에피소드 #56: DCFTS 2, 디지털 혁신의 가치 이해

변화는 어렵다. 그렇기 때문에 디지털 혁신의 가장 큰 과제 중 하나는 다양한 팀이 공통의 목표를 위해 협력하도록 하는 것입니다. Digital Customer-First Transformation System에 대한 심층 분석의 2부에서는 가치 모델이 사용 사례를 시각화하고 팀이 정렬되어 있는지 확인하는 데 어떻게 도움이 되는지 살펴봅니다. 참여에서 전략적 비즈니스 가치로 이어지는 직접적인 경로를 모두에게 보여주는 보물 지도라고 생각하십시오.

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CXM 경험. 저는 Sprinklr의 최고 경험 책임자인 Grad Conn CXO입니다. 그리고 오늘 우리는 디지털 고객 우선 변혁 시스템이라고 부를 디지털 변혁에 대한 논의를 계속하고 있습니다.

그리고 본론으로 들어가기 전에 2020년 마지막 주에 우리가 예측을 하고 일의 미래에 대해 이야기했던 쇼에 대해 간단히 메모하고 싶습니다. 기억한다면, 내 예측 중 하나는 노동의 미래의 일부가 영구적으로 근무 시간이 단축될 것이라는 것입니다. 우리가 반드시 덜 일하게 될 것이라고 확신할 수는 없지만 사무실에 있는 시간은 줄어들 것입니다. 사람들이 지금 사무실에 가기 위해 사용해야 하는 기차, 비행기, 자동차에 뛰어오르게 하는 것이 어려울 것이기 때문입니다. 그리고 확실히 며칠 전 Google은 두 가지 작업을 수행한다고 발표했습니다. 하나, 그들은 COVID 사무실 폐쇄를 9월까지 연장합니다. 꽤 흥미롭다고 생각했습니다. 사람들은 꽤 강세를 보이고 있습니다. 예를 들어 칸은 6월 말에 재개됩니다. 따라서 우리는 1년을 거치면서 아마도 구멍이 흩어지는 것을 보게 될 것입니다.

그러나 그들은 9월이라고 말하고 있습니다. 또한 직원들이 지역 사무실에서 통근할 수 있는 거리에 있고 일주일에 3일을 사무실에서 보내야 한다는 매우 흥미로운 메모를 제공합니다. 정말 흥미로운 것들이 많이 있습니다. 첫째, 그들은 사무실을 계속 유지할 것입니다. 특히 공동 작업이 중요한 Google과 같은 환경에서 상당한 의미가 있다고 생각합니다. 둘째, 사흘. 매우 흥미로운. 그리고 그것은 우리가 불과 몇 주 전에 바로 이 쇼에서 했던 예측에 확고하게 부합할 것입니다. 그리고 나서 그들은 군대도 끌어들이려고 하고 있습니다. 왜냐하면 사람들은 지금 사방으로 흩어지고 있기 때문입니다. 그리고 그들은 당신이 고용된 지역 사무실의 통근 거리 내로 돌아와야 한다는 신호탄을 발하고 있습니다. 사람들이 계획을 변경하는 것을 보는 것은 흥미로울 것입니다. 그래서 처음에는 여기에서 들었고 나중에는 Google에서 나왔습니다. 따라서 CXM 경험에 계속 연결하십시오. 그리고 당신은 한 발 앞서 나갈 것입니다.

자, 이제 디지털 트랜스포메이션에 대해 이야기하겠습니다. 따라서 DCFTS를 소개한 첫 번째 쇼에서 우리는 디지털 변환의 여러 단계인 다양한 모델에 대해 이야기했습니다. 5가지 핵심 단계가 있습니다. 가치 모델, 기능 모델, 성숙도 모델이 있으며 매우 강력합니다. 성숙도 곡선에서 우리는 지금 어디에 있습니까? ROI 모델도 매우 강력합니다. 어떻게 우리가 돈을 얻을 수 있습니다. 사용 사례 모델, 운영 모델 및 참조 아키텍처 모델. 그리고 이 모든 것이 고객 우선 혁신으로 이어집니다.

이 물건의 가치, 그리고 나는 그것이 효과가 있는 것을 여러 번 보아왔습니다. 이 자료의 가치는 이해 관계자와 관리 팀의 다른 구성원, 회사의 다른 그룹, 회사 외부의 다른 그룹, 에이전시 파트너, SI 파트너 등을 공통 목표를 중심으로 정렬할 수 있다는 것입니다. . 그리고 너무 자주 변형에서 모든 사람이 머리에 불을 붙이고 문 밖으로 뛰쳐나가는 것처럼 보이거나 나타날 수 있습니다. 권리? 그리고 일반적으로 혁신 프로젝트는 많은 반대자를 끌어들이는 경향이 있습니다. 사람들은 그것이 어떻게 작동하지 않을지에 대해 이야기하고 그것을 시도하는 사람들의 경력을 폄하하는 것을 좋아합니다. 그래서 우리는 계획을 가지고 있고, 우리 모두 이것에 대해 이야기했거나, 그것에 대해 합의했다고 말하는 것을 준비하고 있습니다. 그리고 이를 통해 사람들이 목표를 달성할 수 있도록 함으로써 회사의 ROI와 가치를 높일 것입니다. Star Wars에 대해 생각해 보십시오. 목표를 유지하고 목표를 유지하십시오. 아, 그 부분이 아닐 수도 있습니다.

가치 모델인 첫 번째 모델에 대해 조금 이야기해 보겠습니다. 우리는 그 과정을 거쳐 이 모든 것을 블로그에 게시할 것입니다. 따라서 CopernicanShift.com과 Sprinklr 블로그에서 모두 볼 수 있습니다. 비주얼을 갖추는 데 도움이 됩니다. 그러나 지금은 아주 멋진 개요를 제공할 것이며 우리가 어디로 가고 있는지 이해할 수 있을 것입니다.

가치 모델은 모든 회사가 세 가지 주요 비즈니스 목표 또는 PBO를 갖는다는 매우 간단한 원칙을 기반으로 합니다. 그리고 수익을 늘리고 비용을 줄이며 위험을 관리해야 합니다. 일부 회사에서는 위험 관리가 은행과 같이 매우 중요합니다. 그리고 소매업체와 같은 다른 회사에서는 수익 증대가 매우 중요하다고 말합니다. 어떤 곳은 셋 다. 일반적인 경험 법칙은 비용을 줄인다고 비즈니스를 구축할 수 없다는 것입니다. 비즈니스를 구축하는 유일한 방법은 수익을 늘리는 것입니다. 따라서 이것이 주요 초점인 경향이 있지만 비용을 관리하면서 이를 수행하려고 합니다. 그리고 위험을 관리하지 않으면 치명적인 사건이 발생할 수 있습니다. 따라서 일반적으로 각 사각형에 몇 개의 칩이 있습니다.

따라서 이것은 기본적으로 참여에서 전략적 비즈니스 가치로의 직접적인 경로를 보여주는 지도 역할을 합니다. 그리고 기본적으로 일어날 일은 사람들이 수익 비용과 위험 항목을 취하고 결과를 정의할 것이라는 것입니다. 그들은 각각의 사용 사례 내에서 기회를 정의하고 이러한 일이 발생하도록 도운 다음 수행할 작업을 정의합니다. 그리고 가치 모델은 고객 참여와 관련된 모든 일반적인 사용 사례를 시각화하는 데 실제로 도움이 된다고 말하고 싶습니다. 그것들이 어떻게 연결되고 상호 연관되어 있는지, 계획이나 실행에 있어 중복되는 노력이나 격차가 있는 곳입니다. 모든 기반을 다뤘는지 확인하고 사람들이 혁신을 통해 가치를 창출한다는 아이디어에 동조하도록 하는 정말 좋은 방법입니다.

나는 많은 경우에 기술 주도형 변환 프로젝트가 기술 프로젝트와 아키텍처, API 및 그와 같은 것들로 넘어가는 약간 짜증나는 경향이 있다는 것을 관찰했다고 말하고 싶습니다. 이 기술이 단순히 작동하고 연결하고 함께 작동하도록 하기 위해 노력하십시오. 그리고 많은 유산이 있습니다. 그리고 많은 기술 부채가 있습니다. 따라서 이는 해당 프로세스의 실행 세부 사항에 빠지고 싶은 유혹을 물리치고 대신 비즈니스 관점에서 전반적으로 전달하려는 내용에 대해 조금 생각하는 데 도움이 됩니다.

내가 정말 중요하다고 생각하는 가치 모델에 대한 또 다른 사항은 다양한 시나리오를 설명하는 것입니다. 따라서 모델을 가치 동인이 있는 것으로 생각하고 수익을 늘리고 싶다고 가정해 보겠습니다. 예를 들어 기존 고객의 일부로부터 수익을 창출할 수 있는 기회가 있습니다. 이를 가능하게 하는 전략적 사용 사례는 무엇입니까? 그리고 무엇을 해야할지. 그리고 이것은 제가 조금 전에 이야기한 것입니다. CMO는 어떤 모습입니까? 디지털 마케팅 책임자에게 그것은 어떤 모습입니까? 소셜 디렉터는 어떤 모습인가요? 홍보담당자의 모습은? CIO는 어떤 모습일까요? 따라서 페르소나 기반 가치 동인은 이것의 중요한 부분입니다. 그리고 페르소나별로 가치 페르소나를 추진하는 방법을 깊이 생각하는 것은 매우 중요합니다. 나는 사람들이 일반적으로 이것을 하는 곳에서 반복해서 일어나는 것을 보았습니다. 그리고 아무도 그것을 진정으로 괴로워하지 않습니다. 또는 CMO를 위해서만 수행합니다. 이 경우 경력과 같은 것이 정말 중요한 핵심 플레이어를 제외하게 됩니다. 그리고 당신은 그것에 대해 이야기해야 합니다.

몇 가지 예를 더 드리겠습니다. 성장 수익 영역에서 이야기를 시작하겠습니다. 그렇다면 최신 채널을 사용하여 수익을 늘리는 방법은 무엇입니까? 음, 기회는 고객 참여와 행동을 유도하는 경험을 만드는 것입니다. 따라서 모든 콘텐츠를 개인화하는 일부 사용 사례를 통해 채널별로 공유할 수 있습니다. 또 다른 기회는 마케팅 지출을 디지털로 전환하여 브랜드 인지도와 도달 범위를 개선하는 것입니다. 또 다른 하나는 모든 디지털 채널에서 옹호 커뮤니티를 구축, 성장 및 육성하는 것입니다. 우리는 며칠 전에 Subaru가 Subaru Advocate 프로그램으로 무엇을 하고 있는지에 대해 이야기했습니다. 매우 강력한 프로그램, 매우 잘 수행되었습니다. 그리고 그들은 그것을 사용하여 비즈니스와 수익을 창출하고 있습니다. 그런 다음 "해야 할 일", 즉 콘텐츠가 개인화되는 경우 파트너와 경쟁자를 위한 콘텐츠 성능 벤치마크를 설정해야 합니다. 콘텐츠 계획, 아이디어 소싱, 배포 및 타겟팅 성과 추적을 최적화해야 합니다. 서로 다른 팀이 콘텐츠를 재사용하고 용도를 ​​변경할 수 있도록 해야 합니다. 그리고 소셜 인사이트를 활용하여 콘텐츠 제작에 정보를 제공해야 합니다.

저는 오늘 아침에 세계 최대의 CPG 회사와 흥미로운 통화를 했습니다. 아주 멋진 전화입니다. 매우 멋진 회사와 통화 중인 훌륭한 그룹. 그리고 우리는 말 그대로 개인화된 광고와 같은 개인화된 광고에 대해 이야기하고 있었습니다. 트위터 광고에 개인의 사진과 손잡이가 있는 것처럼. 그리고 그들은 그것을 좋아했습니다. 그리고 그들은 그것에 대해 매우 흥분합니다. 물론 문제는 보유하고 있는 다양한 콘텐츠 유형 전반에 걸쳐 광범위한 글로벌 기반에서 이를 어떻게 관리할 것인가입니다. 그리고 이제 제가 보기 시작했고 이것이 일을 주도하기 시작하는 곳은, 예를 들어, 우리가 정말로 개인화된 콘텐츠를 만들고 싶다는 것입니다. 나는 그것이 큰 차이를 만들 것이라고 생각합니다. 우리는 그것이 작동하는 것을 보았습니다. 음, 올해 말까지 500,000개의 개인화된 콘텐츠를 갖게 될 것입니다. 어디에서 살고 있습니까? 아마도 DAM이 있을 것입니다. 아마도 이에 대한 준비가 되지 않았을 것입니다. 대부분의 사람들은 콘텐츠 관리 플랫폼으로 프론트 엔드용으로 Sprinklr를 사용하며 Sprinklr는 CMP에서 Forrester의 유일한 리더입니다. 유일한 리더. 그리고 Gartner에서는 Magic Quadrant의 리더 쿼드런트에 있습니다. 실제로 콘텐츠를 만드는 한 회사에 의해서만 대체됩니다. 그래서 우리와는 조금 다른 것입니다. 그리고 우리는 이 제품인 CMP가 이제 Sprinklr에서 가장 빠르게 성장하는 제품임을 보고 있었습니다. 이는 매우 멋진 일입니다.

디지털 고객 우선 변환 시스템이 마음에 드는 점은 이제 비즈니스 논의를 시작하고 기술 관점에서 해야 할 일과 이에 대해 어떻게 생각해야 하는지에 대한 영향이 즉시 나타나기 시작한다는 것입니다. 아키텍처 관점에서.

나는 이 수익 부분에 머물 것입니다. 혁신과 서비스를 수행하여 수익을 창출하고 싶을 수도 있습니다. 따라서 사람들이 어떻게 느끼는지 이해하고 정말 빨리 그들에게 돌아갈 수 있습니다. 이는 최신 채널 전반에 걸친 새로운 유형의 고객 서비스에 대한 전체적인 움직임이며 고객 서비스를 전략적 이점으로 사용하기 위해 매우 빠른 방법으로 사람들에게 실제로 돌아가는 것입니다. Zappos가 한 일을 생각해 보십시오. 그리고 당신은 Zappos의 핵심 가치와 Zappos의 핵심 차별화 요소가 단지 미친 고객 서비스라고 주장할 수 있습니다. 그렇기 때문에 사람들은 계속해서 되돌아갑니다. 그래서 항상 그것에 대해 생각하십시오.

그리고 분명히 고전적인 또 다른 방법은 더 많은 구매자를 찾고 도달하고 판매하고 획득 비용을 줄이는 방법입니다. 따라서 사회적 판매, 자격을 갖춘 리드 마이닝, 적합한 사람을 찾을 수 있습니다. 그것은 제가 매우 성공적으로 할 수 있었던 일이며, 꽤 흥미로운 과정입니다. 사람들은 이러한 최신 채널에서 자신의 의도를 표시하는 경향이 있으므로 구매 결정을 내릴 때 채널에 들어가서 도움을 받을 수 있습니다.

그래서, 계속됩니다. 그리고 나는 당신이 그것을 읽으라고 격려할 것입니다. 비용을 관리하거나 줄이는 데 있어 어느 정도 수익을 보장했습니다. 생산성을 향상시키고 고객 이탈을 줄이며 인재를 보다 효과적으로 모집할 수 있습니다. 그런 다음 위험을 줄이면서 기술 에코시스템을 보호하고 규정 준수 및 거버넌스를 증명하고 위기에 신속하게 대응 및 완화하고 브랜드 평판을 보호할 수 있습니다. 따라서 이 모든 것은 일련의 사용 사례와 다음에 수행할 작업으로 전환될 수 있습니다. 그리고 토론이 끝나면 팀과 함께 이 변환 프로젝트를 통해 우리가 무엇을 얻으려고 하는지 모두가 명확해집니다. 그리고 그것이 핵심입니다. 결국 모든 사람은 우리가 추구하는 일련의 비즈니스 결과에 따라 정렬됩니다. 그리고 우리는 그것들을 우선순위에 두고 집중하고 있습니다. 맞습니다. 그런 다음 다음 단계로 넘어갑니다.

그래서 내일 다시 올리겠습니다. 그리고 내일 우리는 능력 모델이 될 변환 시스템의 또 다른 부분에 대해 이야기할 것입니다. 2단계는 재미있을 것입니다. 그것도 꽤 흥미로운 일입니다. 그때까지는 이것이 CXM 경험입니다. 저는 Sprinklr의 CXO인 Grad Conn입니다. 그리고 다음에 뵙겠습니다.