확장 가능한 성공을 위해 아웃바운드 팀을 고용하고 교육하는 방법

현실 확인을 위한 시간입니다.

아웃바운드 팀을 고용하고 온보딩할 때. 실시간 으로 시간과 노력을 기울이는 것은 영업 리더의 책임입니다.

이 의도가 없으면 아웃바운드 팀이 실패하도록 설정됩니다. 수익 수치에 사람을 투입하고 최선을 다할 수는 없기 때문입니다.

예 - 직장에서 배우는 것과 같은 것이 있습니다. 그러나 일을 극단적으로 받아들이지 않는 것도 중요합니다.

영업 리더는 역할이 시작되기 전에 SDR 이 파악할 수 있는 학습 및 공간을 제공하는 것이 중요합니다.

이는 확장이 필요한 아웃바운드 팀에 특히 중요합니다. 반복 가능한 프로세스를 만들어야 합니다. 긍정적인 도미노 효과라고 생각하세요.

이 게시물에서는 영업 리더가 아웃바운드 기능을 고용, 교육 및 온보딩하는 가장 좋은 방법을 살펴봅니다.

그리고 확장 가능한 방식으로 프로세스에 접근하는 방법.

우리는 다음에서 통찰력을 얻었습니다.

• Cogniism의 영업 개발 이사 David Bentham .
• Thomas Allcock , Cogniism의 기업 영업 관리자.
• Ashleigh Early , The Other Side of Sales의 CEO이자 WinningByDesign 트레이너.
• Airtable 의 SDR 관리자 Gabrielle Blackwell .
• 영업 전문가 Morgan J. Ingram .

스크롤하여 자세히 알아보기

아웃바운드 담당자를 고용하고 온보딩하는 데 시간을 투자하는 것이 왜 중요한가요?

'오늘 우리 숫자에 도달하려면 지금 얼마나 많은 담당자를 늘려야 합니까?'

이것은 많은 영업 리더가 빠지는 일반적인 함정입니다. 장기적으로 보기보다는 단기적으로 봐야 합니다.

자, 여기 있습니다.

이 접근 방식을 사용하면 팀이 오늘 또는 내일 숫자를 달성하는 것을 볼 수 있습니다.

그러나 채용 및 온보딩 프로세스를 서두르면 장기적인 수익 수치를 충족하지 못할 것입니다. 그게 3개월, 6개월, 12개월 후일지라도.

지속 불가능한 프로세스를 만들면 계속해서 반복할 수 없습니다.

Gabrielle은 채용 및 온보딩에 대해 진지하게 생각하는 것이 중요한 이유를 설명했습니다.

“리더는 스스로에게 다음과 같은 질문을 해야 합니다.

• 누구 를 고용해야 합니까?
• 채용 프로필은 어떻게 생겼습니까?

함께 일해야 하는 사람들을 내부적으로 이해하면 적합한 사람들을 자리에 앉히는 프로세스를 개발하는 데 도움이 될 것입니다.”

확장 기간 동안 아웃바운드를 고용할 때 영업 리더는 무엇을 찾아야 합니까?

적합한 사람을 고용한다는 것은 무엇을 의미합니까?

리더가 고려해야 할 두 가지 요소가 있습니다.

• 후보자 풀의 다양성.
• 아웃바운드 기능을 확장하는 데 도움이 되는 특정 특성입니다.

다양한 접근을 하라

애슐리는 이렇게 말했습니다.

"인터뷰할 수 있는 지원자 풀이 최대한 넓어야 합니다."

"따라서 채용 공고에서 온보딩에 이르기까지 첫 번째 접촉이 다양한 사람들에게 서비스를 제공하도록 설정되어 있는지 확인하십시오. 잠재 고객 은 다양한 삶의 경험에서 나오기 때문입니다."

그녀는 다양성과 포용성을 지향하는 마음가짐으로 채용하는 것이 중요하다고 말했습니다.

“직무 설명 감사의 일환으로 귀하의 혜택을 검토하십시오. 예를 들어 미국의 경우 유급 가족[출산/육아 휴가]를 포함하지 않는 것은 옳지 않습니다. 오늘날의 시장에는 없습니다.”

그녀는 다음과 같이 덧붙였습니다.

“자녀가 없는 사람들도 여전히 그것을 보고 있습니다. 직원을 돌볼 때 얼마나 진지한지를 나타내는 지표이기 때문입니다.”

이제 영업 리더는 또 무엇을 할 수 있습니까? Ashleigh는 LinkedIn 그룹에서 인재를 소싱하는 데 큰 힘이 있다고 말했습니다.

“영업에서 소수자 그룹을 지원하는 그룹이 수없이 많습니다. 그들에게 다가가 조언을 구하십시오. 그것들에 의지하고 활용하십시오. 많은 부분이 추천 및 신뢰 기반이 될 것입니다.”

이제 이 모든 것이 아웃바운드 확장과 어떤 관련이 있습니까?

글쎄요, 이러한 마음가짐은 영업 리더인 당신이 좋은 담당자를 고용할 수 있게 해 줄 것입니다.

좋은 담당자는 성공적인 활동을 의미합니다. 그리고 성공적인 아웃바운드는 긍정적인 확장 가능한 영향을 의미합니다.

찾고 있는 특정 자질에 대해 생각해 보십시오.

엔터프라이즈 아웃바운드 팀을 확장하려는 영업 리더에게 적합합니다. Tom은 다음과 같은 조언을 했습니다.

첫째, 빠른 학습자를 고용하는 것이 그의 팀에 필수적이었습니다.

“기업의 경우 내부 승진이 바람직합니다. 친숙함으로 인해 담당자가 문제를 파악하는 속도가 더 빨라질 것입니다.”

“그러나 외부 후보자를 고용하기로 결정했다면 일을 시작할 수 있는 사람을 원하게 될 것입니다. 엔터프라이즈 영업 주기와 관련하여 다양한 수단이 있기 때문입니다. 따라서 이전에 노출된 적이 있는 사람을 고용하는 것도 승리입니다.”

Tom은 또한 열린 마음가짐을 가진 담당자를 고용하는 것이 중요하다고 말했습니다.

“그렇습니다. 이기고자 하는 의지가 중요합니다. 그러나 나는 또한 코칭과 피드백에 개방적인 담당자를 찾습니다. 그들이 매달 숫자를 압도하더라도.”

“저는 이런 마음가짐으로 채용하므로 담당자가 점점 더 강해질 수 있습니다. 처음부터 이러한 기대치를 설정한다는 것은 이러한 기대치가 뿌리내리게 된다는 것을 의미합니다. 그리고 팀을 한 단계에서 다음 단계로 확장할 때 긍정적인 도미노 효과를 만드는 데 도움이 될 것입니다.”

모건은 동의했다. 채용할 때 숫자에 도달하는 데만 초점을 맞추면 나중에 의미가 있을 수 있습니다. 특히 스케일링과 관련하여.:

"리더들은 수익에 도움이 되기 때문에 유해한 사람들을 주변에 두는 경향이 있습니다."

"하지만 여기에 문제가 있습니다. 부정적인 사람을 거기에 두는 것은 훨씬 더 나쁜 영향을 미칩니다."

"팀의 다른 모든 사람들이 한 사람 때문에 수렁에 빠진다고 느끼면 일반적으로 사람들을 잃을 것이기 때문입니다."

아웃바운드 확장 기간 동안 너무 빨리 고용하는 위험은 무엇입니까?

아웃바운드를 확장할 때 인력을 투입할 필요가 없습니다.

이것은 신화입니다.

그리고 당신이 너무 야심차고 단기간에 많은 담당자를 고용하려고 하면 실패할 것입니다.

너무 빨리 움직이면 고용 과정에서 품질 관리가 문제가 될 수 있습니다. Dave는 아래 클립에서 그 이유를 설명합니다.

Morgan은 다음과 같이 동의했습니다.

“대부분 회사에서 더 높은 사람들은 'X' 금액의 자금을 보게 될 것입니다. 그러나 그들은 적절한 추정을 하지 않는다.”

“영업 리더는 한 걸음 물러서서 스스로에게 물어봐야 합니다. '많은 담당자 없이 성공할 수 있을까? 그리고 그 과정에서 프레임워크를 증명할 수 있을까요?' ”

그는 너무 빠른 채용이 아웃바운드 팀에 미칠 수 있는 피해를 요약했습니다.

“현실은 너무 빨리 고용하면 당신을 너무 얇게 퍼뜨릴 것이라는 것입니다. 이는 코칭과 훈련의 격차를 의미합니다. 그리고 올바른 프로세스가 없기 때문에 이직의 위험이 높아집니다.”

아웃바운드에 대한 이상적인 코칭 프로세스는 어떤 모습입니까?

이것은 로드된 주제처럼 보일 수 있습니다.

처음으로 아웃바운드 팀을 구성하거나 확장하는 영업 리더라면 벅찬 작업이 될 수 있습니다.

다음은 인터뷰 대상자가 강조한 몇 가지 지침입니다.

구조가 명확하다

이것은 Ashleigh의 열정 프로젝트 중 하나였습니다.

그녀는 코칭, 온보딩 및 교육이 세 가지 범주로 나뉜다고 봅니다.

• 독립적 인 일
• 섀도잉
• 수업

“그 뒤에 과학이 있습니다. 어른들은 아이들과 다르게 배웁니다. 대략 10%는 교실에서 배우고, 20%는 다른 사람들을 보면서 배우고, 70%는 실제로 활동을 하고 있습니다.”

“거꾸로 교실이라는 시스템이 있어요. 이것은 담당자가 수업 전에 수업에서 할 모든 일을 한다는 것을 의미합니다. 그런 다음 담당자가 세션에 참여하면 지도 감독하에 실행에 옮길 수 있습니다. 담당자가 정보에 액세스한 것은 이번이 두 번째입니다. 그리고 그들이 실제로 가서 하면 일주일에 3번의 안타를 치게 됩니다.”

자, 왜 이런 접근 방식을 귀찮게 할까요?

“이것은 담당자의 마음을 사로잡는 훨씬 더 효과적인 [기법]입니다. 교실에만 있고 나중에 어느 시점에서 [정보]를 실행해야 하는 것과 비교할 때.”

그녀는 다음과 같이 덧붙였습니다.

“이 기둥 사이에 하루를 세 방향으로 나누면 담당자가 지루하거나 과부하되지 않습니다. 교실 세션은 매우 강렬합니다. 그러나 독립적인 작업 중에는 집중해야 하지만 일이 잘 풀리지 않을 수 있습니다. 반면에 섀도잉은 뒤로 물러나 흡수하기 때문에 조금 더 차갑습니다.”

이 활동 뒤에는 많은 노력이 있다고 말할 수 있습니다. 그래서 리더가 올바른 방식으로 아웃바운드를 확장할 수 있도록 지원하는 이유를 알고 싶었습니다.

애슐리는 이렇게 말했습니다.

“ '내가 대표일 때 프로세스가 없었는데 잘 나왔다'고 보는 영업사원들이 있다. 좋아 - 좋아. 이전 시스템이 귀하에게 적합했습니다. 하지만 모든 사람이 당신과 같은 것은 아닙니다.”

“이것이 다양성, 형평성, 포괄성이 영업에서 그토록 문제가 되는 이유 중 하나입니다. 당신과 같을 때만 성공할 수 있는 사람들과 시스템을 구축한다면 이것은 확장할 수 없습니다. 그리고 당신은 가능한 최고의 재능을 얻지 못할 것입니다.”

Morgan은 다음과 같은 견해를 공유했습니다.

“리더의 가장 큰 문제는 성공하기 위해 자신이 한 일에 너무 집중한다는 것 입니다. 성공하기 위해 담당자를 지도하기 위해 그들이 해야 할 일 대신에.”

“다른 사람들은 당신과 [동일]하지 않습니다. 그리고 적극적인 커뮤니케이션에 집중하는 것이 중요합니다. 담당자와 대화하고 진행 상황을 이해합니다. 그들이 당신과 같은 방식으로 배울 것이라고 가정하지 마십시오.”

이를 위해 Ashleigh는 모든 사람이 같은 방식으로 배우는 것은 아니므로 수행 중인 작업을 문서화해야 한다고 상기시킵니다.

"처음부터 새로운 담당자를 온보딩하는 회사를 위한 커리큘럼을 설계할 때 학습 관리 시스템 구축에 관한 것입니다."

'담당자가 배워야 할 정확한 기술과 학습 방법 을 고려합니다. 예를 들어 동영상을 볼까요? 아니면 워크시트를 작성하시겠습니까? 그리고 저는 리더들이 이 모든 정보를 바인더 같은 곳에 보관할 것을 권장합니다.”

Dave는 또한 이 견해를 공유했습니다.

대상 산업 규모 고려

Thomas Allcock은 엔터프라이즈 영업 팀에서 교육 관련 프로세스가 어떻게 작동하는지 설명했습니다.

“ 고객 매핑 프로세스 에 대한 워크숍이나 맞춤형 1-2-1을 운영합니다. 기존 고객 기반에 대한 담당자의 지식을 테스트합니다.”

그는 다음과 같이 강조했습니다.

“기업에서는 압도적이므로 늑대에게 담당자를 던질 수는 없습니다. 영업 사원은 다양한 제품에 대해 매우 다양한 수준에서 기업과 접촉합니다."

"코칭에 관해서는 탄력성을 장려하는 것이 중요합니다. 영업 주기가 더 길고 담당자에 대한 현실적인 기대치를 설정하는 것이 중요합니다. 예를 들어 담당자에게 두 달 안에 일이 나오지 않더라도 걱정하지 말라고 상기시키세요."

영업 리더는 담당자를 위한 기술 스택 교육에 어떻게 접근해야 합니까?

기술 스택을 파악하는 것은 아웃바운드 담당자가 시작할 때 압도적일 수 있습니다.

그리고 그 이유 중 하나는 소프트웨어 로 기본 사항 외에도 할 수 있는 일이 너무 많다는 것입니다.

그렇다면 역할의 기술 측면에서 반복 가능한 교육 접근 방식의 기준은 무엇이어야 할까요?

Gabrielle은 Airtable에서 SDR의 흐름과 기대치를 공유했습니다.

“공연 첫 2주를 생각해보자. 이 2주가 지나면 담당자가 특정 작업을 수행할 수 있기를 바랍니다. 예를 들어 잠재 고객을 시퀀스에 추가하거나 LinkedIn Sales Navigator에서 사람을 찾는 방법을 알고 있습니다. 이 단계에서는 기본 사항을 아는 것이 중요합니다. 담당자가 워크플로 및 시스템 수준에서 준비되도록 합니다.”

우리는 알고 싶었습니다. 소프트웨어 업데이트가 Gabrielle의 교육 방법에 영향을 미칩니까? 그녀는 다음과 같이 설명했습니다.

“업데이트 내용과 새 기능의 유용성에 따라 다릅니다. 나는 그것이 내 담당자를 더 효율적으로 만들 것인지에 대해 스스로 생각하도록 권장합니다. 예를 들어 한 작업에서 다음 작업으로 빠르게 이동합니다.”

그녀는 이것이 실제로 무엇을 의미하는지 설명했습니다.

“예를 들어, 우리는 이 하나의 채널에서 많은 성공을 거두고 있습니다. 그러나 거기에 도달하는 데 오랜 시간이 걸립니다. 하지만 이 새로운 소프트웨어 기능은 우리가 더 빨리 목표에 도달할 수 있음을 의미합니다.”

결론?

생산성에 집중하십시오. 아웃바운드 기능 전체에 도움이 되지 않는다면 담당자를 반짝이는 새 기능과 혼동하지 마십시오.

마무리 생각

아웃바운드 직원을 채용하고 온보딩하는 데는 시간과 노력이 필요합니다.

즉, 내일 많은 담당자를 고용하고 목표 달성을 기대할 수는 없습니다.

가브리엘은 이렇게 말했습니다.

“인바운드에서 아웃바운드 모델로의 전환은 엄청난 것입니다. 정신적, 문화적, 프로세스적 관점에서 말하는 것입니다.”

그렇다면 향후 1년 정도 아웃바운드 규모를 확장할 때 채용 및 온보딩과 관련하여 리더는 어떤 측면을 우선시해야 할까요?

가브리엘은 이렇게 말했습니다.

“SDR의 진로에 대해 생각해 보십시오. 언젠가 그들을 잠재적인 리더로 보십니까? 예 - 당연합니다. 그것에 대해 바로 생각하지 않아도 될 수도 있습니다. 하지만 그들이 잘 수행한다면 예상보다 더 빨리 그 역할을 가속화할 수 있습니다.”

여기서 중요한 점은?

미리 생각하고 현재 역할을 넘어서는 담당자의 잠재력을 실현하십시오. 프로모션 또는 제목 변경을 고려하십시오. 그리고 그들이 거기에 도달하는 방법.

Tom에게는 회사가 설정할 혜택 패키지를 고려하는 것이 중요합니다.

“훌륭한 재능이 있습니다. 따라서 확장할 때 경쟁력 있는 패키지를 제공하고 있는지 확인하십시오. 그리고 기존 담당자를 위한 향상도 도입하는 것을 잊지 마십시오. 정기적인 급여 검토를 통해 최고의 인재를 유치하고 유지하고 있는지 확인하세요.”

그는 이것의 중요성을 다음과 같이 요약했습니다.

“모든 것이 복리 효과로 돌아옵니다. 리더가 처음에 더 많은 노력을 기울일수록 확장된 아웃바운드 기능의 성공이 더 잘 드러날 것입니다.”

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