좋은 사람들이 대기업을 떠나는 이유
게시 됨: 2017-10-02배를 만들려면 사람들을 북돋우어 나무를 모으고 일을 나누고 명령을 내리지 마십시오. 대신, 그들에게 광대하고 끝없는 바다를 그리워하도록 가르치십시오. – 앙투안 드 생텍쥐페리
저는 현재 대형 공공 기술 회사의 CFO인 전 학생과 함께 방문했습니다. 이 회사는 여전히 기술 분야에서 가장 일하기 좋은 곳 중 하나입니다. 그들은 임베디드 소프트웨어 및 서비스에서 혁신의 큰 부분을 차지하는 하드웨어를 만듭니다.
CFO는 엔지니어링 이사 중 한 명이 회의에 참석하기 위해 나에게 머물 것을 요청했습니다.
내가 없었으면 좋겠어.
—-
감독은 팔로 알토에서 이스트 베이로 70명으로 구성된 전체 팀의 강제 이전에 항의하기 위해 그곳에 있었습니다. “오늘 우리 팀 대부분은 걸어서 출근하거나 기차를 타고 그곳으로 갑니다. 이 이동으로 인해 추가 45분 동안 통근하게 됩니다. 우리는 그들 중 많은 것을 잃게 될 것입니다.”
이사는 자신의 상사인 엔지니어링 부사장에게 이것이 "시설 문제"이기 때문에 손이 묶여 있다고 인정했고 시설 부사장은 CFO에게 보고했습니다. 따라서 엔지니어링 디렉터가 CFO에게 팀을 계속 유지하기 위해 마지막으로 호소했기 때문에 이것은 최후의 수단의 회의였습니다.
이 기술 회사의 인력 중 상당 부분이 제조 부문에 있었지만 이사의 그룹은 경험 많은 소프트웨어 엔지니어로 구성되었습니다. 그들이 지역 커피숍에 나타나기만 하면 새 일자리를 얻을 수 있다는 점을 감안할 때 저는 CFO의 다음과 같은 대답에 놀랐습니다. “죄송하지만 공간이 필요합니다. 그들은 운이 좋게 여기에서 일합니다. 최소한 회사를 떠난다면 이력서에 '우리 회사 이름'만 남게 될 것”이라고 말했다.
WTF? 누가 더 충격을 받았는지 감독님인지 나인지 모르겠다.
이사가 떠난 후 CFO가 설명하는 것처럼 나는 꽤 놀란 표정을 지었을 것입니다. 당신은 우리 CEO에게 '우리를 사랑하거나 우리를 떠나라'는 처음부터 그의 정책이었다는 것을 알고 있습니다.” (우연히도 CEO는 20여 년 전 제 스타트업에서 인턴으로 일했습니다.) 저는 “회사가 상장되고 이렇게 큰 규모로 성장했는데 정책이 바뀌었나요?”라고 물었다. CFO는 이렇게 대답했습니다. “아니요, 우리 CEO는 우리가 세상을 변화시키는 사명을 띠고 있다고 믿으며 당신은 정말로 여기에서 일하고 싶거나 떠나야 합니다. 그리고 우리를 위해 일하고 싶어하는 사람들의 이력서가 넘쳐나기 때문에 그는 바꿀 이유가 없다고 생각합니다.”
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엉터리 스타트업으로서는 당연했을 수도 있는 정책이 이제 직원 10,000명 이상의 회사에 적용되고 있다거나 “… 세상, 그리고 당신은 정말로 여기에서 일하고 싶거나 당신은 떠나야 합니다…" 현 CEO가 제 인턴이었을 때 사용한 것과 똑같은 말입니다.
성인 감독
Unicorns(기업 가치가 10억 달러 이상인 신생 기업)가 빠르게 부상하기 전에 이사회가 여전히 통제하고 있었을 때 제품/시장 적합성을 찾은 후 설립자의 "성인 감독" 고용을 "권장"했습니다. 당시 대부분의 창업자들은 회사를 유동성 이벤트로 이끌 만큼 HR, 재무, 영업 및 이사회 거버넌스 기술을 신속하게 습득할 수 없다고 생각하여 전문 관리자를 고용했습니다. 이 새로운 CEO들은 또한 설립자의 과잉을 누그러뜨리는 브레이크 역할을 할 것입니다.
지난 10년 동안 기술 투자자들은 이러한 전문 CEO들이 제품 주기를 최대화하는 데는 효과적이었지만 찾지는 못했다는 것을 깨달았습니다. 그러나 기술 주기는 러닝머신이 되었으며, 스타트업이 살아남기 위해서는 지속적인 혁신 주기가 필요합니다. 이를 위해서는 수년간 스타트업 문화를 유지해야 합니다. 누가 그렇게 하는 것이 가장 좋을까요? 설립자. 설립자는 혼돈과 무질서 속에서 편안합니다. 이에 반해 전문경영인은 혼란에 질서를 부여하고 그 과정에서 스타트업 문화를 말살시키는 경우가 많다. 벤처 기업들은 창업한 CEO에게 회사를 성장시키는 방법을 가르치는 것이 전문 CEO에게 다음 제품 주기를 위한 새로운 혁신을 찾는 방법을 가르치는 것보다 쉽다는 것을 깨달았습니다. 그리고 그들은 옳았습니다. 내가 방문했던 회사에서는 사실이었으며 지난 5년 동안 200개가 넘는 다른 유니콘이 등장했으며 대부분은 여전히 설립자가 주도권을 잡고 있습니다.
그래서 이 신생 기업은 창립 CEO가 회사를 계속 운영한다면 회사가 더 큰 속도로 성장할 수 있다고 믿는 "창업자 친화적" 이사회를 갖게 되었습니다. 이 창업자의 현실왜곡 분야는 그의 비전을 공유한 많은 직원들을 매료시켰다. 모든 사람들이 적은 급여와 약간의 주식으로 극도로 긴 시간을 일할 정도로 매력적이었습니다. 그들은 운이 좋았고 타이밍을 잘 잡았고 고통스러운 몇 년 후에 제품/시장 적합성을 파악하고 공개했습니다. 그리고 그 초기 직원들은 주식이 현금으로 바뀌면서 보상을 받았습니다.
문제는 직원 1000명을 넘어선 어느 시점에서 상장 전 주식과 IPO로 인한 주식 폭등으로 큰 수익이 끝났다는 것입니다. 그러나 CEO는 회사의 나머지 95%에 대한 보수가 끝난 것을 결코 눈치채지 못했습니다. 개인 제트기를 타고 원격 회사 위치로 날아가고 현재 수천만 달러의 가치가 있는 초기 직원들에게 둘러싸여 있을 때 "정말 여기에서 일하고 싶거나 떠나야 합니다"라는 주문이 최근에는 공허하게 들렸습니다. 직원.
회사는 이제 이력서에 이 인기 있는 회사의 이름을 원하는 인턴을 유치하고 있었습니다. 그러나 보수가 평균보다 훨씬 낮았기 때문에 그들은 이력서를 제출할 만큼 충분히 오래 머물렀고 종종 스타트업에서 훨씬 더 나은 급여를 받는 직업을 위해 떠났습니다.
그리고 더 적은 수의 선임 엔지니어가 이곳을 일하기 좋은 곳으로 생각했기 때문에 회사의 초기 기술 우위가 약화되기 시작했습니다.
모닝콜
대기업을 운영하는 창업자의 단점은 서면 모범 사례, 수업, 표준 모델이 전혀 없다는 것입니다. 그리고 과거에는 스타트업이 대기업이 되면서 창업자가 그룹으로 책임지는 경우가 거의 없었다는 점을 감안하면 놀라운 일이 아닙니다. 민첩하고, 집요하고, 집요하고, 종종 공격적이고, 비합리적이며, 때로는 조직 성장을 주도할 수 있는 CEO로 비즈니스를 성장시킨 창업자를 재프로그래밍하는 것은 어렵습니다.
이것은 새로운 기술 세트를 빠르게 배우는 것을 의미합니다. 통제 범위가 더 이상 회사 전체를 포괄할 수 없을 때 부하 직원을 통해 큰 자아를 승화시킵니다. 규모를 가능하게 하는 반복 가능한 프로세스 구축. 때때로 이것은 경종을 울리는 위기 후에만 옵니다.
신생 기업이 회사로 확장됨에 따라 설립자와 이사회는 가장 중요한 전환이 시스템, 건물 또는 하드웨어에 관한 것이 아님을 인식해야 합니다. 그들은 회사의 가장 소중한 자산인 직원에 관한 것입니다.
위대한 기업의 창업자들은 열정을 유지하면서도 과정보다 사람을 우선시하는 방법을 알아냅니다.
추신
이사가 회사를 떠나 다른 시장 부문에서 자신의 스타트업을 설립하면서 지금 이 이야기를 할 수 있습니다. 다음 6개월 동안 그의 그룹에서 재배치 요청을 받은 70명의 직원 중 55명이 왼쪽으로 이동했습니다. 그 중 25명이 그의 새로운 스타트업에 합류했습니다. 그리고 나머지 30명 중 누가 떠났습니까? 6개의 새로운 스타트업이 형성되었습니다.
교훈
- 당신이 성장할 때 의도하지 않은 결과에주의하십시오
- 회사 규모의 전환 경계 인식
- 당신이 어렸을 때 혁신 문화를 주도했던 것이 당신이 크면 더 이상 적용되지 않을 수 있음을 인식하십시오.
[Steve Blank의 이 글은 공식 웹사이트에 처음 게재되었으며 허가를 받아 전재했습니다.]