McGregor의 이론 X와 이론 Y. 직원 동기를 이해하는 방법?

McGregor의 X이론과 Y이론 – 두 가지 이론과 완전히 다른 두 가지 접근 방식은 회사에서 관리자의 중요한 역할이라는 공통점이 있습니다. 그들은 관리자가 팀을 구성하고 관리하고 동기를 부여하는 방식에 실질적인 영향을 미친다고 가정합니다. 이러한 상반된 이론은 무엇이며 직원 동기 부여의 작용을 이해하는 데 어떻게 도움이 될 수 있습니까? 알아 보려면 계속 읽으십시오!

맥그리거의 X이론과 Y이론이란?

McGregor의 X 이론과 Y 이론은 Douglas McGregor에 의해 개발되었으며 1960년대에 자세히 설명되었습니다. 관찰하는 동안 그는 직원 동기 부여 관리에 관한 두 가지 접근 방식에 따라 관리자를 그룹화할 수 있다고 언급했습니다.

원칙적으로 그는 이론 Y를 사용하면 더 큰 이점이 있다는 사실에 더 기울었지만 일부 직원은 처음에는 더 엄격한 통제가 필요하고 시간이 지남에 따라 조금 더 느슨해질 수 있는 X 접근 방식을 사용해야 한다고 믿었습니다. 이론 Y로 원활하게 전환합니다. 그러나 두 접근 방식이 무엇인지 더 잘 이해하기 위해 먼저 간단히 살펴보겠습니다.

이론 X

X이론은 관리자가 사람들의 주된 동기는 돈이고 직원들은 본질적으로 게으르고 야망이 없기 때문에 엄격한 지도가 필요하고 일반적으로 통제를 선호한다는 견해를 가정합니다. 또한 이론 X는 다음을 규정합니다.

• 격려하는 유일한 방법은 유혹적인 인센티브 프로그램을 통해서입니다.
• 직원의 주요 목표는 돈을 버는 것입니다
• 직원은 이기적이며 조직의 이익이 아닌 자신의 필요만 생각합니다.
• 직원들은 변화를 싫어하고 원칙적으로 저항할 것입니다.
• 효과적인 관리를 위해서는 면밀한 감독과 효율적인 제어 시스템이 필요합니다.
• 상위 요구 사항은 중요하지 않습니다.

이론 X를 적용하는 관리자의 이미지

X 이론을 따르는 관리자는 직원에게 동기를 부여하는 유일한 방법은 직원을 엄격하게 통제하는 것이라고 믿습니다. 그들은 종종 실패에 대해 직원을 비난하고 예를 들어 교육이나 누락된 지식 채우기를 통해 변화할 방법을 찾지 않습니다.

그들은 강경 경영 스타일을 보이며 관리자의 역할은 업무를 정리하는 것이며 직원을 자극하는 유일한 방법은 처벌의 위협이라고 믿습니다.

이론 Y

Y이론의 주요 전제는 직원들이 자신의 일을 즐기고, 본질적으로 야망이 있으며, 자기 개발을 추구할 필요가 있다는 것입니다. 더 나은 생산성을 가능하게 하는 더 큰 자유와 마찬가지로 더 높은 수준의 요구 사항이 그들에게 중요합니다. 또한 Y 이론은 다음을 가정합니다.

• 책임을 위임하고 늘리는 것은 성장 기회입니다
• 직원들은 자기통제와 자기주도 능력이 있다.
• 직원들은 창의적이며 더 많은 것을 성취하고자 합니다.
• 엄격한 규칙은 직원 개발을 차단하고 창의성을 죽입니다.
• 직원은 책임이 있으며 지속적인 감독이 필요하지 않습니다.

Y 이론을 적용하는 관리자 이미지

Y이론을 믿는 관리자는 직원에게 조금 더 열정적으로 접근하고 직원이 발전하기를 원하며 그들의 주된 동기는 돈이나 이기심이 아니라고 믿습니다. 그들은 조직의 이익을 염두에 두고 있으며, 그들에게 큰 동기 부여는 잘된 일에 대한 만족과 새로운 기술을 배울 수 있는 기회입니다.

McGregor의 X 이론과 Y 이론의 전제에 결함이 있는 이유는 무엇이며, 엄격한 적용이 조직에 도움이 되지 않는 이유는 무엇입니까?

한편으로는 직원에 대한 통제와 비관적 견해, 다른 한편으로는 사람에 대한 많은 신뢰와 믿음이 있습니다. 가정이 너무 극단적인 두 가지 모순된 접근법. 그러나 두 이론을 문자 그대로 적용하는 것이 왜 이치에 맞지 않습니까?

첫째, 동일한 방식으로 집단을 일반화하고 취급하는 것은 결코 효과가 없습니다. 어떤 조직에서든 일하는 데 많은 격려가 필요하지 않고 엄격한 지시와 강력한 통제가 그들을 해칠 매우 야심 찬 직원들과 그것 없이 기능하는 것을 상상할 수 없고 엄격한 규칙 아래서 더 잘 느끼고 기능하는 사람들이 있을 것입니다.

이상적인 해결책은 두 이론을 결합하여 직원 관찰에 따라 적용하는 것 같습니다. 그러나 McGregor는 이론 X의 기초가 핵심 개념 때문에 결함이 있다고 믿었습니다. 왜? 그는 낮은 수준의 욕구를 충족시키는 보상과 금전적 이익은 지속적인 욕구가 아니기 때문에 좋은 동기가 아니라고 믿었다.

만족하면 직원 동기가 사라집니다. 이를 유지하는 유일한 방법은 일시적인 동기를 지속적인 동기로 전환하는 방법으로 간주될 수 있는 급여 인상 또는 월별 상여금이라는 유혹적인 시스템을 도입하는 것입니다.

X 이론의 다른 어떤 기본 가정이 한계로 이어질 수 있습니까? 많은 직원들에게 직장의 분위기는 중요하며 경직된 관리 스타일은 단절된 관계, 오해 및 긴장으로 이어질 수 있습니다. 이는 직원들 사이에 불안감으로 이어져 직원들의 창의성을 무효화할 수 있습니다.

자신감이 흐트러지고 두려움이 지배적인 감정이 되면 공개적인 처벌이 두려워 최소한의 행동만 하게 된다. 관리자 또는 감독자는 많은 권한을 갖고 있으며 최종 결정을 내릴 책임이 있다고 가정합니다. 그러나 이러한 관리 방식이 항상 최선은 아닙니다. 종종 직원들은 할 말이 많고 그들의 통찰력은 정확하며 전체 조직의 이점으로 변환될 수 있습니다.

McGregor는 직원에 대한 Y이론의 접근 방식을 높이 평가하고 직장에서의 존중과 좋은 분위기가 많은 도움이 될 수 있다고 믿었지만(나머지는 전적으로 옳음) 모든 가정이 모든 상황에서 작동하는 것은 아닙니다. 우리가 이미 언급한 것 외에도 전체 집단이 동일한 동기를 갖고 있고 특정 관리 스타일에 대해 동일한 방식으로 반응할 것이라는 인식 외에도 몇 가지 제한 사항이 있습니다.

첫째, 이 원칙을 엄격하게 적용하면 직원이 권한을 남용하고 나태해지며 자신의 이익을 조직의 이익보다 우선시할 수 있습니다. 또한 일부 직원은 통제가 필요하며 누군가가 자신을 위해 경계와 규범을 설정하면 더 효과적입니다. 그들은 하향식 지도를 받고 특정 시간에 업무가 통제될 때 더 안정감을 느낍니다.

또한 이 방법을 채택하면 관리자가 직원 개발을 위해 추가 위임하는 대신 특정 작업을 수행하도록 유도할 수 있습니다. 편리하고 책임을 없애기 때문에 이익을 위해 그렇게합니다.

이것은 McGregor의 이론 X와 이론 Y가 말이 안 된다는 것을 의미합니까?

McGregor의 X이론과 Y이론을 흑백으로 보는 것은 별 의미가 없지만 모든 가정이 틀렸다는 의미는 아닙니다. McGregor의 X이론과 Y이론은 지침, 기본으로 받아들여져야 하며 자신의 필요에 맞게 조정되어야 합니다. 일반적으로 X 이론의 일부 가정은 개발과 경력을 막 시작하는 경험이 적은 직원에게 적합하며, 그들에게 가장 좋은 학습 방법은 약간의 소금과 함께 취하는 것입니다. 이 솔루션은 엄격한 규칙을 통해 올바르게 기능하고 목표를 달성하는 데 도움이 되는 직원에게 이상적입니다.

대조적으로, Y 이론 또는 적어도 그 가정 중 일부는 자신의 가치를 알고 날개를 펼치기 위해 많은 자유가 필요한 숙련된 전문가에게 적합할 것입니다. 그들을 제한하고 엄격한 틀에 가두는 것은 그들을 의욕을 꺾고 짓밟을 수 있습니다.

이러한 가정에서 배울 수 있는 교훈이 있습니다. 그럼에도 불구하고 좋은 팀 관리의 기초는 모든 직원이 다르며 집단에 항상 효과적인 단일 방법은 없다는 인식입니다.

직원 동기를 이해하는 방법과 이를 가장 유익하게 만들기 위해 어떤 방법을 적용해야 할까요?

관리자 또는 감독자의 임무는 책임을 위임하는 것뿐만 아니라 직원의 행동을 주의 깊게 관찰하고 분석하여 필요에 따라 적절한 관리 스타일을 도입할 수 있어야 합니다. 때때로 이것은 더 많은 유연성과 특정 이론의 엄격한 틀에서 벗어나는 것을 요구할 것입니다.

직원 동기를 이해하기 위한 기초는 팀이 직면한 문제를 정의하고 개선해야 할 요소를 찾으려고 노력하는 것입니다. 비효율과 동기부여는 인센티브 부족 때문일 수도 있지만 조직 내 갈등이나 지식 부족을 나타낼 수도 있습니다. 이러한 분석은 팀의 요구 사항과 요구 사항을 정의하고 특정 작업 스타일을 선택하는 데 도움이 됩니다. McGregor의 X이론과 Y이론에서 일부 요소를 끌어와 다른 규칙을 도입해야 할 수도 있습니다.

그럼에도 불구하고 변경 사항을 도입했다고 해서 프로세스가 끝나는 것은 아닙니다. 항상 첫 번째 시도가 좋은 것은 아니며 예상한 결과를 가져올 수 있으므로 변경 사항을 제어하고 모니터링하는 것이 매우 중요합니다.

팀의 업무가 보다 효율적이 되고 직원들이 일할 의욕과 동기가 더 높다는 것을 알게 되면 구현한 변경 사항이 원하는 효과를 내고 있음을 의미합니다. 그렇지 않은 경우 프로세스를 다시 시작하고 아마도 첫 번째 단계, 즉 문제 정의에 더 많은 주의를 기울여야 합니다.

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저자: 니콜 맨킨

긍정적인 분위기를 조성하고 직원들에게 가치 있는 환경을 조성하는 능력이 뛰어난 HR 관리자. 그녀는 재능 있는 사람들의 잠재력을 보고 그들을 발전시키기 위해 동원하는 것을 좋아합니다.

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