에피소드 #64: DCFTS 6, 디지털 혁신 여정을 시작하는 방법

당신이 어디에 있는지 모른다면 당신이 있어야 할 곳에 도달하기 어렵습니다. Digital Customer-First Transformation System 성숙도 모델이 바로 그 역할을 합니다. 디지털 혁신을 향한 여정에서 현재 위치와 다음에 해야 할 일을 파악하는 방법입니다.

Digital Customer-First Transformation System 성숙도 모델을 보려면 여기를 클릭하십시오(pdf, 344KB)

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자, 여기 있습니다. CXM Experience의 또 다른 에피소드입니다. 그리고 평소와 같이 저는 귀하의 호스트인 Grad Conn입니다. 저는 Sprinklr의 CXO 또는 최고 경험 책임자입니다. 그리고 우리는 고객 경험 관리와 그것이 장기적 관점에서 어디로 가고 있는지에 대해 이야기하기 위해 왔습니다.

그래서 지난 주에 우리는 약간의 휴식을 취하고 치킨과 버터, 다이어트 콜라에 ​​관한 몇 가지 쇼를 가졌습니다. 그러나 이전에 우리는 디지털 혁신에 대해 많이 이야기했습니다. 그리고 이 전체 디지털 혁신 개념은 조직에 매우 어렵습니다. 그리고 디지털 트랜스포메이션이 정말 어려운 세 가지 이유가 있습니다. 첫째, 변화를 만드는 데 필요한 단계가 무엇인지 명확하지 않습니다. 사전도 없고 가이드북도 블루북도 없고 청사진도 없잖아요? 그리고 그것은 본질적으로 지도 없이 여행을 시작하기 때문에 어렵게 만듭니다. 그리고 그것은 흥미진진하지만 무섭습니다. 그리고 당신은 당신이 어디에서 끝날지 정말로 모릅니다. 1위입니다.

두 번째, 실제로 적절한 디지털 혁신을 수행하려면 조직의 다른 이해 관계자와 함께해야 합니다. 그리고 첫 번째 부분인 지도가 없기 때문에 다른 이해 관계자를 여러분과 함께 데려오고, 그들이 그것을 믿게 하고, 정렬하고, 우리가 하고 있는 일을 알게 하는 것이 정말 어렵습니다. 그래서 고전적으로 DT를 운전하는 사람은 등에 화살을 많이 쏘고 결국 실패합니다. 그리고 실제로 제 경력과 다른 많은 사례가 있습니다. 그 개척 정신이 농가를 불태우면서 보상을 받는 방법이 놀랍습니다. 그렇죠? 그것은 어려운 일이며 사람들은 당신의 성공을 격려하기보다 당신의 실패를 응원할 가능성이 더 큽니다. 두 번째입니다.

세 번째는 잠재적으로 가장 중요한 것으로 고객도 함께 해야 한다는 것입니다. 당신의 고객은 당신이 하고 있는 디지털 혁신에 반응할 사람들입니다. 그리고 당신이 성공한다면 그들은 당신에게 좋은 사람이 될 것입니다. 그들은 그것을 좋아하고 사랑하는 사람들이 될 것입니다. 그러나 그들이 무엇을 원하는지 어떻게 압니까? 그들이 당신에게 무엇을 하기를 원하는지 어떻게 압니까? 따라서 지도 부재, 내부 조정 부재, 고객 기대치에 대한 이해 부재라는 이 세 가지 문제는 정말 심각한 문제를 야기합니다. 따라서 Sprinklr에 있는 디지털 고객 우선 변환 시스템인 DCFTS의 요점은 이러한 조정을 주도하고 지도를 만들고 고객이 관심을 갖는 것에 집중할 수 있도록 하는 것입니다.

이것이 전체적인 목표입니다. 그리고 우리는 지금까지 몇 가지 모델을 살펴보았습니다. 우리는 가치 모델, 즉 이 변환을 통해 조직에 어떤 가치를 제공할 것인지에 대해 이야기했습니다. 그런 다음 기능 모델에 대해 약간의 시간을 할애했습니다. 이를 수행하기 위해 필요한 기능은 무엇입니까? 우리는 사람, 프로세스 및 기술에 대해 많은 이야기를 나눴습니다. 그리고 오늘 우리는 성숙도 모델에 대해 이야기할 것입니다. 이 모델은 아마도 이것의 더 강력한 구성 요소 중 하나일 것입니다. 저는 이 작업을 여러 번 보았습니다. 왜냐하면 전통적으로 조직에서 사람들은 다양한 출발점에서 디지털 혁신 문제에 접근하기 때문입니다. 그래서 사람들은 우리가 꽤 멀리 떨어져 있다고 느낄 것입니다. 아니면 우리는 좋은 시작을 가지고 있거나, 오, 이런, 우리는 아무것도 하지 않았습니다. 사람들이 자신이 하고 있다고 느끼는 방식에 대해 상당히 넓은 이분법이 있습니다. 그래서 이것이 하는 일은 사람들이 성숙도 모델 곡선의 구성 요소를 보고 다음과 같이 말할 수 있게 하는 것입니다. 그리고 아시죠? 당신이 어디에 있든 괜찮습니다. 성숙 모델은 당신을 판단하지 않습니다. 마치, 이것이 우리가 있는 곳입니다. 그것이 우리가 지금 있는 곳이고 괜찮습니다. 그리고 어쩌면 우리는 괜찮고 거기에 머물고 있습니다. 그럴 가능성이 있습니다. 아니면 우리는 다른 곳으로 가고 싶을 수도 있습니다. 그것도 멋지다. 뒤로 가고 싶다고 말하는 사람은 거의 없지만 그렇게 될 수 있다고 생각합니다. 대부분은 앞으로 나아가기를 원하지만 이것이 우리가 있는 곳입니다. 열정적 인 상태 진술입니다. 권리?

자, 조금 짚고 넘어가겠습니다. 다시 말하지만, 이 모든 문서를 다운로드할 수 있습니다. copernicanshift.com으로 이동하거나 sprinklr.com으로 이동합니다. 그리고 제가 지금 이야기하고 있는 이 모든 문서를 찾을 수 있습니다. 팟캐스트 노트에도 링크가 있습니다. 하지만 비교적 간단하기 때문에 정말 빨리 설명하겠습니다.

성숙도 모델은 기본적으로 4개의 열입니다. 왼쪽 열이 가장 덜 성숙하고 맨 오른쪽 열이 가장 성숙합니다. 따라서 처음 두 열에 레이블이 지정됩니다. 그리고 두 번째 두 열에는 레이블이 지정됩니다. 하지만 아직까지는 둘 사이에 약간의 과정입니다. 따라서 첫 번째 열은 당연히 기본이라고 합니다. 그리고 두 번째 열은 기능적이라고 합니다. 그리고 둘 다 오늘날 대부분의 회사가 있는 브랜드 중심이라는 이 기치 아래에 속합니다. 그리고 이것은 일종의 사회적인 것입니다. 아래에서 위로, 그렇죠? 기본적으로 고전적으로 우리는 ... 실제로, 그것은 매우 재미있습니다. 오늘은 실제로 고객과 통화를 하고 있었습니다. 그리고 그들은 - 그리고 그들의 이야기를 듣는 것이 매우 흥미로웠습니다 - 그들에게 오는 모든 의견을 관리하는 두 사람이 있다고 말했습니다. 이것은 거대한 조직입니다. 기본적으로 일주일에 약 20,000~30,000개의 댓글이 있는 양에 두 사람이 할당되어 있습니다. 2명이서 불가능하잖아요. 그들은 조직에 입대하지 않았습니다. 그럼 확실히 기초적인 수준이겠죠? 많은 무작위 사회적 피드백, 실제로 참여 전략이 없습니다. 사람들은 그것을 믿는 밀레니엄 세대의 사람들입니다. 참여의 역할은 실제로 게임에 참여하는 것입니다. 우리가 거기에 도착한 것처럼 무언가를 해야 합니다. 그리고 실제 기술 전략도 없습니다.

이것이 기본입니다. 그리고 아이러니하게도 나는 기본이 여전히 꽤 흔하다고 생각합니다. 우리는 아직 꽤 초기 단계에 있습니다. 이것은 우리 중 일부에게 약간 우스꽝스럽습니다. 왜냐하면 제가 오랫동안 이 일을 해왔기 때문입니다. 약 2012년부터 Sprinklr와 함께했습니다. 거의 10년. Sprinklr는 그보다 조금 더 오래 이 일을 해왔습니다. 10년 동안 이 분야에 종사해 온 우리 중 일부에게는 아직도 이 일을 하고 있는 사람들을 보면 충격적입니다... 저와 이야기하고 싶어하는 모든 사람에게 연락할 수는 없습니다. 진짜? 고객은 말 그대로 귀하의 사업장으로 걸어오고 있으며 귀하는 그들을 무시하고 있습니다. 당신이 이것을 꺼내는 방법이 정말 그렇습니다. 그리고 고위 경영진이 어떻게 그런 일이 일어나도록 허용했는지 모르겠습니다. 그러나 나는 그들이 그것에 대해 걱정하지 않을 만큼 충분히 연락이 닿지 않는다고 생각합니다. 기본입니다.

따라서 두 번째 열이 작동합니다. 여기에 더 많은 사람들이 있지만 이는 위기 감지 및 콘텐츠 게시에 대한 참여를 활용하는 것입니다. 더 많은 중앙 리더십, 더 많은 조직, 리더가 주도하고 일부 중앙 거버넌스 모델과 지역 통제가 있습니다. 그리고 기술 전략은 여전히 ​​기능에 따라 다릅니다. 하지만 거기에는 전략이 있습니다. 종종 기능적 수준인 두 번째 수준에 도달하는 방법은 CXC(고객 경험 센터)를 마련하는 것입니다. 그리고 저는 CXC를 구축하는 것이 고객 피드백을 중앙 집중화하고, 우리가 일을 하는 방식에 대한 우수 센터를 만들고, 조직의 다른 사람들이 방문하여 보고 할 수 있게 함으로써 정렬되도록 하는 좋은 방법이라는 것을 발견했습니다. 만져보고 느끼도록. 그리고 그것은 정말 잘 작동했습니다.

그리고 이 틈이 있습니다. 이러한 브랜드 중심적 접근 방식 사이에는 이러한 틈이 있습니다. 완전히 뒤죽박죽이고 기본적입니다. 당신은 CXC를 가지고 있고 그것을 강타하고, 몇 가지 리더의 일을 하고 있지만, 여전히 브랜드 모션에 매우 가깝습니다. 그런 다음 어떻게 고객 중심에 도달합니까? 그리고 나에게 브랜드 중심과 고객 중심 사이의 이러한 간극은 매우 흥미롭습니다. 이 유명한 책, Crossing the Chasm, 그리고 모든 종류의 것들처럼. 그리고 내 생각에 틈에는 몇 가지가 필요합니다. 그렇죠? 이를 위해서는 조직 내에서 변화를 진정으로 추진하고자 하는 사람인 변화 에이전트가 필요합니다. 경영진의 후원이 필요합니다. 따라서 고위 경영진은 다음 단계로 이동하기를 원해야 합니다. 규정된 일종의 참여 시스템이 있어야 하고 사람들은 우리가 하려는 것을 이해해야 합니다. L'Oreal의 Lubomira는 L'Oreal 또는 L'Oreal 브랜드에 대해 이야기하는 모든 사람이 100% 참여할 수 있는 참여 시스템을 만드는 데 큰 역할을 하고 있습니다. 아주 대담한 비전입니다. 프록터 앤 갬블(Procter and Gamble)에서 마크 프리차드(Marc Pritchard)가 일대일 대량으로 말한 것과 매우 유사합니다. 그들은 모두 그것에 대해 이야기하고 있습니다. 우리는 모두 거기에 간다. 우리는 아직 거기에 없습니다. 하지만 우리는 모두 거기에 가고 있습니다. 우리는 모두 1:1로 뭉칠 것입니다. 우리는 모두 일대일 참여 전략으로 가고 있습니다. 그러나 그렇게 하는 유일한 방법은 조직에 수천 명의 사람들이 참여하도록 하는 것입니다. 지하실에 앉아있는 두 명의 커뮤니티 관리자가 그것을 자르지 않을 것입니다, 그렇죠?

그래서 우리는 고객을 최우선으로 생각합니다. 따라서 두 개의 오른쪽 열은 통합이라고 하는 열이 있고 그 다음에는 고객이 우선입니다. 따라서 통합에서는 실제로 시스템을 사용하여 비즈니스 성과를 최적화할 수 있습니다. 당신은 기능적으로 협업하고 있으며 경영진이 참여하고 있습니다. 그리고 이러한 교차 기능적 경영진 참여는 결과와 결과에 초점을 맞추기 시작합니다. 그리고 기본적으로 이것을 기록 시스템으로 보기 시작했습니다. 그리고 당신은 사람들이 당신과 함께 하는 경험에 대해 전반적인 브랜드 참여 측정항목의 핵심으로 생각하기 시작했습니다. 이것이 바로 이 통합 수준에서 상황이 실제로 바뀌기 시작하는 부분입니다.

저에게 통합된 것을 극명하게 강조하는 것 중 하나는 다른 그룹이 모두 그것을 중심으로 협력하기 시작할 때입니다. 예를 들어, 고전적으로 이러한 많은 것들이 마케팅에서 시작됩니다. 그리고 저는 사실 괜찮다고 생각합니다. 하지만 실제로 가장 큰 혜택을 보는 그룹은 제품 팀일 것입니다. 그리고 그들은 이 문제에 자주 참여하는 마지막 사람들 중 하나입니다. 그러나 제품 팀은 세계 최대의 포커스 그룹으로부터 엄청난 피드백과 의견을 듣고 제품을 개선하고 제품을 변경할 수 있는 방법을 알려줍니다. 따라서 제품 팀, PR 팀, 수요 창출 팀, 광고 팀, 마케팅 팀이 모두 이 작업에 참여하고 협력해야 한다는 사실을 확인하는 것이 정말 중요합니다. 소비자가 다음에해야 할 일에 대해 어떻게 알려주는지에 대한 모든 생각.

그리고 나서 맨 오른쪽, 이것이 가장 성숙한 회사가 될 것입니다. 그리고 이것이 우리가 생각하는 대부분의 회사가 아마도 2025년쯤 될 것이라고 생각하는 곳입니다. 제 생각에는 그것이... 장담하기 어렵습니다. 알다시피, 항상 재미있습니다. 빌 게이츠의 옛 명언이 있습니다. 우리는 항상 2년 안에 얼마나 많은 변화가 일어날지 과대평가하고 10년 안에 얼마나 많은 변화가 일어날지 항상 과소평가합니다. 훌륭한 인용문입니다. 그래서 2025년은 저를 긴장하게 만듭니다. 왜냐하면 그 두 숫자의 중간에 있기 때문입니다. 하지만 2030년이 되면 대부분의 기업이 이 고객 우선 버킷에 포함될 것이라고 생각합니다. 따라서 기본적으로 최신 채널을 사용하여 일관되고 일관되게 훌륭한 고객 경험을 제공합니다. 디지털 혁신은 조직 전반에 걸쳐 광범위합니다. 그리고 고객 경험 자체를 중심으로 통합된 영감을 받은 조직이 있습니다. 사람들이 우리와 함께 일할 때 어떻게 느끼는지, 우리와 이야기를 하거나 그런 것들을 합니다.

그리고 저는 고객 경험을 주요 산출물로, 고객 경험을 우리의 성공을 측정하는 기준으로, 고객 경험을 우리가 믿는 것이라고 생각하는 것이 우리가 매일 하는 일이라고 생각합니다. 그리고 그 고객 경험이야말로 우리가 추구하는 바입니다... 당신의 직업에 대해 생각한다면 우리 모두는 고객 경험에 대해 어느 정도 립 서비스를 지불합니다. 하지만 스코어카드에서 고객 경험에 중점을 둔 측정항목은 무엇인지 말씀해 주십시오. 그리고 만약 당신의 매니저가 당신에게 고객 경험을 제공하기를 바란다고 한다면 그것을 어떻게 측정하시겠습니까? 그것에 대해 어떻게 보고하시겠습니까? 그리고 그것이 우리가 나아가야 할 미래입니다. 현대 채널의 장점은 실제로 고객이 경험한 경험에 대한 피드백을 실시간으로 받고 있다는 것입니다. 그래서 우리는 그것을 고칠 수 있고, 바꿀 수 있고, 증폭할 수 있습니다. 그래서 우리가 더 집중해야 할 부분입니다. 이것은 일종의 성숙의 네 번째 단계입니다.

그래서, 이 성숙 모델에서, 그리고 저는 이제 그것을 마무리하겠습니다. 아름다운 점은 조직으로서 앉아 있을 수 있다는 것입니다. 우리는 이 곡선에서 어디쯤에 있습니까? 우리는 어디에 있고 싶은가? 2년 후 당신은 어디에 있고 싶습니까? 5년, 10년? 이에 대해 어떻게 생각하고 성숙도 곡선에 있어야 하는 부분에 대한 조직적 조정을 얻습니다.

그래서 저는 DCFTS를 계속할 것입니다. 우리는 앞으로 며칠 동안 ROI 모델과 몇 가지 다른 모델에 대해 이야기할 것입니다. 하지만 오늘은 이만 마치겠습니다. 그리고 들어주셔서 감사합니다. CXM Experience의 경우 저는 Conn 대학원생입니다. 다음에 뵙겠습니다.