스타트업의 확장 전략을 추진하고 계십니까? 잠시 멈춰서 이 텍스트를 먼저 읽어보세요 | 비즈니스 전략 #9

새로운 시장에 진입하는 것은 회사에 이익이 되는 좋은 전략적 움직임이 될 수 있습니다. 그것은 위험한 시도이기도 하다. 그러면 확장을 어떻게 수행합니까? 저는 Symmetrical.AI의 CEO인 Piotr Smolen과 프로그래밍 자이언츠의 공동 창립자인 Dawid Lesniakiewicz에게 조언을 구했습니다.

이들의 경험과 의견을 바탕으로 이 텍스트는 확장을 추진하려는 경우 취해야 할 세 가지 필수 단계를 제시하여 작성되었습니다. 먼저 준비 상태를 평가한 다음 확장 벡터를 선택하고(지리적 확장은 하나의 옵션일 뿐임) 마지막으로 일련의 테스트를 수행해야 합니다. 그럼 시작해보자!

1단계 확장 준비 상태를 평가합니다.

스타트업이 새로운 시장에 진출할 준비가 되어 있는지 평가할 때 어떤 요소를 고려해야 합니까? 모든 사업은 다릅니다. 따라서 각 사례마다 맞춤형 접근 방식이 필요합니다. 한편, 스타트업 창업자가 항상 주의해야 할 세 가지 영역을 확인할 수 있습니다. 즉, 제품 시장 적합성, 확장 벡터 및 시장 적합성이라고 Polish-British Symmetrical의 CEO인 Piotr Smolen은 말합니다. 일체 포함.

이제 이러한 각 기준에 중점을 두겠습니다.

기준 #1: 제품-시장 적합성

새로운 시장에 진입하기 전에 스타트업은 소위 제품 시장 적합성을 달성해야 합니다.

나는 이전에 이 본문에서 그것에 대해 썼지만 그것이 무엇으로 구성되어 있는지 상기시켜 드리겠습니다. 제품-시장 적합성은 제품을 고객의 요구에 맞추는 것이며, 이는 회사의 제품이 청중의 문제를 해결할 때 발생합니다.

그렇다면 핵심 질문은 제품 시장 적합성을 달성한 시점을 어떻게 알 수 있느냐는 것입니다.

예를 들어 40% Sean Ellis 테스트를 수행하여 제안 중단에 대한 고객의 실망 정도를 판단할 수 있습니다. 그러한 테스트를 수행하는 방법은 무엇입니까? 나는 또한 제품 시장 적합성에 관한 텍스트에서도 이에 대해 썼습니다.

Piotr Smolen은 또한 다음과 같은 비즈니스 매개변수를 살펴보라고 조언합니다.

• 고객 수 – 고객이 많을수록 제품이 시장에 맞춤화될 가능성이 높아집니다. 수익에 있어서도 마찬가지이다.
• 낮은 이탈률 - 고객이 귀하의 제품이나 서비스를 포기한다면 이는 나쁜 징조입니다. 귀하의 솔루션이 고객의 요구 사항을 충족하지 못할 가능성이 높습니다. 반대 방향에서는 이탈률이 낮다는 것은 제품 시장 적합성을 나타냅니다.

기준 #2: 확장 벡터

그러나 귀하의 제품이나 서비스가 실제로 고객의 기대에 부합한다고 확신한다면 확장할 벡터를 고려해야 합니다. 지리적 확장은 단지 하나의 가능성일 뿐입니다.

그 외에도 두 가지가 더 있습니다.

• 새로운 시장 부문 – 이전에 서비스를 받지 못했던 새로운 고객 부문으로 비즈니스를 확장하는 것입니다. 예를 들어, 지금까지는 중소기업에 제품을 제공했지만 이제는 기업에도 제품을 제공하려고 합니다.
• 수직 통합 – 고객에게 추가 서비스를 제공하는 작업이 포함됩니다. 예를 들어 회계 시스템을 제공하는 경우 이제 HR 및 급여 시스템을 동시에 제공할 수 있습니다.

기준 #3 - 시장

확장 벡터를 결정한 후에는 진출하려는 시장에 대해 생각해야 합니다. 다음 질문이 귀하의 선택에 도움이 될 수 있습니다.

• 확장이 기존 고객과 신규 고객에게 도움이 될까요?
• 제안을 새로운 유통 채널에 맞출 수 있습니까?
• 새로운 부문에서도 내 제품을 동일한 방식으로 마케팅할 수 있나요?

2단계 시장 매력도 및 확장 수익성 평가

스타트업의 확장 준비 상태와 수익성은 별개입니다.

그러니 그만한 가치가 있는지 자문해 보아야 합니다. 새로운 시장에 진출할 가치가 있나요? 그리고 정량적, 정성적 분석이 답변에 도움이 될 것입니다. 선택한 시장을 숫자로 표현하려면 정성적 분석부터 시작하세요.

먼저, 시장에 충분한 잠재 고객이 있는지 확인해야 합니다. 우리는 어떤 규모에 대해 이야기하고 있습니까? 천 또는 백? 수량을 결정함으로써 우리는 선택한 시장이 우리 사업과 관련될 만큼 충분히 큰지, 아니면 탐험할 가치가 없을 만큼 작은지 여부를 결정할 수 있다고 Piotr Smolen은 말합니다.

동시에 Symmetrical.AI의 CEO는 정량적 분석이 중요하기는 하지만 시장 조사의 주요 포인트가 되어서는 안 된다고 믿습니다. 그의 의견으로는 특정 분야의 세부 사항을 파악하려면 정성적 분석이 훨씬 더 중요하다고 생각합니다.

첫째, 새로운 환경의 경쟁 환경을 이해해야 합니다. 폴란드의 선두주자인 우리 회사는 기껏해야 폴란드 이외의 지역에서는 평균 수준이라는 것이 밝혀질 수도 있습니다. Piotr Smolen 은 이를 미리 알아야 한다고 덧붙였습니다.

마찬가지로, 폴란드와 다를 수 있는 국제 시장의 가격 전략을 이해하는 것도 유용합니다. 또 다른 중요한 측면은 유통 채널이 다르게 작동할 수 있으므로 특정 시장에서 고객이 제품과 서비스를 구매하는 방법을 이해하는 것입니다.

제품 번들링도 정성 분석의 중요한 부분입니다. 폴란드에서 두 제품을 별도로 판매한다고 해서 해외 시장에서도 별도로 판매한다는 의미는 아닙니다. 함께 묶어야 할 수도 있습니다.

3단계 가설을 세우고 테스트를 수행합니다.

이전 단계에서 수집된 정보는 전략을 준비하고 확장을 수행하는 데 도움이 됩니다. 그럼에도 불구하고 즉시 새로운 시장에 전력을 다해 진출하거나, 고용을 늘리거나, 폴란드 이외 지역에 현지 사무소를 개설하는 것은 가치가 없습니다. 대신 일련의 테스트를 수행하고 비즈니스 가설을 탐색하는 것이 훨씬 좋습니다.

내가 피오트르에게 어떤 가설을 언급하고 있는지 물었을 때 그는 이 네 가지를 나열했습니다.

• 가치 제안. 가장 먼저 확인해야 할 것은 가치 제안입니다. 그것이 새로운 시장에 공감하는가? 고객이 귀하가 제공하는 제품에 대해 기꺼이 비용을 지불할 의향이 있습니까?
• 가격. 두 번째로 중요한 요소는 가격 책정, 즉 가격표와 가격 책정 방법입니다. 귀하의 스타트업이 제시하는 가격은 특정 시장의 역학에 어떻게 부합합니까? 변화가 필요합니까? 특정 시장의 특성에 맞게 가격 책정 전략을 조정해야 합니까?
• 제품 패키지. 셋째, 귀하가 제공하는 서비스나 제품 패키지에 고객이 어떻게 반응하는지 확인해야 합니다. 서비스와 제품의 조합이 잠재 고객의 요구를 충족합니까?
• 유통채널. 당신이 세워야 할 네 번째 가설은 유통 채널에 관한 것입니다. 제품이나 서비스를 제공하는 방식이 고객이 솔루션을 더 쉽게 구매할 수 있도록 합니까, 아니면 반대의 경우 구매를 방해합니까?

저는 많은 스타트업이 사업 가설 단계에서 외부 현지 전문가의 도움을 받아야 했기 때문에 확장 시도를 주저하는 것을 보았습니다. 내 조언은 하나를 찾는 것입니다. 그 또는 그녀는 시장에 대한 지식의 원천이 될 것이라고 Piotr Smolen은 말합니다.

함께 사용하면 위의 네 가지 비즈니스 가설을 더 쉽게 확인할 수 있습니다. 이 과정에서 고객과의 직접적인 대화, 설문조사, 제품 설명이 포함된 랜딩 페이지, 제품에 대한 관심을 측정하기 위한 광고 캠페인이 유용할 것입니다. 작은 샘플에 솔루션을 판매해 보세요. 그런 다음 현재 비즈니스 모델에서 무엇이 효과가 있고 무엇이 개선이 필요한지 확인할 수 있습니다.

일련의 테스트를 수행한 후에만 두 번째 단계에서 선택한 시장이 회사의 관점에서 실제로 매력적인지 여부를 결정할 수 있습니다. 그렇다면 예를 들어 국가 관리자를 고용하고 보다 복잡한 조직 구조를 구축하기로 결정하게 됩니다. 그렇다면 귀하는 단순히 사업을 확장하게 될 것입니다. 그럼에도 불구하고 저는 이 확장 스레드를 건너뛰겠습니다.

그 이유는 대체로 새로운 시장에서 회사를 유기적으로 성장시키는 것은 국내 시장에서 사업을 구축하고 영업, 마케팅, HR 등과 같이 알고 있는 모든 측면을 관리하는 것과 유사하기 때문입니다. 대신 실수에 대해 논의하고 싶습니다.

확장의 4가지 실수

기업이 확장할 때 흔히 범하는 네 가지 실수를 살펴보겠습니다. 이는 한 번에 너무 많은 사업 영역으로 확장하는 것부터 글로벌 확장에 너무 성급하게 접근하는 것까지 다양합니다.

1. 오류

   Peter Smolen에 따르면, 확장 중에 흔히 저지르는 실수 중 하나는 동시에 여러 방향에 집중하여 주의가 산만해지는 것입니다. 간단히 말해서, 우리는 너무 많은 것을, 너무 빠른 속도로, 동시에 원합니다. 우리는 새로운 제품을 출시하는 동시에 새로운 고객층과 새로운 시장에 진출하고 싶습니다. 이로 인해 전체 프로세스가 복잡해집니다. 그렇기 때문에 새로운 고객 부문, 지리적 시장, 추가 제품이나 서비스 등 하나의 확장 벡터를 선택하는 것이 합리적입니다.

2. 오류

   또 다른 일반적인 실수는 너무 빨리 확장하는 것입니다. 글로벌 유니콘을 건설하려는 투자자들의 끊임없는 노력과 빠르게 성장하는 경쟁에 대한 언론 보도는 때때로 그들이 그 길, 즉 확장의 길을 가도록 장려합니다 .

   그러나 항상 그만한 가치가 있는 것은 아닙니다. 자신이 잘 알고 이해하고 있는 기존 시장에서는 발견해야 할 가치가 많습니다. 새로운 시장에 진입하기보다는 현재 시장에서 어느 정도 점유율을 확보했는지, 그리고 때로는 그 점수가 향상될 수 있는지 미리 고려하십시오. 종종 대답은 '예'일 것입니다.

   
3. 오류

   세 번째 실수는 마치 지리적 확장이 확장의 유일한 벡터인 것처럼 잘못된 확장 방향을 선택하는 것입니다. 그렇지 않다.

   서부 또는 동부 로 가기로 결정함으로써 고객도 제품을 통해 발전하고 성장한다는 사실을 잊기 쉽습니다. 그 결과, 글로벌 확장 비전에 눈이 먼 스타트업은 현재 고객을 잃는 일이 발생합니다. 때로는 시간이 지남에 따라 요구 사항이 변하는 고객의 관심을 끌 수 있도록 제품을 수정하는 방법에 대해 생각하는 것이 더 나을 때도 있습니다.

4. 오류

   마지막 실수는 정량적 데이터에만 의존하는 것입니다. 숫자로 볼 때, 이러한 분석에서 선택한 시장은 반드시 진입해야 하는 시장으로 나타날 수 있습니다. 규모가 크고 고객도 있고 돈도 있습니다. 숫자는 전체 세부 사항을 반영하지 않습니다. 또한 고객의 관습과 제품 및 서비스 취급 방법을 알아야 합니다. 이때 정성적 분석과 특정 시장을 속속들이 알고 있는 현지 전문가가 도움이 됩니다. 항상 자신의 편에 있는 것이 좋습니다.

사례 연구. 프로그래밍 거인

실제로 확장은 어떤 모습인가요? Coding Giants 브랜드로 전 세계적으로 운영되는 폴란드 어린이 프로그래밍 학교인 프로그래밍 자이언츠(Programming Giants)를 살펴보겠습니다. 이 번창하는 교육 스타트업은 폴란드 외에도 스페인, 독일, 두바이, 멕시코, 호주 등 14개국에서 가르치고 있습니다.

프로그래밍 자이언츠(Programming Giants)의 공동 창립자인 David Lesniakiewicz는 의심할 여지 없이 글로벌 확장 문제에 관해 해박한 지식을 갖고 있습니다. 그래서 나는 그에게 주제에 대한 그의 경험, 통찰력 및 팁을 공유해달라고 요청하기로 결정했습니다. 이것이 그의 의견입니다.

출처: Giganci Programowania (https://www.giganciprogramowania.edu.pl/)

결정과 준비

Giants의 경우 해외 시장 진출 결정은 폴란드의 기존 서비스와 무엇보다도 우리가 수년에 걸쳐 개발한 긍정적이고 건전한 지표를 기반으로 비즈니스를 확장할 수 있는 기회에 의해 이루어졌습니다.

폴란드 시장에서의 우리의 재정 상태는 우리에게 안전함을 제공했으며 적절하게 선택된 해외 시장을 테스트하기 위해 힘과 자원을 투자할 수 있게 해주었습니다.

여기서는 비즈니스 모델도 중요한 역할을 했습니다. 한편으로는 사내 아울렛과 온라인 수업을 기반으로 하고 다른 한편으로는 고정 프랜차이즈 아울렛을 기반으로 하는 두 가지 방식으로 성장하는 조직으로서 우리는 이러한 각 옵션에서 해외 시장의 성장 가능성을 테스트할 수 있었습니다. .

물론 이를 위해서는 적절한 리소스와 의사소통이 필요하지만 고객에게 올바른 방식으로 제안을 제공하는 것으로 즉시 변환될 수 있는 적절한 결과도 생성됩니다. 결과적으로 두 가지 공식을 모두 테스트하면 어느 공식 또는 그 조합이 궁극적으로 각 국가에서 가장 잘 작동하는지 결정하게 됩니다.

확장 준비

우리는 사내에서 수행하는 데스크 리서치부터 연구 기관과의 협력을 통해 광범위하고 다양한 방법으로 데이터를 수집합니다. 물론, 우리는 시장에 대한 기본 데이터, 비즈니스에 대한 경제 지표 및 지표에서 파생된 잠재력, 간략한 경쟁 분석부터 시작합니다. 이것이 기초입니다.

더 어려운 부분은 요구 사항과 비즈니스 환경을 연구하는 것입니다.

그런 다음 테스트를 수행합니다. 결국 특정 시장에 진입할지 여부를 결정하는 유일한 요소이기 때문입니다. 프로세스는 복잡하고 각 시장마다 약간씩 다릅니다. 또한 조직이 다양한 시장에서 고객 요구 사항의 차이점을 점점 더 많이 알게 되면서 프로세스도 발전합니다.

우리 조직은 설계상 고객 중심으로 되어 있으며, 비즈니스 결정의 모든 단계에서 이러한 접근 방식을 육성하기 위해 노력합니다. 이는 서비스 품질과 궁극적으로 비즈니스 성공으로 이어지기 때문입니다.

시장 테스트

목표 시장을 선택한 후 다음 단계는 고객 확보 퍼널에 대한 자세한 테스트를 수행하는 것입니다. 이 프로세스에는 리드 수집(주로 퍼포먼스 마케팅을 통해)부터 시범 레슨 구성, 관심 있는 사람들을 일반 고객으로 전환하는 것까지 모든 단계를 분석하는 작업이 포함됩니다.

이는 퍼널의 각 단계의 효율성을 정확하게 측정하고 고객 확보 비용(CAC)을 계산하는 데 도움이 됩니다. 이 단계는 특정 시장에서 계속 확장하겠다는 결정의 기초가 되므로 우리 전략에 매우 중요합니다.

통찰력 있는 분석을 통해 마케팅 활동을 최적화하고 개선할 수 있는 잠재적 영역을 식별할 수 있습니다. 퍼널의 각 단계의 효율성을 정확하게 측정하는 것은 리소스 할당과 마케팅 및 판매 전략을 선택하는 데 필수적입니다. 이는 결과적으로 우리의 제품이 새로운 시장에서 고객의 요구와 기대에 더 잘 부합한다는 것을 의미합니다.

잠재적 위험

물론 실수가 많이 지적될 수 있으며, 우리 조직의 관점에서 볼 때 현재 신규 시장이란 모든 해외 시장을 의미한다는 점을 기억하는 것이 중요합니다.

따라서 여기에 문화적 차이의 문제가 있습니다. 이는 국내 시장과 특정 해외 시장에서 비즈니스가 수행되는 방식의 많은 차이로 해석될 수 있습니다.

이 경우의 실수는 시장에 대한 지식이 부족하거나 차이점을 무시하는 것일 수 있습니다. 이는 판매 부족으로 직접적으로 이어지며 이유를 알 수 없습니다.

또 다른 실수는 운영 유연성이 부족하다는 점입니다. 시장 간의 차이로 인해 비즈니스 조직이 각 시장에서 다르게 보일 수 있습니다. 이러한 요구 사항을 관찰하고 지속적으로 대응해야 합니다.

잘못된 확장. 대피 계획

마지막으로 이러한 시나리오를 가정해 보겠습니다. 당신은 사업을 확장하기로 결정하고 시장을 선택하고 그 시장에 자리를 잡기 시작했습니다. 그러나 얼마 후 당신은 그것이 결국 잘못된 행동이었다는 것을 깨달았습니다. 이제 당신은 물러나고 싶습니다.

문제는 어떻게? 가정은 간단하지만 이는 쉬운 과정이 아닙니다.

이 경우 시장 철수 결정은 정당하며 ​​조속히 이루어져야 한다고 생각합니다. 그럼에도 불구하고 이 단계에서는 이미 고객 및 비즈니스 파트너와의 계약에 대한 부담이 있기 때문에 이는 특정 결과와 연결됩니다. 우리는 그들을 그냥 놔둘 수 없다고 Piotr Smolen은 말합니다.

그래서 그는 무엇을 조언합니까?

첫째, 우리와 협력하는 위험을 감수한 고객을 돌보십시오. 둘째, 그들에게 귀하의 계획을 알리고 새로운 공급업체로 원활하고 원활하게 전환할 수 있도록 준비하십시오. 물론 비용이 발생합니다. 그리고 이를 상쇄하기 위해 할 수 있는 일은 단 한 가지뿐입니다. 가능한 한 빨리 수행하는 것입니다.

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저자: 아담 사위키

1인 기업가와 온라인 창작자를 위한 뉴스, 인터뷰, 가이드가 포함된 웹사이트인 Rebiznes.pl의 소유자이자 편집장입니다. 2014년부터 언론에서.

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