수요 창출 팀을 구성하는 방법(모범 사례 등)

성공적인 수요 창출 은 하루아침에 이루어지지 않습니다.

열정적이고 숙련된 사람들이 명확한 레이아웃을 가진 팀에서 함께 작업해야 합니다.

기름칠이 잘 된 기계로 창의력이 샘솟는다고 생각하십시오.

이제 팀 구성, 고용 및 관리에 대한 생각이 불안을 야기할 수 있음을 이해합니다. 특히 처음 하는 경우에는 더욱 그렇습니다.

바로 이 기사가 유용합니다. 우리는 다음과 같이 앉았기 때문입니다.

• Cognism의 글로벌 수요 창출 책임자인 Liam Bartholomew 는
• Fran Langham , Cognism의 수요 창출 책임자

이 기사에서 그들은 그들이 알고 있는 모든 것을 공유할 것입니다.

그 속으로 들어가 보자

수요 창출 팀을 구성하는 것이 왜 중요한가요?

모든 팀은 구조화되어야 합니다. 이는 분명합니다.

그러나 우리가 알고 싶었던 것은 - 팀의 구조가 가장 중요한 DG 노력을 촉진하는 데 어떻게 도움이 될 수 있습니까?

다음은 Liam이 말한 내용입니다.

“수요 창출에는 일관성과 볼륨이라는 두 가지가 정말 중요합니다. 콘텐츠를 대량 생산하고 배포하려면 이 '항상 켜진' 동작이 있어야 합니다. 그래서 구조를 갖추는 것이 중요합니다.”

Fran은 DG 팀이 운영하는 방식이 일상적인 B2B 마케팅 모델과 같지 않기 때문에 구조를 갖는 것이 필수적이라고 덧붙였습니다.

"수요 생성은 기존의 리드 생성 또는 마케팅 팀과 다른 방식으로 작동합니다."

“매우 협력적이기 때문에 매일 서로 다른 기능을 통합해야 합니다. 마케팅의 변화하는 본질은 구조의 필요성을 강조했습니다.”

코그니즘의 수요창출팀

다음과 같이 질문할 수 있습니다.

'어디서 시작하면 될까요?'

'무엇이 작동하고 무엇이 작동하지 않습니까?'

글쎄, 이 질문에 답하는 가장 좋은 방법은 당신에게 보여주는 것입니다!

다음은 Cognism의 수요 창출 팀이 어떻게 작동했는지, 그리고 현재 어떻게 작동하는지에 대한 '전과 후'입니다 ️

전에…

리암은 다음과 같이 말했습니다.

“이전의 구조는 전적으로 영업팀과 상업과 기업의 분리에 기반했습니다.

“이는 두 세그먼트 간에 예산을 성공적으로 분할할 수 없기 때문에 우리에게 효과가 없었습니다. 우리는 작업의 교차가 있음을 발견했으며 메시징을 구분할 수 없었습니다. 물론 이것은 회사마다 다르지만 우리의 경험에 따르면 이 접근 방식은 효과가 없었습니다.”

Fran은 콘텐츠 팀과 연락하기가 어렵고 종종 단절이 발생한다고 언급했습니다.

“이전에는 종종 우리가 하던 일과 멀리 떨어져 있는 콘텐츠 팀과 함께 일하는 수요 창출 팀이 있었습니다. 예를 들어, 더 넓은 범위의 팀에 있는 콘텐츠가 우리가 작업 중인 캠페인에 제공될 수 있는지 항상 알지 못했습니다."

그리고 후!

위에서 설명한 문제로 인해 Liam과 Fran은 DG 팀과 조직 방식을 자세히 살펴보았습니다.

결국 그들은 Cognism의 2가지 핵심 페르소나인 영업과 마케팅에 집중해야 한다는 결론에 도달했습니다.

그리고 각 페르소나에는 고유한 포드가 있습니다.

그래서 우리는 이것의 이면에 있는 생각에 대해 더 알고 싶었습니다.

리암은 다음과 같이 말했습니다.

"수요 창출 팀의 구조는 비즈니스마다 다를 수 있습니다. 회사 규모, 제품 또는 세그먼트별로 나눌 수 있습니다."

"하지만 우리에게는 핵심 페르소나를 수요 창출 분야에서 수행하는 모든 작업에 통합하는 것이 매우 중요했습니다."

포드 모델 입력…

두 포드에는 다음이 있습니다.

• 수요 창출 관리자.
• 수요 창출 경영진.
• SEO 및 콘텐츠 임원.

Liam은 다음과 같이 설명했습니다.

“각 포드는 해당 페르소나에 대한 콘텐츠, 전체 여정 및 메시지를 소유할 수 있습니다. 이런 식으로 소유권과 책임이 있습니다.”

“이 접근 방식을 사용하면 프로세스를 진정으로 확장할 수 있습니다. 다른 방해 없이 콘텐츠를 확장하고 확장하는 방법에 대해 생각하는 유일한 팀이 있습니다. 그래서 효율적이기도 합니다.”

프랜은 다음과 같이 동의했습니다.

“회사에서 1명 이상의 페르소나를 마케팅하는 경우 포드 모델이 유용합니다. 이 사람들은 매일 그 사람을 살고 숨을 쉴 수 있기 때문입니다. 명확하고 일관된 초점이 있습니다.”

그리고 각 포드에 별도의 콘텐츠 담당자가 있는 이유는 무엇입니까?

“포드에서 활동을 하면 블로그에 글을 쓰거나 게시할 콘텐츠에 대해 생각하는 것만이 아닙니다. 또한 채널, 가장 잘 작동하는 형식 및 가능한 최상의 방법으로 배포할 수 있는 방법에 관한 것입니다. 그리고 이것은 수요 창출 역할만큼이나 콘텐츠 역할이기도 합니다.”

Liam은 다음과 같이 동의했습니다.

“캠페인을 위해 아웃바운드의 기둥을 5개 정도 작성하려고 한다고 가정해 보겠습니다. 이 목적을 위해 DG 측에 특정 사람들을 두는 것이 도움이 됩니다. 일반적인 의미에서뿐만 아니라 캠페인에 사용할 때도 콘텐츠의 용도를 변경하는 방법에 대해 누군가에게 생각하게 할 수 있기 때문입니다.”

"이는 더 많은 저널리즘 또는 더 광범위한 SEO 콘텐츠에 초점을 맞춘 더 광범위한 콘텐츠 팀과 다릅니다."

프랜은 다음과 같이 덧붙였다.

“이 접근 방식에서 내가 본 다른 이점이 있습니다. 예를 들어, ICP에 초점을 맞춘 것은 콘텐츠의 품질이 더 좋아졌다는 것을 의미합니다.”

“또한 각 포드에 SEO와 Content Exec이 있기 때문에 팀에 사일로가 없습니다. 수요 창출과 콘텐츠 사이에 공동 초점이 있습니다.”

또한 Cognism의 수요 창출 팀에는 웹사이트 전문가가 있으며 Liam은 그 이유를 다음과 같이 밝혔습니다.

“우리는 웹사이트 여정을 평가, 평가 및 추적할 수 있습니다. 그리고 이를 통해 조정해야 하는지 여부를 식별할 수 있습니다. 이렇게 하면 전환율의 백분율 차이가 발생하여 바늘을 움직이는 데 도움이 됩니다."

DG 팀을 위한 커뮤니케이션 프로세스

프랜은 이렇게 말했습니다.

“어려운 점은 수요 창출에 움직이는 부품이 많다는 것입니다. 우리는 더 넓은 팀과 함께 일하고 싶지만 우리 팀 내에서도 협력하고 싶습니다. 다시 말하지만 구조가 중요한 이유는 커뮤니케이션이 쉽게 이루어질 수 있기 때문입니다.”

Pod 간 통신

우리는 B2B 영업 및 마케팅 포드가 함께 작동하는 방식을 이해하고 싶었습니다.

Fran은 다음과 같이 언급했습니다.

“이 포드의 콘텐츠 특성과 문제점은 매우 다릅니다. 따라서 둘 사이에 항상 세부적인 팀워크가 많지는 않습니다.”

"그러나 더 광범위하게는 새로운 채널을 발견하고 그곳에서 새로운 유형의 활동을 발견하는 측면에서 조정 또는 공동 작업이 있습니다."

“예를 들어, 우리는 새로운 메시징을 스트레스 테스트할 수 있는 Wynter 라는 새로운 도구를 발견했습니다. 이것은 두 포드가 모두 사용하는 것입니다. 따라서 작업 방식에 관해서는 포드가 함께 작업하고 아이디어를 공유합니다.”

이제 우리 모두가 Zoom 두뇌를 싫어하는 만큼 정기적인 회의가 중요합니다! Fran이 회의를 설정하는 방법은 다음과 같습니다.

• 주간 포드 회의(판매 및 마케팅 포드 함께).
• 격주로 진행되는 스프린트 세션은 다음 2주 동안 진행되는 작업을 정의하며 모두 Asana에서 추적됩니다.
• 각 포드 구성원이 있는 주간 1-2-1(자리 표시자).

마지막 글머리 기호와 관련하여:

“나는 회의가 거기에 있다고 굳게 믿습니다. 그러나 우리가 항상 그것을 사용할 필요는 없습니다. 나는 그것을 위해 회의를 설정하는 것을 좋아하지 않기 때문입니다. 그래서 우리는 회의를 위해 좀 더 임시적으로 작업합니다.”

더 넓은 콘텐츠 팀과의 커뮤니케이션

그리고 내부 커뮤니케이션의 외부?

gen 팀은 마케팅에서 다른 팀과 어떻게 연락해야 합니까?

Fran은 DG 포드가 더 광범위한 콘텐츠 팀과 어떻게 협력하는지 설명했습니다.

"현재 Oscar (마케팅 포드의 SEO 및 Content Exec)와 Dan (판매 포드의 SEO 및 Content Exec)은 Joe (수석 콘텐츠 관리자)와 주간 회의를 갖고 있습니다."

" SEO 작업을 하는 Monika 와 Ilse 는 Oscar 및 Dan과도 협력하여 우리가 실행 중인 캠페인에 사용되는 의도가 높은 페이지에서 협력합니다."

“Jamie(마케팅 포드의 수요 창출 관리자)는 Binal (더 넓은 팀의 SEO 및 Content Exec)과 연락하여 우리가 실행 중인 캠페인과 관련하여 LinkedIn에 대한 유기적인 게시물을 작성했습니다. 이는 극히 일부의 예일 뿐입니다.”

Liam은 또한 DG와 나머지 콘텐츠 팀 간의 커뮤니케이션 라인을 더 잘 지원하기 위한 향후 계획에 대해서도 말했습니다.

"앞으로 캠페인 프레젠테이션에서 통화 내용이 포함되도록 할 것입니다."

모든 것이 그렇듯이 항상 진행 중인 작업입니다.

귀하의 구조는 처음에는 완벽하지 않을 것이며 항상 개선의 여지가 있습니다!

처음 DG 마케터를 위한 조언

Fran과 Liam은 처음 DG 마케터가 팀을 한데 모으는 데 도움이 되는 마지막 순간의 지혜로운 말을 공유했습니다.

팀을 확보할 수 있는 권리 획득

이것은 특히 현재 전통적인 리드 생성 모델에서 운영 중인 마케터에게 유용합니다.

Fran이 아래에 언급한 것처럼 수요 창출의 이점을 입증하는 데 중점을 두고 있습니다.

“먼저 콘텐츠를 언게이트하십시오. 그리고 청중이 어울리고 있는 곳에 최고의 콘텐츠를 배포하는 데 시간을 할애하십시오.”

“예를 들어, 비디오 콘텐츠라면 LinkedIn의 피드에서 공유하고 완전히 공개되지 않은 귀중한 블로그로 실행하십시오. 이러한 활동을 통해 참여, 페이지에 머문 시간, 인바운드 속도 및 데모가 증가하고 있는지 확인하십시오."

그녀는 다음과 같이 덧붙였다.

"결국 결과를 증명할 수 있고 청중이 모든 일의 중심에 있다는 것을 보여줄 수 있다면 고위 경영진은 DG 팀을 구성하는 데 문제가 없어야 합니다."

“그리고 기억하십시오. 당황하지 마십시오! 나는 밤새 모든 것을 끄지 않았다. 완전히 전환하는 데 8~9개월이 걸렸습니다. 덕분에 고위 경영진을 설득할 시간이 생겼습니다.”

채용 프로세스에 대해 생각해 보세요.

팀을 성장시키고 조직화하기 위해서는 약간의 재능이 필요하다는 것을 알게 될 것입니다. 내부에 항상 적합한 사람이 있는 것은 아닙니다.

Fran의 경우 새로운 DG 인재를 고용할 때 기존의 틀을 벗어나 생각하는 것입니다.

“우리는 B2B가 B2C처럼 행동하고 있다는 것을 점점 더 배우고 있습니다. 그래서 그렇게 변하고 있다면 서류상으로 B2B 경험만 있는 사람을 반드시 고용해야 합니까?”

“다른 배경(예: B2B 외)의 사람들을 고용하면 문화적으로나 작업 방식 면에서 팀에 다양성이 추가된다고 생각합니다. 예를 들어, 우리는 변호사였던 유료 매입 책임자를 최근에 고용했습니다.”

"저에게는 이 후보자들이 B2B 마케팅 역할에서 4~5년의 경험을 가진 사람들에 비해 더 낫다는 것을 알았습니다."

Liam에게는 사람들이 고용할 때 고려해야 할 두 가지 사항이 있습니다. 유연성과 한계 파악입니다.

“첫째, 처음부터 지나치게 전문화하고 싶지 않다는 말씀을 드리고 싶습니다. 당신은 제너럴리스트, 즉 모든 종류의 일을 관리할 수 있는 사람들을 원합니다.”

“콘텐츠, 유료 소셜, 이벤트 및 배포에 약간의 경험이 있는 사람을 목표로 하세요. 이러한 광범위한 기술이 중요합니다. 너무 일찍 전문화하면 대역폭이 과도하게 높은 사람이 생겨 유연하게 팀을 구성할 수 없기 때문입니다."

“두 번째는 대역폭에 관한 것입니다. 달성하고자 하는 것이 무엇인지 파악하고 이를 기반으로 고용 예산을 책정하십시오.”

“예를 들어, 세일즈 팟캐스트, 뉴스레터, 격주 라이브 이벤트를 운영하고 싶다는 것을 알고 있었습니다. 그래서 이 땅을 덮기 위해서는 3명이 필요했습니다.”

"본질적으로 가능한 한 많이 하려고 노력한 다음 리소스가 필요한 부분을 채우는 것입니다."

결론?

팀에서 놓치고 있는 것이 무엇인지 알아내기 위해 시행착오적인 접근 방식을 취하십시오.

주요 내용

농담이 아닙니다. 많은 정보였습니다!

DG 팀을 구성할 때 기억해야 할 핵심 사항은 다음과 같습니다.

• 수요 창출 활동의 특성에 따라 협력적 접근 방식이 필요하기 때문에 구조를 갖는 것이 중요합니다.
• DG의 성공은 품질, 일관성 및 콘텐츠의 양으로 측정되기 때문에 구성하는 것도 중요합니다.
• 귀하의 비즈니스에 적합한 것을 중심으로 DG 팀을 집중시키십시오. 예를 들어, 페르소나 또는 회사 규모 분할.
• DG 팀 및 더 넓은 범위의 마케팅 팀과의 커뮤니케이션에 대해 생각해 보십시오.
• 그것을 위한 회의는 하지 말고 필요할 때만 하세요.
• 고위 경영진에게 구조화된 DG 팀의 중요성을 어떻게 보여줄 것인지 고려하십시오. 수요 창출은 앞으로 나아갈 방향이고 리드 생성은 과거의 일임을 증명하십시오.
• 마지막으로 팀을 어떻게 고용할 것인지 생각해 보세요. 그러면 구조를 최대한 활용하는 데 도움이 됩니다.

그리고 당신은 그것을 가지고 있습니다 - 당신이 알아야 할 모든 것이 당신이 킬러 수요 생성 팀을 구성하고 조직하는 데 도움이 될 것입니다!

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