기업이 혁신을 방해하는 방법과 올바르게 달성할 수 있는 방법
게시 됨: 2017-10-09저는 아주 똑똑한 회사가 "주의 산만"에서 엔지니어링을 덜어주기 위해 글로벌 컨설팅 회사를 고용하여 혁신을 관리하려고 하는 것을 보았습니다. 그들은 목표를 달성했지만 예상치 못한 막대한 비용을 치러야 했습니다. 그들이 설계한 프로세스와 위원회는 결국 혁신을 조롱했습니다.
훨씬 더 좋은 방법이 있습니다.
기존 회사 또는 정부 조직은 주로 현재 비즈니스 프로세스 또는 임무의 일상적인 실행 을 위해 구성됩니다. 실행자의 관점에서 보면 너무 많은 혁신 아이디어가 실행에 방해가 됩니다.
여과되지 않은 아이디어의 물결
피트 뉴웰(Pete Newell)과 저는 자금이 넉넉한 반군 신생 기업뿐만 아니라 비슷한 경쟁자들로부터 쫓겨난 회사와 함께 일하고 있었습니다. 이것은 매우 크고 확고한 기술 회사였습니다. 엔지니어링 조직은 조직의 핵심 일상 기능 을 개발했습니다. 엔지니어링은 지속적으로 압도감을 느꼈습니다. 그들은 현재 비즈니스를 운영하는 데 필요한 핵심 서비스를 제공하는 데 뒤처지지 않고 동시에 모든 방향에서 오는 새로운 기능, 기술 및 혁신에 대한 선의는 있지만 조정되지 않은 아이디어의 홍수를 처리하려고 했습니다. "혁신"이 고위 경영진의 새로운 핫 버튼 화두이고 회사의 모든 부서에서 인큐베이터가 생겨나고 있다는 사실은 도움이 되지 않았습니다.
내가 크게 존경하는 선임 엔지니어링 이사 중 한 사람(한 번에 또는 다른 사람이 가장 큰 기술 그룹을 관리했던 사람) 중 한 명이 이 문제를 매우 생생한 용어로 설명했습니다.
" 아이디어의 양은 기능 개발자에 대한 서비스 거부 공격을 생성합니다.
기술 부채를 더 늘리고 적용해야 하는 달러를 더 부담합니다.
더 나은 혁신을 위해 ."
본질적으로 엔지니어링 조직은 필터가 없는 혁신은 혁신이 전혀 없는 것만큼 나쁘다고 말했습니다. 그래서 회사는 문제 해결을 돕기 위해 글로벌 컨설팅 회사를 고용했습니다. 1년 동안의 분석과 수백만 달러의 컨설팅 비용 끝에 합리적인 혁신 파이프라인을 만드는 데 도움이 되는 일련의 공식 프로세스와 위원회가 만들어졌습니다. 그들은 제안된 아이디어의 범위를 좁히고 자금과 인력을 충당할 아이디어를 선택할 것입니다.
벽을 건설하다
나는 그들이 생각해 낸 프로세스를 한 번 보았고 그것이 회사의 경쟁자들이 혁신을 억제하기 위해 발명했다고 맹세할 수 있었습니다.
새로운 혁신 프로세스에는 위원회, 지원서 및 프레젠테이션, 프레젠테이션 등 많은 문서 작업이 있었습니다. 아이디어, 기술 또는 문제가 있는 사람들이 평가 위원회 앞에서 던졌습니다. 위원회에 모든 당사자를 대표하는 것이 의미가있는 것처럼 보였으므로 예산을 통제하는 프로그램 관리자, 현재 제품의 유지 및 개선 및 새 제품 구축을 담당하는 개발자, 운영 부서 대표 등 많은 사람들이 참석했습니다. 이 제품을 필요로 하고 사용할 것입니다. 아이디어가 있는 사람은 이 혁신의 필요성을 정당화하는 서류를 작성하고 요구 위원회로 이동한 다음 전체 요구 평가 위원회로 이동하여 아이디어가 인력과 예산을 할당할 가치가 있는지 확인합니다. 그리고 오, 혁신은 올해 예산에 없었기 때문에 내년에야 시작될 것입니다.
진지하게.
짐작할 수 있듯이 이 프로세스는 9개월 동안 진행되었으며 회사는 새로운 혁신 이니셔티브를 승인하지 않았습니다. 그러나 예산과 계획에 없던 새로운 위협은 조직이 대응할 수 없는 속도로 계속 나타났습니다.
적어도 개발자의 주의를 산만하게 하지 않는 데 성공했습니다.
이것은 자신이 회사를 위해 옳은 일을 하고 있다고 생각하는 똑똑하고 선의의 어른들과 이것이 훌륭한 혁신 조언이라고 생각하는 컨설턴트에 의해 수행되었습니다.
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여기서 무슨 문제가 발생했습니까? 세 가지 일반적인 실수.
첫째, 이 회사(및 대부분의 다른 회사)는 혁신을 규율이 없는 제약 없는 활동으로 보았습니다. 실제로 혁신이 기업이나 정부 기관에 기여하기 위해서는 시작부터 배포까지의 프로세스 를 설계해야 합니다.
둘째, 회사는 매년 감소하는 기술 이점과 현재 시스템이 처리할 수 있는 것보다 더 빨리 새로운 위협이 나타날 것이라는 점을 고려하지 않았습니다. 아이러니하게도 가만히 있으면 뒤쳐지고 있었다 .
셋째, 이 회사는 제안서가 위원회에 전달되기 전에 공식적인 혁신 파이프라인 프로세스가 없었습니다. 승인은 누가 최고의 데모 및/또는 슬라이드를 가졌는지 또는 로비를 가장 많이 했는지를 기준으로 하는 경향이 있습니다. 새로운 아이디어나 기술을 제안한 사람들이 고객과 대화하고, 최소한의 실행 가능한 제품을 만들고, 가설을 테스트하거나, 배포 장벽을 이해하는 데 부담이 없었습니다. 회사는 일련의 조정되지 않은 도구와 방법론을 활동 으로 가지고 있었지만 통합된 혁신 프로세스 로서 아이디어, 기술 또는 문제를 개선할 증거를 생성하지 못했습니다(훌륭한 커피 컵이 있는 훌륭한 인큐베이터가 있었지만). 혁신가에 대한 요구 사항은 없었습니다. 대신 프로세스는 이러한 혁신 아이디어가 추구할 가치가 있는지 여부를 미리 계산할 수 있다고 생각하는 위원회에 앉아 있는 선의의 똑똑한 사람들에게 이러한 모든 "혁신"을 쏟아 부었습니다.
혁신 프로세스 및 파이프라인
회사가 필요로 하는 것은 자율 규제의 증거 기반 혁신 파이프라인이었습니다. 위원회가 아이디어를 심사하는 대신 신속하고 긴급 하게 운영되는 프로세스와 자체 문제/아이디어/기술을 선별하고 우선 순위를 매기는 혁신가 및 이해 관계자가 필요했습니다.
이 모든 것은 새로운 아이디어, 기술 또는 문제가 엔지니어링에 도달 하기 전에 발생합니다. 이러한 방식으로 엔지니어링에 도달한 혁신은 이미 검증된 고객 요구, 프로세스, 법적, 보안 및 통합 문제에 대한 실질적인 증거 를 보유하고 있으며 가장 중요한 것은 최소한의 실행 가능한 제품 및 이미 테스트된 작업 프로토타입에 대한 것입니다. 회사 또는 정부 기관 내부의 표준 린 혁신 프로세스는 다음과 같습니다.
큐레이션
미 육군의 신속 장비 부대 사령관인 Pete Newell은 기술 솔루션을 신속하게 배치하기 위해 전투 테스트를 거친 프로세스를 구축했습니다. 큐레이션(Curation)이라고 하는 이 프로세스는 혁신가가 사무실에서 나와 다음을 이해하는 공식 프로세스를 통해 작업하도록 합니다.
내부 및 외부 조사
- 문제가 약간 다른 형태로 존재할 수 있는 다른 장소
- 이미 존재하는 내부 프로젝트
- 상업적으로 이용 가능한 솔루션
- 법적인 문제
- 보안 문제들
- 지원 문제
사용 사례/작업 개념
- 고객은 누구입니까? 이해관계자? 다른 선수들?
- 그들은 어떻게 상호 작용 했습니까? 고통/이득/해야 할 일?
- 제안된 솔루션은 사용자의 관점에서 어떻게 작동합니까?
- 증분 및 반복 솔루션인 초기 MVP(Minimal Viable Product)는 어떻게 생겼습니까?
그 동안 혁신가는 초기 MVP(최소 실행 가능 제품), 즉 주요 가설에 대한 점진적이고 반복적인 테스트를 구축하기 시작할 것입니다. 일부 아이디어는 팀 자체가 기술적으로, 재정적으로 또는 법적으로 실행 불가능하다고 인식하거나 다른 그룹이 이미 유사한 제품을 구축했음을 발견할 때 탈락합니다.
우선순위
혁신 아이디어를 분류하는 가장 빠른 방법 중 하나는 McKinsey Three Horizons Model을 사용하는 것입니다. Horizon 1 아이디어는 회사의 기존 비즈니스 모델과 핵심 기능에 지속적인 혁신을 제공합니다. Horizon 2 아이디어는 회사의 기존 비즈니스 모델과 핵심 기능을 새로운 고객, 시장 또는 대상으로 확장합니다. Horizon 3는 파괴적인 기회나 파괴를 활용하거나 이에 대응하기 위한 새로운 기능의 생성입니다. 그리고 실행 가능하거나 실현 가능하지 않은 아이디어를 연기하거나 묘지로 만드는 새로운 범주인 Horizon 0을 추가했습니다.
이 우선 순위 지정 단계가 끝나면 팀은 또 다른 이정표를 만납니다. 이 프로젝트를 풀타임으로 몇 달 더 진행할 가치가 있습니까? 모든 지평에 걸친 우선 순위 지정의 핵심 개념은 이 순위 지정이 원격 위원회가 아니라 발견 프로세스의 초기 단계로서 혁신 팀이 자체적으로 수행한다는 것입니다.
솔루션 탐색/가설 테스트
우선순위 필터를 통과한 아이디어는 I-Corps 인큐베이션 프로세스에 들어갑니다. I-Corps는 모든 미국 정부 연방 연구 기관에서 아이디어를 제품으로 전환하기 위해 채택했습니다. 우리나라 최고의 과학자들로 구성된 1,000개 이상의 팀이 50개 이상의 대학에서 진행되는 프로그램을 이수했습니다. (미국 국방부 및 정보 커뮤니티의 일부에서도 이 모델을 Hacking for Defense 프로세스로 채택했습니다.)
이 6~10주 프로세스는 방어 가능한 데이터 기반 결정에 대한 증거를 제공합니다. 비즈니스 모델(또는 정부의 경우 미션 모델) 캔버스의 모든 가설에 대해 초기 아이디어를 테스트합니다. 여기에는 명백한 것이 포함될 뿐만 아니라 제품/시장(솔루션/미션)이 적합합니까? — 하지만 혁신가들이 항상 잊어버리는 것처럼 보이는 또 다른 "문제"가 있습니다. 이 프레임워크는 팀이 잠재 고객뿐만 아니라 규제 기관 및 법률, 정책, 재무, 지원을 담당하는 사람들과도 이야기합니다. 또한 이것이 엔지니어링에 제공되기 훨씬 전에 호환성, 확장성 및 배포에 대해 생각해야 합니다. 이제 팀에게는 또 다른 주요 이정표가 있습니다. 이 프로젝트가 새로운 주류 기능이 되고 엔지니어링에 삽입될 가치가 있다는 강력한 증거를 보여주는 것입니다. 아니면 자체 조직으로 회전할 수 있는 새로운 기능을 생성합니까? 아니면 팀에서 죽여야 한다고 생각합니까?
잠복
가설 테스트가 완료되면 프로젝트를 옹호하는 팀이 애플리케이션에 대한 추가 데이터를 수집해야 하고 수평선 1 엔지니어링과 통합할 준비가 되기 전에 팀으로 성숙해야 할 수 있으므로 많은 프로젝트는 여전히 잠복기가 필요합니다. 조직 또는 제품 부서. 인큐베이션은 신생 프로젝트가 영양실조(자원에 대한 접근 부족)로 죽거나 고아(지도할 부모가 없음)가 되지 않도록 하기 위해 지평선 1 조직의 헌신적인 리더십 감독이 필요합니다.
통합/리팩토링
새롭고, 예산도 없고, 예정도 없는 Horizon 1 및 2 혁신 프로젝트를 인력과 자원에 대한 항목 예산이 있는 엔지니어링 조직에 통합하려고 하면 혼란과 좌절이 발생합니다. 또한 혁신 프로젝트에는 기술 부채뿐만 아니라 조직 부채도 있습니다.
기술 부채는 소프트웨어나 하드웨어가 가설을 검증하고 초기 고객을 찾기 위해 신속하게 구축될 때 어떤 일이 발생하는지 설명합니다. 이 빠르고 지저분한 개발은 다루기 힘들고 유지 관리하기 어렵고 확장할 수 없는 소프트웨어가 됩니다. 조직 부채는 혁신 프로젝트의 초기 단계에서 "그냥 끝내기" 위해 만들어진 모든 사람/문화 타협입니다. 기존 코드로 이동하여 코드를 안정적이고 이해하기 쉽게 재구성하여 리팩토링을 통해 기술적 부채를 정리합니다. 팀을 리팩토링하여 조직의 부채를 해결하고 프로토타입을 구축하고 검증한 대부분의 팀이 확장에 적합한 팀이 아닐 수 있지만 다음 혁신 이니셔티브를 시작하는 데 더 가치가 있다는 것을 깨닫습니다.
종종 혁신 파이프라인이 프로세스 중심 실행 조직과 정면으로 부딪치면 혼란과 지적이 뒤따르고 새로운 프로젝트의 채택이 중단됩니다. 이 문제를 해결하기 위해 혁신 프로젝트가 주류 제품/서비스가 되기 위해 기술 및 조직 부채를 모두 리팩토링해야 한다는 점을 인정합니다. 이를 위해 혁신 파이프라인은 검증된 프로토타입을 프로덕션으로 이동하기 위해 소규모 리팩토링 조직 을 엔지니어링에 설정했습니다. 또한, 혁신이 항상 계획되지 않고 예산이 없다는 문제를 해결하기 위해 이 그룹은 전용 연간 예산을 가지고 있습니다.
파괴적 제품
파이프라인을 통과하는 일부 제품 및 서비스는 새로운 기능을 생성하거나 새로운 시장을 엽니다. 이러한 Horizon 3의 파괴적 혁신은 기존 개발 조직과 분리되어야 하며 물리적으로 분리된 공간에서 성장 및 개발할 수 있어야 합니다. 그들은 CEO의 지원과 감독이 필요합니다.
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1년을 빨리, 그리고 천천히 슈퍼탱커를 돌리듯이 우리가 제안한 혁신 파이프라인이 구체화되고 있습니다. 이 회사는 린 언어와 프로세스를 채택했습니다. 큐레이션, 우선 순위 지정, 세 가지 지평, I-Corps – 비즈니스/미션 모델 캔버스, 고객 개발 및 애자일 엔지니어링.
교훈
- 모든 대기업과 정부 기관은 혼란에 대처하고 있습니다.
- 대부분은 "평소처럼 비즈니스"를 계속할 수 없다는 결론을 내렸습니다.
- 그러나 조직의 최고위층은 그것을 얻고 최하층의 혁신가는 그것을 얻음에도 불구하고 계속 불을 켜고자 하는 엔지니어링 그룹에게는 안도감이 없습니다.
- 혁신은 단일 활동이 아닙니다. 시작부터 배포까지의 과정 입니다
- "실행 엔진"에서는 과거의 경험, 지식 및 데이터가 더 나은 의사 결정을 가능하게 하기 때문에 위원회와 광범위한 이해 관계자의 참여가 의미가 있습니다.
- "혁신 엔진"에는 경쟁하는 아이디어/프로젝트 간에 결정할 데이터가 없으므로(미래에는 아무도 없었기 때문에) 팀은 큐비클 또는 건물 외부에서 신속하게 사실을 수집해야 합니다.
- 자체 규제되고 증거에 기반한 린 혁신 프로세스는 신속하고 긴급하게 지속적인 혁신과 파괴적인 혁신을 제공할 것입니다.
[Steve Blank의 이 글은 공식 웹사이트에 처음 게재되었으며 허가를 받아 전재했습니다.]