불가사의한 인도 전자 상거래 소비자
게시 됨: 2017-09-19성공적이고 지속 가능한 인터넷 비즈니스를 특징짓는 가장 중요한 지표
2014–15: 불가사의의 해
2014년에서 2015년 사이에 수백만 명의 인도 쇼핑객이 인터넷에서 제품을 구매하는 데 새롭게 빛을 발했습니다. 예를 들어 업계 선두주자인 Flipkart 는 이 기간 동안 300~400%의 성장률을 기록한 것으로 보고되었습니다 . 2015년 인도의 온라인 소매업체는 80억 달러(총 상품 가치) 상당의 제품을 판매했습니다.
투자자들이 2016년 매출이 160억 달러 이상이고 시장 규모가 2020년까지 800억~1000억 달러를 넘을 것으로 예상하면서 수십억 달러의 자본을 이 전자 소매업자에 쏟아 부음에 따라 상황이 좋아 보였습니다. 시장 규모 인터넷 소매는 2020년에 1조 2천억 달러 이상의 인도 총 소비의 10% 미만이 될 것입니다. 성장을 위한 여유는 없었습니다.
2016: 유령의 위협
모든 것이 좋지는 않았지만. 2015년 말에 이상한 불안이 시장을 강타했습니다. 상대적으로 작고 침투력이 매우 낮은 인터넷 소매 시장임에도 불구하고 인도 전자 상거래는 2015년 마지막 분기까지 빠르게 둔화되기 시작했습니다. 2016년 상반기까지 이는 판매가 완전히 정체되면서 전면적인 위기. 성장에 대한 기대가 급하게 재설정되기 시작했습니다.
내러티브는 인도의 모든 형태의 인터넷 소매업의 지속 가능성에 대한 고삐 풀린 비관주의와 심각한 질문으로 급격히 바뀌는 전년도의 도취와 함께 거의 하룻밤 사이에 바뀌었습니다. 중반까지 새로운 전자 상거래 사용자 성장이 본질적으로 정체되었고 쇼핑 빈도와 평균 티켓 크기가 충분히 빠르게 성장하지 않는다는 것이 분명해졌습니다. .
불분명한 규제, 온라인 상거래에 익숙하지 않은 소비자 기반, 동일한 산업에서 너무 많은 플레이어가 자금을 지원받아 결국에는 빈곤을 초래하는 과잉 경쟁 등 갑작스러운 경기 침체의 원인은 너무 많고 복잡하여 단일 기사에서 포괄적으로 다루지 않습니다. 모든 플레이어를 위한 단위 경제 등등.
2017: 새로운 희망
아직 연도가 끝나지 않았지만 두 가지 일이 일어났습니다!! Reliance Jio와 SoftBank의 Flipkart 대규모 자금 조달은 인도의 쇼핑 성수기인 Diwali 직전입니다.
우리는 전 세계의 전자 상거래 시장과 인터넷 비즈니스가 지역 상황과 소비자 요구에 따라 고유하게 진화한다고 생각하지만 실제로 이 모든 것을 연결하는 몇 가지 근본적인 스레드가 있습니다. 이 기사에서는 성공적이고 지속 가능한 인터넷 비즈니스를 특징짓는 가장 중요한 몇 가지 지표를 살펴봅니다.
이 기사에서는 성공적이고 지속 가능한 인터넷 비즈니스를 특징짓는 가장 중요한 몇 가지 지표를 살펴봅니다.
~10년 전으로 돌아가자!
2008년경: 우리는 이 영화를 본 적이 있습니다.
우리는 시간을 2008년으로 거슬러 올라가 분석을 시작합니다. 오늘날과 같은 거대 기업이 되기 전, Facebook은 미국 소셜 미디어 시장에서 Myspace와 경쟁을 벌였습니다 . 2008년 3/4분기에 ~66%의 시장 점유율을 가진 선두주자인 Myspace는 ~30%의 시장 점유율로 Facebook에서 우위를 점했습니다. MySpace는 대규모 설치 사용자 기반을 자랑하는 데 많은 시간을 할애했습니다. 그에 비해 페이스북은 (당시) 언론에서 훨씬 덜 눈에 띄었습니다. 말할 때 월간 활성 사용자(MAU)만 언급했으며 설치된 사용자 기반 지표를 완전히 피했습니다.
그 후 12개월 동안 놀라운 운명의 전환이 일어났습니다. 2009년 늦여름까지 Facebook과 MySpace의 시장 점유율은 2008년과 거의 정확히 반대가 되었습니다(그림 1 참조).
규모: 유지가 관건이야, 멍청아!
인터넷 시대의 톨스토이는 성공적인 인터넷 비즈니스는 모두 비슷하다고 말할 수 있습니다. 성공하지 못한 모든 인터넷 사업은 나름대로 성공하지 못합니다. 당연히 인터넷 비즈니스는 제품, 서비스 또는 광고를 판매하든 전통적인 오프라인 비즈니스와 동일한 요소를 기반으로 성공합니다.
- 귀하의 제품이 고유한 문제를 해결하고 있습니까? (제품 시장 적합성)
- 타겟 시장이 누구인지 아십니까? (제품 시장 적합성)
- 효과적으로 도달할 수 있습니까? (고객 확보)
- 사용자가 귀하의 비즈니스/제품/서비스를 정기적으로 방문하고 있습니까? (고객유지)
다시 Facebook과 Myspace의 비교로 돌아가 보겠습니다.
두 회사 모두 명확한 Product Market Fit을 보여주었습니다. 친구를 찾고, 콘텐츠를 공유 및 소비하고, 삶의 세세한 부분에 대해 서로 업데이트할 수 있는 소셜 네트워크에 대한 명확한 사용자 요구가 있었습니다.
MySpace는 설치된 사용자 기반(즉, 플랫폼에 등록된 사용자 수)에 중점을 두어 목표 시장을 분명히 알고 있는 것처럼 보였고 숫자에서 알 수 있듯이 도달하는 데 어려움이 거의 없었습니다.
반면 Facebook은 월간(또는 일일) 활성 사용자(각각 MAU 및 DAU)에 중점을 두어 사용자가 정기적으로 플랫폼을 다시 방문하도록 하는 방법을 찾는 데 집중했습니다.
그 차이는 사소하게 들릴지 모르지만 회사가 장기적 성장에 대해 생각하는 방식에 지대한 영향을 미쳤습니다. Facebook의 MAU/DAU 초점은 장기적인 고객 유지를 목표로 했습니다. Facebook은 사용자가 외부 압력 없이 정기적으로 자발적으로 계속 돌아올 수 있도록 제품을 유용하게 만드는 방법을 찾고 있었습니다.
반면에 MySpace의 설치된 사용자 기반 초점은 고객 확보에 관한 것이었습니다. 핵심 메트릭으로서 이것에 초점을 맞춘 회사는 처음으로 새로운 사용자를 MySpace로 계속 끌어들이는 방법을 지속적으로 모색하면서 회사가 초기에 엄청난 성장을 기록할 수 있었습니다. 시간이 지남에 따라 이 동일한 메트릭이 빠르게 '허영' 메트릭이 되었지만 MySpace 관리 팀에게 사용자에게 제품의 끈적임이나 유용성에 대해 유용한 정보를 알려주지 못했습니다. 고객 확보는 파괴적인 행동으로 이어지는 비생산적이고 명백히 위험한 척도가 되었습니다. 왜요?
예를 들어 성장이 모바일 설치와 동일한 모바일 애플리케이션 제품 회사를 생각해 보십시오. 회사 투자자들의 엄청난 압력과 증가하는 경쟁 속에서 마케팅 부서는 할인, 선물 및 현금 보너스의 형태로 애플리케이션을 설치하도록 잠재 고객에게 인센티브를 제공함으로써 저항을 최소화하는 길을 찾습니다. 회사 내부의 어느 누구도 획득하는 고객의 품질, 할인이 없는 상태에서 제품을 사용하거나 지불할 능력이나 의향, 궁극적으로 제품 자체의 근본적인 품질에 대해 생각하지 않습니다!
이 맥락에서 이해하는 데 중요한 몇 가지 뉘앙스가 있습니다. 첫째, 인터넷 비즈니스, 특히 전자 상거래 고객의 전환 비용은 브라우징이 본질적으로 무료이기 때문에 종종 매우 낮습니다. 둘째, 빠른 고객 확보(설치된 사용자 기반과 같은 메트릭으로 표시)는 제품 시장 적합성을 입증하기 위해 인터넷 비즈니스의 초기에 중요하지만 비즈니스가 규모를 획득하면 쇠약하게 하는 메트릭이 될 수 있습니다. 각 메트릭에는 시간과 맥락이 있습니다. 기업은 성장의 여러 단계에 접어들면서 전략을 발전시켜야 할 뿐만 아니라 자체 측정 측면에서 사용할 메트릭에 레이저 초점을 맞춰야 합니다.
보유 : 토끼굴 아래로
유지율은 특정 날짜에 얼마나 많은 회사 고객이 다음 30/60/90/365일 이내에 제품/웹사이트/플랫폼/서비스를 재사용하는지 측정합니다.
가상의 전자 상거래 회사인 Deals Everyday 및 All Day, 또는 사용자에게 더 잘 알려진 것처럼 언론과 주요 연기금 투자자인 dead.com(NASDAQ: DEAD)을 고려해 보겠습니다.
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단순화를 위해 2016년 1월 1일에 10,000명의 고객이 dead.com에서 제품을 구매했다고 가정해 보겠습니다.
아래 그림 2에서 D1("1일차" 또는 2016년 1월 1일)의 숫자는 100%이고 "코호트"를 형성한 10,000명의 사용자 또는 해당 날짜에 쇼핑한 사람들의 그룹을 나타냅니다. 이후 처음 30일(1월 2일~31일), 60일(2월 1일~3월 1일), 90일(3월 2일~31일) 및 회사에 대한 사용자의 참여에 대한 감각을 얻기 위해 계속됩니다.
위 그림에서 초기 사용자 집단의 ~30%가 30일 이내에 플랫폼으로 돌아오는 것을 볼 수 있습니다. 60일 이내에 약 18%의 수익이 발생합니다. 리텐션 곡선이 X축과 평행이 되는 지점을 TRR(Terminal Retention Rate)이라고 합니다.
단말 유지율은 제품에 대한 사용자의 꾸준한 참여를 나타내는 지표입니다. 이 경우 dead.com의 최종 보유율이 약 16%임을 알 수 있습니다. 이는 특정 날짜에 획득한 사용자의 16%가 장기적으로 주어진 30일 기간 내에 쇼핑할 것으로 예상할 수 있음을 의미합니다.
이 분석을 통해서도 TRR이 클수록 인터넷 사업의 성공 가능성이 높아진다는 사실도 분명해진다. TRR이 매우 낮은 기업은 확보한 고객을 유지하는 데 문제가 있어 지속적으로 그리고 (종종) 값비싼 비용으로 고객을 다시 확보해야 합니다.
따라서 Leaky Bucket!
잘못된 종류의 권리
그렇다면 지난해 인도 전자상거래 시장에서는 과연 어떤 일이 벌어졌을까? 이것을 더 잘 이해하기 위해 우리는 가설의 세계로 돌아갑니다.
다시 두 개의 가상 전자 상거래 회사를 고려하십시오.
- DealsJosh는 소비자 전자 제품 및 서적과 같은 제품의 대부분 표준 대량 범주를 판매하는 대규모 다중 범주 온라인 마켓플레이스입니다. 매력적인 할인 및 판촉 이벤트를 통해 DealsJosh는 100,000명의 사용자 기반을 보유하고 있으며 월 매출(GMV)은 Rs 525백만(52.5 crore)입니다.
- BlueHerring은 의류 및 액세서리 판매에만 중점을 둔 업계의 소규모 업체 중 하나입니다. 시뮬레이션된 시나리오에서 BlueHerring의 사용자 기반은 50,000명이며 월 매출은 7천만 루피(7백만)입니다.
BlueHerring의 제품 범주는 패션으로 제한되어 있기 때문에 플랫폼의 평균 거래 규모는 ~Rs 1,400로 낮지만 사용자는 평균 3개월에 한 번 정도 더 자주 구매하는 경향이 있습니다. 이에 비해 DealsJosh는 판매하는 모든 전화기로 인해 평균 거래 규모가 ~Rs 5,000인 것으로 보고 있지만 대부분의 사람들은 일년에 한 번만 구매하고 일부는 그보다 덜 자주 구매합니다.
올해는 2013년이고 DealsJosh는 BlueHerring의 7배가 넘는 규모이며 지난 한 해 동안 매출이 150% 이상 크게 성장했습니다. 투자자들이 줄을 서서 성장이 끝이 없는 것 같습니다. 사람들은 단순히 플랫폼에서 충분한 쇼핑을 할 수 없는 것 같습니다.
PlotDevice 팀은 2년 간의 GMV 성장을 위해 열심히 노력하고 있습니다. 내부적으로 뿐만 아니라 팀에 보내는 메시지는 분명합니다. 즉, 판매 시장을 주도하고 시장 점유율 성장을 유지하는 것입니다. 그러나 이 기사의 앞부분에서 살펴본 것처럼 GMV는 위험한 지표입니다.
사용자 기반 성장 수치를 살펴보겠습니다. 초기에 PlotDevice에는 RedHerring보다 두 배 많은 사용자가 있었습니다. 그러나 RedHerring 사용자의 더 많은 비율이 정기적으로 의류를 쇼핑하기 때문에 사용자 기반은 장기간에 걸쳐 더 빠르게 성장합니다. 이 시뮬레이션에서 2년 차 말에 RedHerring은 PlotDevice보다 14% 더 많은 사용자를 보유하고 있습니다.
2008년 Myspace 대 Facebook 전투에서 이 훨씬 단순화된 가상 시나리오의 섬뜩한 유사성에 주목하십시오.
[그래프 참고. 주요 차이점은 PlotDevice의 TRR은 8.3%로, 이는 고가의 모바일 주도 카테고리에 일반적이며 RedHerring의 TRR은 25%로 저가, 소비자 패션 및 의류 카테고리에 일반적입니다. TRR의 더 작은 차이는 동일한 효과를 가졌을 것이지만 더 오랜 시간이 걸렸습니다. 작은 범프는 선을 보다 사실적으로 보이게 하기 위해 추가된 임의의 노이즈입니다.]
이것은 극도로 복잡한 시장에 대한 매우 단순화된 관점임을 다시 한 번 지적합시다. 우리는 PlotDevice가 대량의 표준 제품만을 판매하는 전략에서 정적이라고 가정합니다. 실제로 모든 "수평"(다중 범주 대신 사용됨) 인터넷 소매업체는 사용자 유지를 확보하기 위해 신속하게 범주를 확장하고 전 세계 RedHerring의 공간까지 확장하려고 합니다. 그러나 이것이 시사하는 바는 획득 메트릭(이 경우 GMV)에 한 가지만 집중하면 이상한 결과를 초래할 수 있다는 것입니다.
시장이 최고 실적만 보상하고 유지와 같은 2차적이고 더 중요한 지표를 적절하게 검토하지 못하면 인센티브로 인해 팀이 할인, 캐쉬백 계획 및 특별 제안을 통해 성장을 위해 지옥에 갈 수 있습니다. GMV를 높이지만 실제 소비자 충성도를 위해 아무것도 하지 마십시오. 특히 다른 경쟁자의 존재로 인해 더욱 복잡해질 때 그러한 상황에서 제공되는 유일한 근거는 "최후의 사람"입니다. 여러 플레이어 중 단 한 명만이 마침내 이 마을에서 유일한 게임이 될 때까지 이 값비싼 인수 및 재 인수에 끝없이 현금을 지출할 여유가 있습니다.
2013년 전자 상거래의 깊이가 상대적으로 부족했기 때문에 PlotDevice가 인수 전략을 따르는 것이 합리적이었습니다. PlotDevice는 명확한 품질 지침으로 쉽게 비교할 수 있고 투명한 가격의 제품을 판매함으로써 인도의 최초 구매자 시장 규모를 확장할 수 있었습니다. 그러나 증가하고 공격적인 경쟁에 직면하여 더 큰 성장을 추진하기 위해 더 많은 비용을 충당하기 위해 더 많은 자본을 조달하고 성장해야 한다는 압력에 따라 판매 및 GMV에 계속 집중함으로써, 이 예의 PD는 자신이 빵에서 벗어날 수 없다는 것을 빨리 발견할 수 있습니다. - 및 - 버터 카테고리. 손실 리더는 그들의 환영을 지나칠 것입니다.
이 시점에서 물어볼 가치가 있는 질문은 다음과 같습니다. 짧은 기간 동안 어떻게 모든 것이 그렇게 잘못 되었습니까? GMV가 성공의 올바른 척도가 아니라는 점을 감안할 때(현재 인도의 모든 전자 상거래 회사에서 널리 인정하고 있음) GMV를 추구한 결과는 무엇이었습니까? 고객 확보를 위해 지출한 수십억 달러가 인도 소비자의 행동에 어떤 영향을 미쳤습니까? 지금 무엇?
TRR의 경제학
다음 표는 고객이 100명인 회사의 간단한 시나리오를 보여줍니다. 이 예에서 고객 확보 비용(CAC)은 한 고객을 확보하는 데 지출한 돈이며 일반적으로 할인, 구매 시 무료 추가 제품, 가입 현금(소비자 지갑), 첫 번째 "무임" 승차(Uber)와 같은 인센티브입니다. ) 등.
A-LTV(연간평생가치)는 회사가 한 고객으로부터 얻는 연간 이익입니다.
이 표는 충성도가 높은 고객 비율이 높더라도 수익성을 달성하기가 쉽지 않다는 것을 분명히 보여줍니다. 그러나 충성도가 높은 고객 기반이 없으면 수익성이 있거나 지속 가능한 비즈니스를 만드는 것이 거의 불가능합니다.
불행히도 대부분의 제품 선택이 차별화되지 않고 상대적으로 표준화된 가격 책정이 있는 멀티 플레이어 시장에서 플레이어는 이러한 소비자 그룹을 지속적으로 재획득하기 위해 끝없고 값비싼 소모 전쟁에 갇히게 됩니다.
유지가 정말 중요합니까?
이 질문에 답하려면 선택한 비즈니스/브랜드에 대한 예상 TRR이 표시된 그림 4를 참조하십시오. 잘 설계된 리텐션 프로그램이 비즈니스를 위해 무엇을 할 수 있는지 보여주기 위해 Amazon Prime' 사례를 살펴보겠습니다. Amazon Prime은 Amazon.com에서 제공하는 유료 구독 서비스로 사용자에게 무료 1일 배송, 스트리밍 비디오/음악 및 기타 혜택을 유료로 제공합니다. 사용자는 이미 구독료를 지불했기 때문에 Amazon의 일반 고객보다 더 자주 방문하는 경향이 있습니다. Amazon Prime의 TRR은 Amazon.com 사용자의 두 배인 것으로 추정됩니다.
Prime의 개선된 TRR은 Amazon의 비즈니스 성장에 어떻게 도움이 되었습니까?
- 프라임 회원은 비회원보다 아마존에서 더 많은 비용을 지출합니다. 프라임 회원은 연간 평균 1,300달러를 지출하고 비프라임 회원은 700달러를 지출합니다.
- 프라임 회원은 2017년 1분기에 전년 동기 대비 38% 성장했으며 현재 Amazon 미국 고객의 60%가 프라임 회원을 보유하고 있습니다.
- Prime의 성장은 최근 몇 년 동안 Amazon의 빠른 성공을 촉진하는 데 도움이 되었으며, Amazon은 43%의 시장 점유율로 미국 전자 상거래 부문에서 지배적인 세력으로 변모했습니다.
즉, 유지가 중요합니다!!
전자상거래: Quo Vadis?
2016년부터 우리는 거의 모든 인도의 주요 전자 상거래 회사에서 고객 경험 및 고객 유지에 대한 주요 점진적인 초점을 관찰하기 시작했습니다. GMV는 NPS와 고객 만족도 점수가 헤드라인 뉴스가 되면서 선택 지표로서의 빛을 잃었습니다. 우리는 또한 할인이 덜 빈번하고 덜 중요해지면서 지출 중심의 획득이 둔화되는 것을 목격하고 있습니다.
이러한 노력은 인도의 모든 주요 인터넷 소매업체가 장기적인 고객 만족도와 유지에 새로운 초점을 맞추고 있음을 분명히 보여줍니다. 이 단계는 확실히 올바른 방향으로 가고 있지만, 전체 조직, 국내 언론 및 배고픈 투자자를 GMV 약물에서 벗어나는 것은 말보다 쉬울 것입니다. 이것이 바로 성장과 성숙의 고통입니다. 앞으로의 길은 도전으로 가득 차 있을 것입니다.
- TRR 기반 마케팅 및 계획으로 성공하려면 고객의 제품 선호도, 구매 습관 및 서비스 기대치를 이해하는 데 매우 깊이 투자하여 고객이 반복적으로 방문하여 수익성을 높일 수 있도록 해야 합니다.
- 수만 명의 대규모 조직에 동기를 부여하고 새로운 고객 중심 메트릭으로 이동하고 내부 프로세스를 재구성하고 직원, 고객 및 판매자가 장기적인 만족도에 부합하도록 인센티브를 보고하고 재조정해야 하는 부끄럽지 않은 작업이 남아 있습니다.
요약하면, 올바른 성장 전략에 집중하지 않고 신속한 고객 확보와 지속적인 고객 유지 사이의 균형을 관리하지 않으면 치명적일 수 있습니다. 우리는 이것을 2008년 MySpace/Facebook 예제와 함께 기사 앞부분에서 보았고 여러 예제(Dead.com, PlotDevice 및 RedHerring)를 통해 이를 설명했습니다.
조직은 사람, 구조, 프로세스 및 인센티브가 설정되어 거대한 배를 특정 방향으로 조종하는 살아있는 실체입니다. 조직 안팎에서 습관과 행동을 구축한 후 방향을 바꾸는 것은 어렵습니다. 필요할 때 그렇게 하지 않는 것은 실존적 위협이 됩니다.
우리는 인도 전자 상거래 생태계가 진화의 비교적 초기 단계에서 이 교훈을 배운 것이 운이 좋았다고 믿습니다. 도전은 급진적 수술이 아니라 급속한 진화 중 하나입니다. 어떤 경우이든 "고객이 왕이다"가 업계의 새로운 주문이라는 것은 분명합니다. 이것이 각 회사에서 개별적으로 달성하든, 합병을 통해 달성하든, 불필요한 자산의 매각 또는 핵심 전략의 근본적인 변화(심지어 죽음)를 통해 달성되는 것은 또 다른 이야기입니다.
저자 소개
Santanu Bhattacharya는 전 로켓 과학자로 데이터에 대한 모든 것에 열광했으며, 스타트업 설립자이며 Facebook에서 Products를 운영했으며 미래에는 Mars 또는 Tatooine에 정착했습니다. Medium에서 그를 팔로우하세요.