스타트업 이사회에서 좋은 이사가 되는 방법
게시 됨: 2019-03-31자료를 미리 읽고
CEO/창업자 심리학에 대한 찻잎 읽기
중요하지 않은 항목의 미세 관리 방지
저는 스타트업 보드가 어떻게 선정되는지, 누가 그 보드에 앉으며 무엇을 피해야 하는지에 대한 시리즈를 작성해 왔습니다. 나는 또한 그들을 준비하는 방법, 회의를 효과적으로 만드는 방법, 사람들이 조치를 취하도록 최선의 후속 조치를 취하는 방법을 탐구할 것입니다.
내 게시물 중 하나에 대한 응답으로 Bilal Zuberi의 이 멋진 트윗을 보았고 반향을 일으켰습니다. 나는 부분적으로 기업가를 돕기 위해 이 시리즈를 시작했지만 또한 새로운 투자자를 돕기 위해 시작했습니다. 왜냐하면 나는 너무 많은 새로운 회사에서 당신에게 너무 많은 새로운 이사회 구성원이 있고 많은 사람들이 각자의 역할을 파악하려고 노력하고 있다는 것을 알고 있기 때문입니다.
그래서 좋은 이사회 구성원이 되는 방법에 대한 높은 수준의 조언을 드리고자 생각했습니다.
회의 전
자료를 미리 읽고
정말 많은 이사들이 이사회 회의 전에 자료를 읽지 않고 정신적으로 처리하지 않은 것이 분명합니다. 그들이 묻는 질문이나 그들이 사업에 대해 가지고 있는 지식의 부족에서 그것을 들을 수 있습니다.
이사회 회의 전날 밤에 도착한 롱 데크 플러스 재무로 인해 이사가 이를 적절하게 검토할 수 없기 때문에 이것은 종종 경영진의 잘못입니다. 재료는 항상 72시간 전에 준비해야 합니다.
그러나 종종 문제는 이사들이 "날릴 수 있다"고 생각하지만 자료를 훑어본 다음 회의 중에 토론한다는 것입니다. 내가 아는 최고의 이사들은 실제로 정보를 처리하고 비즈니스에 대해 미리 생각합니다.
이사회 전에 CEO와 대화
나는 CEO가 자료를 일찍 보내고 회의 전에 이사들과 통화 일정을 잡는 것을 강력히 지지합니다. 일부는 이것이 프로세스의 추가 계층이라고 생각합니다. 나는 그것을 필수적으로 본다.
CEO와 각 이사 사이에 대화가 발생하면 대면 회의를 통해 우리가 달성하고자 하는 바가 무엇인지 서로가 알게 됩니다. 우리는 상호 관심사에 동의할 수 있고, 범위에 동의할 수 있으며, 논쟁의 여지가 있는 주제에 대해 논의할 수 있으며, 감독이 의제에서 빠진 것이 있다고 느끼는 경우 귀하에게 알려줄 수 있습니다.
경영진과 사전 대화를 하지 않은 이사는 이사회에서 그 만큼 효과적이지 않을 것입니다.
CEO/창업자 심리학에 대한 찻잎 읽기
스타트업을 운영하는 일은 엄청나게 스트레스가 많은 일이며, 업계로서 우리는 업계에서 정신 건강/웰빙의 중요성을 인식하기 시작했습니다. 나는 항상 이사회 회의 사이에 "창업자 심리학"의 감각을 확립하려고 노력합니다.
때로는 설립자가 매우 자신감 있고 활력이 넘치는 것처럼 보이지만 때로는 스트레스나 자기 의심을 느낄 수 있습니다. 창업자가 가정(배우자 또는 자녀와 함께)에 문제가 있고 창업 생활의 재정적 부담에 대한 압박을 느끼고 있음을 느낄 수 있는 경우가 있습니다. 창업자들이 싸울 때의 징후가 있고, 창업자가 우울증을 겪을 수도 있다는 징후가 있습니다.
이사회 구성원으로서 이것을 아는 것이 귀하의 임무입니다. 당근이나 채찍이 이 시점에서 더 나은 동기부여가 되는지, 아니면 창업자가 그저 포옹이나 따뜻한 귀가 필요할 때라도 그것에 대해 읽어야 합니다. 이것은 이사회 구성원이 하는 일의 큰 부분이며 진정한 이사회 구성원이 되기 위해서는 어느 정도의 성숙함과 경험이 필요한 이유입니다.
이사회 회의 전에 다른 이사회 구성원과 전화 또는 이메일을 갖습니다.
마찬가지로, 저는 이사회 전에 다른 비경영 이사들과 이야기하는 데 많은 시간을 보냅니다. 나는 이것이 그들의 마음에 무엇이 있고 그들이 회사의 중요한 문제를 어떻게 인식하는지 배우는 데 중요하다고 생각합니다. 다른 감독들과 더 강한 관계를 구축하는 방법으로도 중요하다고 생각합니다.
가장 잘 작동하는 이사회는 모든 주제에 대해 반드시 동의하지는 않더라도 서로를 알고 신뢰하는 개인 그룹이라고 생각합니다. 경영이사회가 아닌 사람들이 직접 이야기하는 것은 매우 건전한 일이며 설립자들은 이를 장려해야 합니다.
설립자로서 이사회가 모두 강력한 업무 관계를 가지고 있다면 어려운 결정을 내리도록 하는 더 좋은 방법은 없습니다. "이사회 외부" 관계를 구축함으로써 어려운 문제가 발생할 때 더 쉽게 해결할 수 있다는 것을 알게 되었습니다.
나는 또한 이것이 미래의 거래 흐름, 미래의 채용 및 내가 공동 투자하고 싶은 사람에 대한 미래의 결정의 귀중한 원천이라는 것을 알게 되었습니다.
회의를 시작하기 전에 시간 관리에 신중을 기하십시오.
저는 종종 덱과 재무 상태를 보고 의제를 살펴보고 "이번 회의에서 우리 이사회가 달성하고자 하는 핵심 사항은 무엇입니까?"를 생각합니다. 웬일인지 나는 대부분의 이사회가 가장 중요한 일의 우선순위를 정하는 데 서툴고 시간 관리에도 서툴다는 것을 알게 된다.
수많은 "업데이트 슬라이드"를 보고 우리에게 중요한 이사회 결정이 없다는 것을 알면 그냥 혀를 깨물 수도 있습니다. 다른 한편으로, 우리가 어려운 결정을 내리려고 한다는 것을 알게 되면 CEO가 덜 중요한 항목을 논의하는 데 너무 많은 시간을 할애하여 이사회를 압도하지 않도록 종종 격려할 것입니다.
내 경험에 따르면 이사회는 업데이트하는 데 너무 많은 시간이 낭비되고 회의가 끝나면 모두가 다음 약속에 대해 생각하기 때문에 중요한 결정에 서두르는 경우가 많습니다. 훌륭한 이사회 구성원은 회의가 시작되기 전에 충분히 검토할 수 있습니다.
나는 종종 CEO에게 전화를 걸어 회의를 시작할 때와 회의실에 있는 모든 사람들과 1-1로 이 작업을 수행합니다.
회의 중
전자 제품을 멀리하고 참석하십시오
예, 분명합니다. 예, 우리 모두는 때때로 유죄입니다. 그러나 많은 이사회 구성원들은 회의의 상당 부분을 위해 완전히 산만합니다. 최고의 이사회 구성원은 전화기를 멀리 치워둡니다. 지퍼가 달린 가방에 넣고 다른 사람의 업데이트 섹션에 지루할 때 "그냥 빨리 확인"하고 싶은 충동을 느끼지 않는 것이 가장 좋습니다. 전화는 모든 악덕과 마찬가지로 나쁜 습관이며 그들이 나오면 단순히 효과적이지 않을 것입니다.
마찬가지로, 100% 노트 필기 모드이고 스타일러스를 사용하여 글을 쓰는 경우가 아니라면 컴퓨터, iPad 또는 사용하는 기타 전자 장치를 치워 두십시오. 나는 메모를 입력하기 위해 컴퓨터를 사용하는 것을 좋아하고 이 조언에 동의하지 않을 많은 사람들이 있다는 것을 알고 있습니다.
문제는 — 실제로 참석하고 대화에 집중하는 것에 비해 메모를 아무리 많이 해도 가치가 없습니다. 다운된 순간에 이메일을 "빨리 확인"하고 싶은 유혹에 저항할 수 있는 사람은 거의 없습니다. 그리고 중요한 것은, 당신이 징계를 받더라도 전자 장치는 다른 모든 사람의 주의를 산만하게 하는 것입니다.
전자 제품을 100% 할인하고, 100% 주의를 기울이고, 100% 대화에 참여하는 팀이 그렇지 않은 팀보다 더 효과적이지 않다고 진지하게 주장할 수 있는 사람은 없습니다. 전자 제품은 보드 생산성에 가장 큰 걸림돌이 된다는 것을 약속드립니다. 그리고 네, 가끔 제가 보드에서 정말 지루할 때 저는 그것에 대해 유죄입니다. 되지 않으려고 노력합니다.
청취자, 질문자 및 스파링 파트너의 역할 이해
이사회 구성원으로서 귀하의 임무는 적절한 경우 경청하고 질문하고 토론하는 것입니다. 모든 세션에서 말할 필요는 없습니다. 모든 주제에 대해 의견을 가질 필요는 없습니다. 얼마나 많은 사람들을 알고 있고 누구에게 소개할 수 있는지 계속해서 경영진에게 말할 필요는 없습니다.
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나는 그것이 사실이라고 확신하지만 회의 후에 메모를 작성하고 그들에게 말하는 것을 고려하십시오. 제 조언은 주의 깊게 듣고, 당신이 들은 내용에 대해 생각하고, 당신이 말하는 내용이 이해가 되지 않을 때 어려운 질문을 하고, 동의하지 않을 때 토론하는 것을 두려워하지 말라는 것입니다.
치어리더 역할이 더 안전하다고 느껴지더라도 단순히 치어리더가 되는 것은 당신의 일이 아닙니다. 이사회로서 우리의 임무는 회사가 내려야 하는 가장 어려운 결정을 통해 진정으로 생각하고 있는지 확인하고 경영진이 이사회를 갖도록 하는 것입니다.
내 ADD는 때때로 이사회 회의를 대신하며 우리가 중요하지 않은 일에 얽매여 있을 때 회의를 진행하려고 노력하는 "시간 관리자"의 역할을 하고 있습니다. 이것이 비 간부로서의 나의 역할이 되어서는 안 된다는 것을 알고 있지만 그럼에도 불구하고 나는 그것을 하고 있음을 발견합니다.
나는 우리가 가장 중요한 주제에 대해 제한된 시간을 함께 보낼 수 있도록 하는 것이 내 역할이라고 생각합니다.
중요하지 않은 항목의 미세 관리 방지
경청자, 질문자 및 토론자로서의 역할과 함께 귀하의 역할이 기능적 관리자가 아니라 이사회 구성원임을 아는 것이 중요합니다. 우리가 PR 전략에 대해 이야기하고 있다면 그것이 당면한 주제이기 때문에 모두가 의견을 가질 수 있습니다.
우리가 제품 기능에 대해 토론하는 경우, 그것은 귀하의 견해에 대한 의견을 제시하고 다른 곳에서 경험한 경험을 가져오도록 초대하는 것입니다. 사실, 이사회의 장점은 경영진이 특정 비즈니스 문제의 세부 사항에 빠져 있지 않은 사람들의 경험에서 배울 수 있도록 하여 경영진이 결정에 더 많은 맥락을 얻을 수 있도록 하는 것입니다.
그러나 나는 종종 이사회 구성원이 비즈니스의 세부 사항에 대해 깊이 파고들고 보증되지 않을 때 모든 세부 사항을 "문제 해결"하기를 원한다는 것을 알게 됩니다. 이사회 구성원으로서 열정을 갖고 있는 것이라면 회의 후 경영진과 후속 조치를 고려하십시오.
우리 모두는 이사회와 관련된 경험을 가지고 있으므로 얼마나 많은 정보를 제공할 것인지와 언제 말을 멈추고 "그것은 CEO가 궁극적으로 결정할 일입니다" 또는 "이것은 매우 중요한 주제이지만 저는 그렇게 하지 않습니다. 동료 감독들에게 너무 많은 시간을 허비하고 싶지 않아 따로 기회에 1-1로 말씀드리겠습니다.”
다른 사람이 말하도록 푸시
모든 이사회에는 말하는 사람과 듣는 사람이 있습니다. 때때로 당신은 "말하는 사람"이 있습니다. 이 사람이 가장 경험이 많고 좋은 조언을 해줄 때 방은 그것을 참는 경향이 있습니다. 나는 또한 한 사람이 대화를 주도하고 가치를 추가하지 않는 경우에도 많은 방에서 말하기를 싫어한다는 것을 알게 되었습니다.
때로는 다른 사람들을 대화에 끌어들이는 것이 내 역할이라고 생각합니다. 때때로 이것은 내가 그들의 의견을 진정으로 소중하게 여기고 그들의 생각을 듣고 싶기 때문입니다. 때로는 단순히 모든 사람의 목소리가 한 주제에 대해 들리도록 하기 위해서입니다.
나는 정중하게 이렇게 말하려고 노력한다. “수잔, 이건 어려운 주제야. 당신은 어디에 서 있습니까?” 또는 더 많은 사람들을 대화에 끌어들이고 그들이 더 강력한 연설자라는 이유만으로 방을 지배하지 않는지 확인하기 위해 이와 유사한 것입니다. 나는 말하는 사람이 침묵하고 있는 것처럼 느껴지지 않는 방식으로 이 일을 하려고 노력합니다.
방에서 가장 똑똑한 사람을 위해 오디션하지 마십시오
내가 이사회 회의에서 싫어하는 것 중 하나는 회의가 종종 "방에서 가장 똑똑한 사람" 또는 "가장 많은 사람을 아는 사람"으로 넘어간다는 것입니다. 인간의 행동이라고 생각합니다. 하지만 이 정도로 내려갈 때 나는 신경을 곤두세우고 다른 생각을 하기 시작하는데, 너무 많은 이사들이 이런 생각을 하면 경영진이 손해를 보는 것 같아요.
이런 느낌의 보드에 앉아 있을 때 나는 입을 다물고 이사회 구성 외부에서 경영진과 더 많은 시간을 보내려고 노력하는 경향이 있습니다.
회의 외부
대부분의 가치는 회의실 외부에서 나온다는 사실을 이해하십시오.
회사와 함께 일하는 5년 이상의 이사회 기간에 대해 생각해 보면 이사회 외부에서 일어나는 일만큼 이사회 회의가 진정한 가치 동인이 아니라는 것을 깨닫기 시작합니다.
- 이사회는 이미 그룹으로서 논의하고 토론한 법적 결정을 내리는 장소여야 합니다.
- 이사회는 회사의 브레인 트러스트의 이점을 한 방에 모아 충분한 토론을 하는 곳이어야 합니다.
- 이사회는 경영진과 사외이사가 지난 기간의 성과와 다음 기간의 목표에 대해 생각하기 시작하는 과정이어야 합니다.
과정이란 회의 준비와 회의 후 후속 조치에 소요되는 모든 시간을 의미합니다.
이사회 구성원, 이해 관계자 및 주요 투자자와 강력한 관계 구축
나는 조종사들이 비행을 배우는 것에 대해 몇 시간이고 몇 시간 동안의 일상적인 시간과 순전히 공황 상태에 빠진 몇 순간에 대해 이야기하는 것을 종종 들었습니다. 이것은 보드에 대한 적절한 비유라고 생각합니다. 우리는 몇 시간이고 몇 시간씩 대화를 나누다가 실질적으로 중요하지 않은 많은 이사회 회의를 거쳐서 절대적인 공황 상태에 빠진 몇 가지 중요한 순간을 찾습니다.
- 설립자들이 싸우고 있고 함께 일할 수 없습니다. 이 문제를 어떻게 해결할 수 있습니까?
- 누군가가 회사를 사겠다고 제안합니다. 우리는 팔아야 할까요?
- 새로운 투자자가 회사에 자금을 지원하기를 원합니다. 이것이 회사에 좋은 결과입니까?
- 소송이 제기되었습니다. 어떻게 대응해야 합니까?
- 60일 이내에 현금이 바닥나고 있습니다. 다음 단계는 무엇입니까?
- 설립자는 회사에 엄청난 부채를 들이고 싶어합니다. 우리가 이것을 받아들여야 할까요?
중요한 문제가 발생하면 다른 이사회 구성원과 동기화되지 않는 경우가 있습니다. 이것은 당신이 합법적으로 세상을 다른 방식으로 보았거나 당신이 가진 다른 인센티브 때문일 수 있습니다.
두 경우 모두, 각 이사회 구성원과 강력한 관계를 구축하면 복잡한 문제를 처리하는 것이 더 쉽다는 것을 항상 발견했습니다. 우리가 격렬하게 동의하지 않을 때가 있지만 상대방을 알면 최소한 상대방이 어디에서 왔는지와 의도를 이해할 수 있습니다. 이것은 반대의 경우도 마찬가지입니다.
동료 이사회 구성원을 알기 위해 시간을 투자하면 그들도 당신을 이해하기 때문에 당신이 열정을 갖고 있는 일을 더 강력하게 옹호할 권리를 얻게 될 것입니다.
나는 또한 "이해관계자" 및 "주요 투자자"라고 썼습니다. 이사회 구성원으로서 경영진과 VC뿐만 아니라 모든 이해관계자를 대표하기 위해 존재하기 때문입니다. 천사가 물질적 소유권을 가지고 있다면 천사를 알고 이해하는 것이 중요할 수 있습니다.
이사회가 없는 투자자 그룹과 관계를 맺는 것은 투자 커뮤니티와 긴밀한 관계를 유지하는 데 도움이 됩니다. 회사의 은행이 CEO의 직업처럼 보일 수 있지만 그들이 회사에 돈을 빌려준 경우 회사가 재정적 위기에 처했을 때 관계를 유지하는 것이 중요할 것입니다.
경영진이 우선 순위를 정하고 실행하도록 지원
경영진이 자신의 약속과 결과에 대해 책임을 지도록 하는 것과 소매를 걷어붙이고 목표를 달성하도록 돕는 것과는 별개입니다. 우리 모두는 투자자들이 모금 자료나 투자자 목록을 비판하는 이사회에 참석했지만 후속 조치를 취하고 도움을 주는 사람은 여러분이 되어야 합니다.
경영진에게 Sequoia, A16Z 또는 Greylock이 훌륭한 투자자라고 말하는 것과 귀하의 무대/규모/공연에 적합한 투자자에 대한 개인적인 소개를 작성하는 것과 별개입니다. 경영진 보상에 반대하는 것과 연구를 벤치마킹하고 계획에 대한 이사회의 지원을 받는 데 전적으로 도움이 되는 또 다른 문제입니다.
당신은 보너스 구조에 대해 비판적일 수 있고, 또는 의욕을 꺾지 않을 만큼 충분히 현실적이고 늘일 수 있는 계획을 세우는 데 도움을 줄 수 있습니다. 훌륭한 이사회 구성원이 된다는 것은 종종 파이 구멍을 여는 것만큼이나 많은 일을 하는 것과 관련이 있습니다.
광범위한 관리 팀에 대해 알아보기
당신의 유일한 필터가 CEO나 공동 창립자라면 비즈니스에 대한 보다 객관적인 견해를 형성하기가 정말 어렵습니다. 나는 최고의 리더가 조직에서 "딥하지만 건너뛰지 않는다"는 믿음에 대한 게시물을 썼습니다. 즉, 리더가 일반 직원의 상황을 이해하기 위해 조직 깊숙이 여러 계층으로 들어가지만 낮은 수준에서 조치를 취하려고 하지 않고 부하 직원을 통해 행동한다는 의미입니다.
보드도 마찬가지라고 생각합니다. 조직에 "담그고" 제품, 엔지니어링, 영업, 지원, 마케팅 등의 신호를 보내는 것이 우리의 일입니다. CEO나 경영진이 표시하지 않은 신호가 있다고 생각되면 다음을 수행해야 합니다. 그들과 함께 문제를 제기하고, 의견을 테스트하고, 적절한 경우 문제를 처리하도록 도와줍니다.
분명한 결과는 직원으로부터 문제에 대해 알게 되면 그 문제를 출처로 삼을 수 없거나 아무도 당신을 신뢰하지 않는다는 것입니다. 더 넓은 범위의 팀을 알면 CEO에게 더 도움이 되고 더 나은 멘토나 토론 파트너에 도움이 됩니다.
능동적이어야 할 때 알기
많은 이사회 이사들은 단순히 반응적이며 경영진의 참여를 기다리거나 이사회에 참석하기를 기다립니다. 이게 정답인 경우가 많습니다.
나는 당신이 "아직 묻지 않았어도 내가 해야 할 일이 있습니까?"와 같이 모든 이사회 할당에 대해 능동적으로 생각해야 한다고 믿습니다.
예를 들어 이사회 회의 전에 문제에 대해 조정하기 위해 비상임 이사와 통화를 설정하는 것이 포함됩니다. 또 다른 예는 경영진 보상을 사전에 검토하는 것입니다. 회사의 현금 활주로와 자금 조달을 더 일찍 시작해야 할 필요성을 적극적으로 제기할 수 있습니다. 회사에서 누락된 집행 기능을 발견할 수도 있습니다.
좋은 이사회 구성원이 된다는 것은 요청을 받았을 때 응답하는 것과 때로는 요청을 받지 않았을 때도 회사에 필요한 것이 무엇인지에 대해 능동적으로 생각하는 것의 조합입니다.
[Mark Suster의 이 게시물은 bothsidesofthetable에 처음으로 게재되었으며 허가를 받아 복제되었습니다.]