략에 집중합니다. 콘텐츠 제작을 위해 3명의 이행 파트너를 찾았습니다. 우리는 여전히 링크 구축을 하고 있지만, 소셜과 조화를 이루어야 하기 때문에 아웃리치라고 부릅니다. 이제 SEO를 위한 링크 구축이 아니라 인플루언서 마케팅 측면과 콘텐츠 증폭 측면의 링크 구축을 나타내야 합니다.”라고 그는 설명했습니다.

전환하는 동안 많은 고객을 잃었습니다. 그러나 그들은 또한 그들이 가장 중요하게 생각하는 고객에 대해 명확하게 알게 되었습니다.

“ 남아있는 회사는 두뇌에 대한 액세스와 우리가 함께 만든 팀 내 경험에 대한 비용을 지불하고 있다는 것을 이해하는 보다 정교한 브랜드였습니다. 우리가 잃은 사람들은 그렇게 보지 않았습니다. 그들은 우리를 파트너로 보지 않았습니다. 그들은 거래적이었습니다. 그들은 와서 칠면조 샌드위치 값을 치르고 싶었고 칠면조 샌드위치를 먹고 싶었습니다. 그리고 다음 달에 그들은 햄 샌드위치를 원했고 햄 샌드위치가 필요하다는 것을 알았습니다.”

“그러나 오늘날 우리가 갖고 있는 모든 고객은 와서 '판매와 전환율을 높이고자 하는 이 굶주림을 채우기 위해 어떤 종류의 샌드위치를 먹어야 할까요?'라고 묻습니다. 그리고 우리는 '이번 달에 클럽 샌드위치가 필요합니다. 그래서 우리는 거기에 칠면조와 햄을 넣고 다른 종류의 빵을 사용할 것입니다. 그리고 여기에 그 이유가 있습니다.'”

2단계. 그에 따라 산출물 조정

서비스를 변경한다는 것은 결과물과 팀이 이를 개발할 때 실행하는 방식이 변경되어야 함을 의미했습니다. 다행히 그 과정에서 더 나은 결과물과 더 높은 수익을 얻을 수 있었습니다.

예를 들어 Nick은 WEBRIS의 "웹사이트 품질 감사"와 FTF의 "키워드 매트릭스"를 결합한 것을 지적했습니다. 키워드 매트릭스는 키워드 경쟁에 대한 거시적 수준의 모습이었습니다. 웹사이트 품질 감사는 키워드 연구도 포함된 철저한 현장 분석이었습니다.

"우리는 그것들을 혼합하려고 시도했지만 작동하지 않았습니다."라고 Nick이 말했습니다. 이제 “TAM(Total Addressable Market) 분석으로 완전히 대체되었습니다. Matrix와 같은 전체 시장을 정의하기 위해 경쟁 환경을 보는 대신 고객이 실제로 처리 할 수 있는 전체 시장을 파악하기 위해 이 모든 추가 비즈니스 정보를 수집합니다. 여기에는 서비스 라인이나 제품, 그리고 아직 존재하지도 않는 제품을 나타내는 용어가 포함될 수 있습니다. 어쩌면 그들이 전혀 알지 못하는 수요가 있을 수도 있습니다. 덕분에 훨씬 더 큰 기회를 식별할 수 있습니다.”

고객을 감동시키는 고급 제품이며 고객이 이전 제품을 결합하거나 교체할 방법이 없었다면 불가능했을 것입니다.

3단계: 역할 및 부서 구성 수정

직원들이 From Future 모임에서 상호 작용합니다.

산출물이 변경되기 시작하면 직무와 부서도 변경되어야 함을 의미했습니다.

Nick이 콘텐츠를 아웃소싱하기로 결정했을 때 WEBRIS에서 온 작가들은 더 이상 조직에서 자리를 잡을 수 없었습니다. 그러나 그것은 가장 극적인 변화였습니다. 대부분은 미묘한 변화였습니다. 이전에 수행 역할에 더 가까운 SEO 분석가의 위치는 연구 및 전략 중심으로 바뀌었습니다. 계정 관리자와 프로젝트 관리자 역할이 결합되어 고객 전략가 역할이 되었습니다.

부서도 바뀌었다. 링크 빌딩은 SEO 부서의 일부였습니다. 그러나 링크 구축이 "아웃리치" 서비스 제공의 일부로 바뀌었기 때문에 자체 부서가 생겼습니다. UI와 디자인은 하나의 부서로 시작했지만 시간이 지남에 따라 두 기능 간의 차이가 두 부서가 필요하다는 것을 알게 되었습니다.

흥미롭게도 Nick은 팀이 전문 분야로 분류될 때보다 하나의 큰 부서에 속해 있을 때 더 고립되어 있다는 사실을 발견했습니다.

4단계: 모든 사람을 하나의 프로젝트 관리 시스템으로 가져오기

FTF는 1년 동안 4가지 다른 프로젝트 관리 플랫폼을 시도한 후 처음 시작했던 플랫폼으로 되돌아갔습니다.

처음에 Nick과 그의 팀은 흥미로운 기능을 찾고 이를 중심으로 프로세스를 구축하려고 했습니다. 그러나 몇 번의 실패 후에 Nick은 깨달았습니다. 기능만으로 플랫폼을 평가해서는 안 됩니다. 대신, 당신 이 가지고 있는 프로세스에 맞는 플랫폼을 찾아야 합니다.

“우리는 우리의 프로세스가 소프트웨어에 구애받지 않는다는 것을 이해해야 했습니다.”라고 그는 말했습니다. 그리고 한 발 물러서 해당 프로세스를 파악하고 나면 워크플로에 맞는 소프트웨어를 선택할 수 있었습니다. Asana가 Gantt 차트 기능을 출시할 때까지는 불가능했습니다.)

이 문제를 해결하는 것이 인수 문제에 대응하는 대신 회사 규모를 확장하는 데 필요한 마지막 부분이었습니다.

최종 테이크아웃

인수 1년 후 Nick은 두 회사를 모두 인수한 것에 감사합니다. 그러나 그는 한 번에 모든 것을 하려고 한 것을 후회합니다. 그는 새로운 서비스 제공 및 결과물이 무엇인지 결정하는 데 많은 시간을 할애할 것을 권장합니다.

모든 인수에는 어려움이 따르며 그 중 일부는 예측할 수 없습니다. 그러나 조직의 악몽을 바라보기 전에 가능한 한 기초를 다질 가치가 있습니다. Nick은 다음 두 가지 경우 중 하나의 전략으로 인수를 권장합니다.

고객 또는 캠페인이 다른 대행사와의 협력을 정당화할 만큼 대행사의 범위를 훨씬 벗어나는 서비스를 요구하지만 그 기회가 1년 내에 20% 이상으로 매출을 증가시킬 경우 에만 가능합니다.
에이전시가 3년 이상 동안 매년 규모를 두 배로 늘리거나 30% 이상의 순 마진으로 운영하는 경우. "이는 인수를 통해 연평균 복합 성장률(CAGR)을 50% 이상으로 확장할 수 있는 자금을 확보할 수 있음을 의미합니다."라고 그는 설명했습니다.

흥미롭게도, 그 경험은 그가 어떻게 에이전시를 운영하고 싶은지에 대한 개인적인 명확성을 주었습니다. 인수가 빠르게 성장하고 규모를 확장하기 위한 것이었지만 이제 Nick은 성장에 제한을 두려고 합니다.

“우리는 100명의 고객에게 빠르게 접근하고 있습니다. 그리고 고객이 100명에 이르면 더 이상 상대하지 않을 것”이라고 말했다. "저는 제가 할 수 있는 최고의 재능, 즉 세계 최고 수준의 디지털 전략을 만드는 세계 최고 수준의 팀을 확보하는 데 집중하고 싶습니다."