결과 지향 목표를 위한 OKR 제품 관리 가이드

내용물:

• OKR이란 무엇입니까?
• OKR 프레임워크는 누가, 왜 만들었습니까?
• OKR의 한계는 무엇입니까?
• 리더를 위한 OKR의 이점
• 제품 관리 기능에 대한 OKR의 가치
• 강력한 제품 OKR 설정
• 제품 OKR 진행 검토
• OKR과 제품 전략 간의 상호 작용
• 제품 검색에서 OKR의 역할
• OKR과 스크럼이 서로 시너지 효과를 내는 방법
• 제품 의사 결정에 OKR 사용
• 피해야 할 OKR 함정

성공적인 경영진의 한 가지 특징은 주어진 비즈니스 비전을 향해 상당한 진전을 이끄는 능력입니다. 리더는 무수히 많은 기술과 재능을 테이블에 가져와야 하지만 목표 및 핵심 결과(OKR)라는 특정 정신 모델을 통해 적은 시간과 노력으로 이러한 진전을 이룰 수 있습니다.

우리는 야심 찬 비즈니스 목표를 설정하고 달성하고자 하는 최고 경영진 및 제품 리더를 위해 OKR에 대한 이 가이드를 작성했습니다. 자신과 자신이 관리하는 기능에 대해 OKR을 구현함으로써 비즈니스에 중요한 사항을 식별하고, 팀이 달성해야 하는 목표를 설정하고, 목표에 대한 진행 상황을 추적하고, 문제의 근본 원인을 진단할 수 있습니다. 예상치 못한 결과.

OKR이란 무엇입니까?

목표 및 핵심 결과 프레임워크( OKR 프레임 워크)는 고객을 위한 가치를 창출하기 위해 비즈니스 우선순위를 식별하고, 측정 가능한 결과 지향적인 목표를 설정하고, 조직의 모든 수준에서 행동을 고무하기 위한 유연하고 행동 지향적인 구조입니다.

많은 조직이 OKR을 중심으로 고유한 프로세스를 가동했습니다. 특정 조직에 득보다 실이 더 많을 수 있는 특정 회사의 특정 풍미를 "수입"하기보다는 귀하의 필요와 상황에 가장 적합한 프로세스를 형성하고 형성하는 데 도움이 되도록 이 가이드를 작성했습니다.

시작하려면 모든 OKR 구현에는 목표 와 핵심 결과 라는 두 가지 구성 요소가 포함됩니다.

• 목표는 가시적인 최종 상태가 아니라 비즈니스가 추구하는 방향 을 나타내는 질적 포부입니다.
• 주요 결과는 목표를 향한 팀의 진행 상황 을 나타내는 정량적 목표입니다.

모든 팀은 해당 분기에 대한 단일 목표를 가져야 합니다. 그런 다음 팀은 이 목표를 지원하는 여러 주요 결과를 결정해야 합니다.

예를 들어 요리 냄비를 판매하는 회사를 상상해 보십시오. 팀 중 하나의 목표는 "가정 요리사를 위한 요리 냄비의 신뢰할 수 있는 공급자가 되는 것"일 수 있습니다.

이 팀은 이 목표를 지원하기 위해 다음 세 가지 주요 결과를 선택할 수 있습니다.

• 환급률을 0.5%에서 0.2%로 인하
• 재구매율 5%에서 15%로 증가
• 최우선 브랜드 인지도를 10%에서 25%로 향상

정성적 목표와 정량적 주요 결과의 구체적인 조합은 팀의 모든 구성원 간에 지시되고 시너지 효과가 있는 조치 를 유도하기 때문에 강력합니다.

목표만 있고 핵심 결과는 없는 팀을 상상해 보십시오. 이 팀은 이러한 목표를 향한 진행 상황에 대한 충분한 통찰력이 없으며 의미 있는 진전을 이루기 위해 어떤 행동을 변경하거나 취해야 할 조치를 알지 못합니다.

더욱이, 팀원들은 그들에게 이해가 가는 방식으로 목표를 추구하기로 개별적으로 선택할 수 있지만 결국 서로 잘 맞지 않게 됩니다.

예를 들어 한 사람은 냄비를 판매하는 기업 계정을 목표로 삼고 다른 사람은 SMB를 목표로 삼을 수 있습니다. 또는 한 사람은 브랜드 강점과 명성을 보여주기 위해 가격을 인상하려고 할 수 있고 다른 사람은 경제성과 접근성을 높이기 위해 가격을 낮추려고 할 수 있습니다.

이러한 예를 사용하여 팀 수준에서 공유된 주요 결과가 팀원을 같은 페이지에 유지하는 데 어떻게 도움이 되는지 쉽게 확인할 수 있습니다.

반면에 핵심 결과만 있고 목표는 없는 다른 팀을 상상해 보십시오. 이 팀은 올바른 트레이드 오프를 할 수 있는 비즈니스 컨텍스트가 부족하고 장기적인 비즈니스 성공을 희생하면서 단기적으로 편협하게 메트릭을 최적화할 수 있습니다.

또한 어떤 상황에서 어떤 측정항목을 우선시해야 하는지 알려주는 포괄적인 목표 없이 한 번에 많은 측정항목을 처리하려고 할 때 정보 과부하로 인해 어려움을 겪을 수 있습니다.

따라서 질적 포부와 양적 목표를 함께 결합함으로써 우리는 비즈니스를 발전시킬 조치를 취하도록 팀을 조정하고 동기를 부여합니다.

OKR 구현을 위한 모범 사례에 대해 자세히 알아보기 전에 먼저 OKR이 발명된 이유와 이 프레임워크가 유명 기업에 미친 영향에 대해 논의해 보겠습니다.

OKR 프레임워크는 누가, 왜 만들었습니까?

Intel CEO Andy Grove는 1970년대에 OKR 프레임워크를 수립하여 모든 기능의 모든 수준의 작업자가 비즈니스 가치를 식별하고 포착할 수 있도록 지원했습니다.

그가 회사를 위한 새로운 "운영 매뉴얼"을 만들게 된 원동력은 그가 Fairchild Semiconductor에서 일할 때 하향식 관리 통제와 최전선의 무력화 문제를 직접 목격했기 때문입니다.

Grove는 성과 관리 시스템이 아니라 학습을 위한 엔진 으로 OKR을 생각했습니다. OKR의 목표는 목표를 달성한 사람들에게 보상을 주거나 목표를 달성하지 못한 사람들을 처벌하는 것이 아닙니다. 대신 관리자와 직속 부하 직원 모두 목표를 초과 달성했는지, 달성했는지, 달성하지 못했는지에 관계없이 OKR에서 이룬 진행 상황을 기반으로 학습한 내용을 반영해야 했습니다.

Grove는 Peter Drucker가 1954년 저서 The Practice of Management에서 공유한 "목표별 관리"(MBO) 시스템 위에 OKR 프레임워크를 구축했습니다.

그러나 Grove는 너무 많은 의사 결정을 관리자와 감독자의 손에 집중시키는 경직된 구조에 따른 주요 단점을 피하려고 했습니다. Grove는 1983년 저서 High Output Management에서 다음과 같이 비판했습니다. 사소한 방식으로 행동하고 있습니다.”

그렇기 때문에 목표는 일반적으로 리더와 관리자가 설정하고 주요 결과는 일반적으로 팀과 개인이 설정합니다. 이러한 방식으로 감독자와 부하 직원은 협력하여 일선에서의 성공을 통해 높은 수준의 비즈니스 발전을 주도합니다.

OKR 프레임워크는 1999년 John Doerr가 이 프레임워크를 Google에 도입하면서 대중화되었습니다. 당시 구글 직원은 50명도 안 됐고 창업자인 래리 페이지와 세르게이 브린은 불과 1년 전 박사과정 학생이었다.

Doerr는 다음과 같이 말했습니다. Larry와 Sergey는 즉시 가치를 확인했습니다. 그들은 회사의 분기별 우선순위를 설정하는 것을 좋아했습니다.”

이러한 우선 순위에 노력을 집중함으로써 Google은 이전에 웹 탐색을 위해 Yahoo 또는 Lycos와 같은 포털 사이트에 의존했던 인터넷 사용자의 사랑을 빠르게 받았습니다. Google에서 OKR이 구현된 지 불과 5년 후인 2004년에 Google이 IPO되었습니다.

OKR의 한계는 무엇입니까?

이제 우리는 OKR이 Grove의 리더십 하에서 인텔이 연간 매출을 19억 달러에서 260억 달러로 성장시키는 데 어떻게 도움이 되었는지, OKR이 Google이 인터넷에서 지배적인 검색 엔진이 되는 데 어떻게 도움이 되었는지 살펴봅니다.

그러나 OKR은 묘책이 아닙니다. 실수로 OKR을 오용하지 않도록 해야 합니다. 특히 OKR은 비즈니스 비전이나 비즈니스 전략을 대체해서는 안 됩니다.

비전은 수년 및 수십 년 동안 비즈니스의 전반적인 방향을 정의합니다. OKR은 분기별로 설정되므로 일상적인 실행에 기반합니다. 안내하는 비전이 없으면 리더는 "의미 있는 진전"의 정의 자체가 비전에 의해 설정되기 때문에 의미 있는 장기적 진전을 이루는 OKR을 만들 수 없습니다.

그리고 OKR은 비즈니스 전략을 대체할 수 없습니다. 오히려 OKR은 전략에 생명을 불어넣는 데 도움이 됩니다. 진정한 전략에는 트레이드 오프를 유도하기 위한 진단과 일련의 가드레일이 필요한 반면, OKR은 미리 정의된 가드레일에 맞는 결과를 달성하기 위해 실행하는 데 집중합니다.

"강력한 비전을 설정하는 방법" 또는 "성공 전략을 수립하는 방법"은 이 가이드의 범위를 벗어나므로 더 이상 다루지 않습니다. 구체적으로 비전이나 전략에 대해 더 알고 싶다면 Product Teacher에서 비전과 전략에 대한 기업 워크숍을 운영합니다.

지금까지 우리는 OKR이 어디에서 왔는지 배웠고 ORK가 무엇인지에 대한 좋은 작업 정의를 가지고 있습니다. 그러나 리더로서 대체 접근 방식이 아닌 OKR을 사용해야 하는 이유는 무엇입니까?

리더를 위한 OKR의 이점

OKR 프레임워크를 사용하면 리더에게 다음과 같은 5가지 주요 이점이 제공됩니다.

1. 진도를 측정하는 능력

첫째, OKR은 비즈니스 목표를 쉽게 측정할 수 있는 목표로 구체화하도록 권장합니다.

즉, OKR은 우리가 비즈니스에 대해 정확히 무엇에 관심을 갖고 있는지, 왜 관심을 갖고 있는지, 어떤 결과가 중요한지 말로 표현하게 만드는 강제 기능입니다. 우리는 책임과 투명성을 창출하고 나중에 좋은 결과를 "체리 피킹"하는 것을 방지합니다.

조직의 주요 결과 중 하나가 "이번 분기에 신규 고객 확보율을 10% 증가"했다고 가정해 보겠습니다. 팀이 "현재 고객에 대한 계약 가치 증가"를 달성했지만 "신규 고객 확보율을 증가"시키지 않은 경우 리더로서 이 결과가 달성하고자 했던 결과가 아님 을 즉시 알 수 있습니다.

아마도 리더로서 귀하는 "신규 고객 확보"가 바이럴 성장을 촉진하는 데 중요하다는 사실을 확인했을 것입니다. 여기서 새로 확보한 각 고객은 다음 신규 고객을 확보할 가능성을 높입니다.

그러나 팀에 "매출 증가"라는 임무만 부여했다면 팀은 원하는 전략이 신규 고객 확보에 중점을 두고 있다는 점을 이해하지 못한 채 "계약 가치 증가"가 수익을 증가시키는 좋은 방법이라고 믿었을 것입니다.

체리 피킹을 피하는 것은 A/B 테스트를 실행할 때 특히 중요합니다. 모든 실험은 수십 개의 가능한 지표에 걸쳐 쉽게 변경 사항을 산출할 수 있으며 누군가는 테스트 결과가 실제로 고객을 위한 실제 가치를 창출하지 못한 경우 테스트가 좋게 보이도록 "긍정적인 결과만"을 쉽게 선택할 수 있습니다.

따라서 성공 메트릭을 미리 설정함으로써 OKR은 책임과 투명성을 높입니다.

2. 비즈니스 목표를 향한 노력의 정렬

둘째, 팀이 이동하려는 메트릭이 무엇인지 명확하게 알면 해당 메트릭에 대한 노력을 조정합니다. 팀 메트릭이 비즈니스 목표에 도달하면 팀이 비즈니스 성공을 돕기 위해 빠른 속도로 분산된 결정을 내릴 수 있도록 팀에 권한을 부여할 수 있습니다.

주어진 팀이 진행 상황을 측정하는 데 사용할 메트릭을 알게 되는 즉시 실행할 이니셔티브, 해당 이니셔티브에서 실행해야 하는 사람, 구현하려는 프로세스 유형을 결정하도록 할 수 있습니다. 우리 팀이 선택한 메트릭이 비즈니스 목표에 대한 진행 상황을 입증한다고 확신하면 리더로서 실행 역할이 아닌 자문 역할을 수행할 수 있습니다.

경영진으로서 우리는 모든 팀이 "단단하게 정렬되되 느슨하게 결합"되는 것을 목표로 해야 합니다. 즉, 팀은 동일한 비즈니스 방향을 목표로 해야 하지만 경영진의 개입이나 승인에 방해가 되어서는 안 됩니다.

리더가 모든 세부 사항을 세세하게 관리해야 한다고 느낄 때 효율성과 전략성이 크게 떨어집니다. 반면에 팀에 권한이 부여되고 긴밀하게 정렬되면 리더는 자신의 시간과 노력을 보다 확장 가능한 방식으로 사용하는 데 집중할 수 있습니다.

3. 학습에 기반한 변화에 대한 유연성

셋째, OKR은 고객과 우리가 활동하는 시장에서 배운 내용을 기반으로 변경될 수 있고 변경 되어야 합니다.

일부 분기에서 팀은 주어진 목표에 대해 세 가지 주요 결과만 진정으로 중요하다고 결정할 수 있습니다. 다른 분기에는 팀이 5개의 개별 주요 결과를 추적해야 한다고 결정할 수 있습니다.

그리고 각 비즈니스 라인이 각기 다른 성숙 단계(예: 출시 대 성장 대 쇠퇴)를 거치면서 정기적으로 비즈니스 목표를 재평가해야 합니다.

OKR 프레임워크를 통해 우리는 목표와 팀의 목표를 변경하여 고객과 투자자를 위해 가장 적절하고 가치 있는 노력에 집중할 수 있습니다.

4. 다양한 레벨에 걸친 망원경 기능

넷째, OKR은 여러 수준에 걸쳐 축소될 수 있습니다. 즉, 최일선의 OKR은 중간 관리를 위한 OKR로 올라갈 수 있고, 다시 고위 경영진을 위한 OKR로 올라갈 수 있습니다.

Doerr 자신이 Intel에서 근무한 시간에 대해 다음과 같이 말했습니다. 내 작업을 회사의 목표와 직접적으로 연결할 수 있었습니다.”

OKR의 가치는 CEO든 일선 직원이든 모든 수준에서 구현할 수 있다는 것입니다. 경영진 수준의 "핵심 결과"는 다음 수준의 "목표"로 흘러갑니다. 그리고 일선 팀의 성과는 경영진의 결과로 다시 흘러 들어갑니다.

CEO가 OKR을 사용하여 노력을 집중할 때 회사 수준에서 선명하고 쉽게 시각화할 수 있는 목표를 통해 다음 분기에 회사가 어디로 향해야 하는지 명확하게 정의합니다.

여기에서 여러 부서의 책임자는 각 목표를 각자의 기능에 대한 목표로 전환할 수 있습니다. 그리고 각 기능 그룹은 이러한 목표를 가지고 팀을 위한 주요 결과를 생성할 수 있으며, 팀은 개인을 위한 고유한 목표와 주요 결과를 생성합니다.

모든 수준에서 이 텔레스코픽 정렬을 추진함으로써 경영진 리더는 기능과 선임에 걸쳐 명확성을 제공하고 동기를 부여할 수 있습니다.

5. 일관성과 표준화

마지막으로 OKR은 팀을 안내하는 범용 언어를 제공합니다. 일관성과 표준화가 있을 때 우리는 궁극적으로 조직으로서 더 빠르고 멀리 나아갈 수 있습니다.

팀 간 조정은 회사의 성공과 실패의 가장 큰 증폭기 중 하나입니다. 팀이 동일한 언어를 사용하도록 지원함으로써 우리는 더 나은 협업, 협상 및 문제 해결을 추진합니다.

두 팀이 OKR 프레임워크에서 상충하는 목표를 가지고 있을 때, 그들은 함께 작업하여 각자의 목표와 메트릭을 수정할 수 있으므로 진행 상황이 더 이상 서로 충돌하지 않고 서로 시너지 효과를 발휘합니다.

예를 들어, 고객 성공 팀이 현재 계정에서 감소를 줄이는 것을 목표로 하는 반면 영업 팀은 다양한 새 로고에 도달하는 것을 목표로 할 수 있습니다.

OKR이 없으면 이 두 팀이 충돌할 수 있습니다. 영업 팀이 초기 구매를 한 후 이탈하는 많은 새 로고를 가져오면 고객 성공 팀이 어려움을 겪을 것입니다. 그리고 고객 성공 팀이 구매를 허용하기 전에 영업 팀이 로고를 확인하도록 강요하면 영업 팀은 어려움을 겪을 것입니다.

그러나 OKR이 있으면 이 가상의 고객 성공 팀은 가상의 영업 담당자와 협력하여 각각의 주요 결과를 다듬을 수 있습니다. 고객 성공은 "적격 계정 감소"에 대한 진행 상황을 측정할 수 있으며 영업은 "새로운 적격 계정과의 대화"에 대한 진행 상황을 측정할 수 있습니다.

이렇게 하면 어느 팀도 가치를 찾을 수 없는 자격이 부족한 계정에 시간을 할애하지 않고 회사 전체가 제품에서 가장 많은 혜택을 얻을 수 있는 고객에게 집중할 수 있습니다.

제품 관리 기능에 대한 OKR의 가치

모든 제품은 고객을 위해 막대한 가치를 창출하여 비즈니스가 스스로 가치를 포착할 수 있도록 노력합니다. 그러나 도전적으로 제품은 여러 방향에서 비즈니스 가치를 달성할 수 있으며 일부 방향은 다른 방향과 상호 배타적입니다.

예를 들어 제품이 신규 사용자 확보에 중점을 두어야 합니까? 아니면 기존 사용자의 참여를 높이는 데 집중해야 할까요? 대신 현재 사용자 기반을 수익화하는 데 집중해야 할까요? 아니면 현재 수익 흐름에서 수익성을 이끌어 내야 할까요?

이번 분기에 어떤 목표를 달성해야 하는지 미리 선택해야 합니다. 결국 이러한 목표 중 하나에 초점을 맞추면 일반적으로 가능한 다른 목표를 희생해야 합니다.

• 더 많은 사용자를 확보하려면 고객 획득 자금을 조달하기 위해 이익을 희생해야 할 수 있습니다.
• 즉각적인 이익을 창출하려면 사용자 참여를 떨어뜨리는 페이월이 필요할 수 있습니다.

따라서 OKR을 사용하여 제품의 방향을 안내하면 제품이 비즈니스에 미치는 영향을 크게 가속화할 수 있습니다.

PM 팀의 OKR을 어떻게 결정할 수 있습니까? Miro의 이 OKR 템플릿을 출발점으로 사용할 수 있습니다. Miro가 제공한 템플릿에는 콘텐츠 기능 및 파트너십 및 이벤트 기능에 대한 예제가 이미 미리 채워져 있습니다.

그러면 이 템플릿을 제품 관리 예제로 채우겠습니다. 제품 책임자가 "고객을 위한 신뢰할 수 있는 기술 파트너가 되는 것"이라는 목표를 설정하고 다음 세 가지 주요 결과를 얻었다고 가정해 보겠습니다.

• 사용자당 월별 평균 워크플로우 수 증가
• 월 활성 사용자 수 늘리기
• 제품의 통합 수를 늘립니다.

각 주요 결과는 제품 책임자가 주도하며, 특정 핵심 결과를 각각의 제품 관리자를 안내하는 목표로 변환합니다.

"완성된 워크플로우"를 담당하는 제품 책임자를 생각해 보십시오. 그들은 팀에 대해 다음과 같은 주요 결과를 얻을 수 있습니다.

• 여러 A/B 테스트 완료
• 다양한 사용성 테스트 완료
• 워크플로 완료 시간을 일부 비율로 가속화

그런 다음 각 제품 관리자는 고유한 목표를 갖고 설계, 엔지니어링 및 기타 기능적 대응 부분에서 제품 팟(Pod)에 대한 주요 결과를 생성합니다.

다음은 이 특정 제품 팀에 대한 다이어그램입니다.

OKR 학습 엔진은 다음과 같은 세 가지 이유로 PM 팀에 특히 유용합니다.

1. 기능 제공보다는 실험과 학습을 장려합니다.
2. 풍부한 고객 컨텍스트로 상향식 발견을 위한 공간을 만듭니다.
3. 성공을 위한 가드레일 제공

첫째, 제품 관리자는 실험 능력이 있어야 합니다. 제품 관리는 장점을 최대화하고 신중한 위험을 감수하는 반면 프로젝트 관리는 단점을 최소화하는 데 중점을 둡니다. 두 분야는 관련이 있지만 구별됩니다.

제품 관리자를 프로젝트 관리 모드로 강제 전환하여 그들의 유일한 목표가 알려진 기한까지 일부 알려진 기능을 제공하는 것이라면 제품 개발은 프로젝트 제공으로 이어집니다. 제품 관리자에게 고객으로부터 배우고 범위가 넓은 실험을 시작할 수 있는 공간을 제공하지 못하면 제품이 정체되고 회사가 고객의 고통에 대해 배우는 데 시간을 할애하는 경쟁사에 뒤처지게 됩니다.

참고로 전통적인 프로젝트 관리에서 최신 제품 관리로의 전환은 OKR에 대한 이 가이드의 범위를 벗어납니다. 이러한 변화를 시작하고 싶다면 기업 워크숍과 Product Teacher를 통한 1:1 코칭을 제공합니다.

둘째, OKR을 사용함으로써 우리는 분산된 상향식 발견이 경영진 수준에서 병목 현상을 일으키는 혁신이 아니라 조직 내에서 지배적인 혁신 형태가 되도록 합니다.

제품 관리자는 고객 인터뷰, 고객 섀도잉, 고객 피드백 분석 또는 데이터 분석을 통해 임원 리더보다 고객 컨텍스트에 훨씬 더 가까운 경향이 있습니다. 따라서 제품 관리자는 전략적인 제품 선택을 위해 귀중한 시간을 포기해야 하는 상황에 경영진을 강요하기보다는 고객을 위해 제품 결정을 내릴 수 있는 권한을 부여받아야 합니다.

마지막으로 OKR은 성공을 위한 가드레일을 설정하고 고객의 성공을 비즈니스의 성공으로 연결합니다.

결국 고객은 "신성한 불만"을 가지고 있으며 우리가 해결할 수 있는 수많은 문제점을 가지고 있습니다. 그들의 기대는 시간이 지남에 따라 커집니다. 이러한 문제 중 일부는 해결되더라도 비즈니스에 가치를 제공하지 못할 것입니다. 따라서 어떤 비즈니스 수단이 중요한지 식별하는 것은 제품 관리자가 적절한 유형의 고객 불만 사항에 우선 순위를 부여하는 데 도움이 되는 강력한 필터입니다.

예를 들어 사용자가 주소를 입력하여 예상 주택 평가를 받을 수 있는 부동산 웹사이트를 생각해 보십시오. 이 주택 평가 워크플로에 대한 가상의 제품 관리자는 워크플로에서 한 단계만 제거하여 "워크플로 완료 시간", "워크플로 완료율" 또는 "사용자 만족도"를 개선할 수 있음을 식별할 수 있습니다. 이 단계는 사용자에게 자신의 필요에 대해 부동산 중개인과 이야기하고 싶은지 묻고 소수의 사용자가 이 단계가 귀찮다는 불만을 고객 지원 팀에 보냈습니다.

결정적으로 이 단계는 비즈니스 가치를 포착하는 수익화 단계입니다. 이 제품 관리자가 이 클릭 유도 문안을 제거하면 제품은 더 이상 비즈니스 가치를 포착하지 못합니다.

OKR이 있으면 이 가상의 제품 관리자는 제품의 핵심이 비즈니스를 위한 가치를 포착하는 것임을 깨닫고 고객을 위한 가치를 창출하더라도 이 워크플로 단계를 제거하려고 시도하지 않을 것입니다. 즉, 이 PM의 주요 결과 중 하나가 "고객 워크플로 완료 시간"이더라도 제품 지표의 단기적 이익을 위해 비즈니스의 장기적인 생존 가능성을 희생하지 않을 것입니다.

우리는 이제 제품 관리 팀을 위한 OKR의 가치를 이해합니다. 그리고 회사가 제품 주도 성장의 힘, 즉 판매 및 마케팅과 같은 비제품 기능의 목표를 달성하기 위해 제품을 사용하는 힘을 발견함에 따라 모든 기능의 경영진은 강력한 제품 OKR을 설정하는 방법을 이해해야 합니다.

강력한 제품 OKR 설정

조직에 적합한 제품 OKR을 구축하는 데 도움이 되도록 목표 및 주요 결과에 대한 모범 사례와 반패턴을 살펴보겠습니다.

각 팀의 단일 목표 설정

OKR을 구현할 때 각 팀은 한 번에 하나의 목표만 추구해야 한다는 점을 명심해야 합니다. 여러 분기에 걸쳐 서로 다른 목표를 순서대로 지정할 수 있지만 특정 분기에는 하나의 활성 목표만 있어야 합니다.

예를 들어, 저는 "부동산 중개인이 더 적은 노력으로 더 많은 주택 판매를 추진할 수 있도록 권한을 부여하십시오."라는 목표로 부동산 중개인을 위한 CRM 모바일 앱을 이끌었습니다.

대신 이 목표를 다음과 같이 세 개의 작은 목표로 나눌 수 있습니다.

• 부동산 중개인이 당사 제품을 통해 서로 협업할 수 있도록 지원
• 부동산 중개인을 위한 온라인 가시성 강화
• 가치가 낮은 프로세스를 가능한 한 많이 자동화

하지만 이 세 가지 별도의 목표를 사용하게 된다면 문제에 봉착했을 것입니다. 어떤 목표에 집중해야 할까요? 팀이 이론적으로 하나 이상의 우선순위를 가지면 실제로는 우선순위가 0이 됩니다.

물론 리더십 수준에서 우리는 비즈니스가 여러 상충되는 우선 순위를 조정해야 한다는 것을 알고 있습니다. 그럼에도 불구하고 이러한 우선 순위 중 하나는 해당 팀에 가장 시급 합니다. 다른 모든 목표는 미래에 순서를 지정하거나 다른 전담 팀에 할당할 수 있습니다.

이번 분기에 달성하고자 하는 목표가 많을수록 더 많은 전담 팀이 있어야 합니다. 활성 목표의 수는 팀 수에 따라 선형적으로 확장됩니다. 그리고 모든 비즈니스는 운전 자본이 제한되어 있기 때문에 모든 비즈니스는 한 번에 많은 목표를 활성화할 수 있습니다.

명확히 하기 위해 실제 요구 사항을 무시할 수 없습니다. 오히려 지금 우선 순위를 정할 것과 나중에 우선 순위를 정할 항목에 대해 어려운 선택을 해야 합니다.

비생산적인 목표의 예

모든 비즈니스와 모든 상황에 적용되는 보편적으로 좋은 목표는 없지만 보편적으로 나쁜 목표를 선택하는 것은 피해야 합니다.

첫째, 단일 분기 내에 의미 있게 진행할 수 없는 목표는 피해야 합니다. 예를 들어 우리 조직이 아직 스페인에 진출하지 않은 경우 "스페인에서 시장 리더가 되십시오"라는 말은 의미가 없습니다.

대신, 우리는 이 목표를 "스페인 시장에 실행 가능하게 진입할 수 있는지 알아보기"로 설정할 수 있습니다. 분기 내에서 목표의 범위를 합리적으로 정함으로써 목표에 대한 실질적인 핵심 결과를 설정할 수 있습니다.

둘째, 특히 고객의 고통에 대해 명확하지 않은 경우 특정 제품 결과를 강요하는 목표 설정을 피해야 합니다.

예를 들어 비생산적인 목표는 "마진을 개선하기 위해 가장 적게 사용되는 기능을 종료"하는 것일 수 있습니다. 이는 표면적으로는 의미가 있을 수 있지만 특정 "암호 복구" 기능이 고객에게 매우 높은 가치를 제공하는 사용 빈도가 낮은 기능이라는 사실을 인식하지 못할 수 있습니다.

고객이 자신의 암호를 변경할 수 없고 지원 팀에 도움을 요청해야 하는 경우 불만을 느끼고 경쟁 솔루션으로 전환할 가능성이 훨씬 더 높아집니다. 유지 관리 비용으로 수천 달러를 절약하더라도 고객 이탈로 인해 수만 달러 또는 그 이상의 손실을 입을 가능성이 높습니다.

또 다른 비생산적인 목표는 "우리의 기능 세트와 경쟁사의 기능 세트 사이의 거리를 좁히는 것"일 수 있습니다. 우리 팀에 고객을 이해하기보다 경쟁사를 추격하라고 요구할 때 우리 제품은 실제 고객의 고통을 해결하는 데서 멀어지고 비즈니스를 위한 가치를 포착하는 힘을 잃게 됩니다.

결국 우리의 경쟁사는 그들만의 특정 고객 기반에 서비스를 제공하고 우리는 우리 고유의 특정 고객 기반에 서비스를 제공합니다. 각 고객 기반에는 서로 다른 고유한 요구 사항이 있습니다. 따라서 우리의 비즈니스 목표는 경쟁사의 고객 기반이 아니라 우리 고객 기반의 특정 맥락에 뿌리를 두고 있어야 합니다.

고객이 어떤 고통을 겪고 있는지 모르기 때문에 경쟁업체를 모방하려는 경우 경쟁 기능 패리티에 대한 목표를 설정하는 것보다 고객의 고통을 발견하는 데 목표를 설정하는 것이 훨씬 더 생산적입니다.

이제 좋은 목표와 나쁜 목표가 무엇인지 이해했으므로 주요 결과를 선택하는 모범 사례에 대해 논의해 보겠습니다.

좋은 핵심 결과 설정

주요 결과는 팀이 선택한 비즈니스 목표에 대해 진전을 이뤘는지 여부를 식별해야 합니다. 따라서 주요 결과에는 세 가지 구성 요소가 포함됩니다.

• 우리가 측정하고 있는 지표
• 메트릭의 현재 상태
• 해당 메트릭의 대상 최종 상태

측정하기 편리하지만 선택한 목표와 일치하지 않는 주요 결과를 설정하지 않도록 주의하십시오. 예를 들어 "사용자를 위한 보다 강력한 워크플로우 생성"이라는 비즈니스 목표를 생각해 보십시오. 계측 및 측정이 쉽기 때문에 많은 팀에서 "월간 활성 사용자"를 측정하기로 결정할 수 있습니다. 그러나 "월간 활성 사용자"는 "사용자를 위한 보다 강력한 워크플로 생성"을 향한 진행 상황을 방어적으로 보여주는 메트릭이 아닙니다.

결국, 팀은 더 깊은 워크플로우를 생성할 수 있지만 여전히 같은 수의 월간 활성 사용자를 보유하게 됩니다. 또는 팀이 워크플로 인식을 높이는 기능을 제공하여 훨씬 더 많은 월간 활성 사용자를 유도할 수 있지만 팀이 현재 워크플로를 의미 있게 심화하는 데 실패할 수 있습니다.

또한 각 목표에는 3-5개의 주요 결과가 있어야 합니다. 이상적으로는 각 주요 결과가 서로 구별 되어야 하고 목표의 다른 구성 요소를 포착해야 합니다. 핵심 결과가 5개 이상 있으면 집중력을 잃을 수 있고, 핵심 결과가 3개 미만이면 포괄적인 범위를 잃을 수 있습니다.

예를 들어, 내 목표가 "부동산 중개인에게 권한을 부여하여 더 적은 노력으로 더 많은 주택 판매를 유도하는 것"이라고 가정해 보겠습니다. 이 세 가지 주요 결과는 함께 의미가 있을 수 있습니다.

• 리드에서 판매로의 전환율을 30%에서 34%로 향상
• 에이전트당 월 평균 주택 판매를 1.5에서 1.8로 증가
• 주택 가치 견적의 정확도를 85%에서 90%로 강화

실행 가능한 목표 설정

또한 주요 결과에는 목표가 있어야 합니다. 단순히 지표를 측정하고 끝낼 수는 없습니다. 팀에서 실행 가능한 목표를 위해서는 SMART 목표여야 합니다.

이러한 목표를 설정할 때 팀이 동기를 부여하지만 불가능하지는 않은 확장 목표를 선택하도록 권장해야 합니다.

팀이 100% 달성하겠다는 목표를 가지고 있다면 호기심을 갖고 혁신할 이유가 줄어들 것입니다. 그러나 팀이 시간의 20%만 달성할 수 있는 목표가 있는 경우 목표가 멀고 달성할 수 없다고 느끼기 때문에 환멸을 느끼고 낙담하게 됩니다.

좋은 경험 법칙은 OKR 목표가 60-80% 달성 가능해야 한다는 것입니다. 즉, 팀은 추가 노력 없이 자연스럽게 목표의 60-80%에 도달할 수 있어야 하지만 목표의 100%를 달성하기 위해 약간의 노력을 기울여야 합니다.

비생산적인 주요 결과의 예

리더로서 우리는 목표에 대해 의미 있는 핵심 결과를 선택하도록 팀을 지도해야 합니다.

첫째, 주요 결과는 "허영" 결과, 즉 시간이 지남에 따라 자연스럽게 나타나는 결과가 아니어야 합니다. 예를 들어, "총 조회 수" 또는 "총 사용자 계정 수"는 이번 분기에 팀의 노력에 관계없이 위쪽으로만 증가할 수 있습니다.

일반적으로 백분율과 비율은 합계보다 더 나은 결과 지향 목표인 경향이 있습니다. 예를 들어 "활성 사용자 계정의 비율"은 "전체 사용자 계정"보다 더 의미가 있습니다. 시간 경과에 따른 활성 계정의 비율은 제품이 고객을 위해 오래 지속되는 반복 가치를 창출하는지 여부를 알려주기 때문입니다.

둘째, 우리가 집중하는 핵심 결과는 실제로 비즈니스에 중요해야 합니다. 즉, 핵심 결과는 고객 가치 또는 사용자 가치와 연결되어야 합니다.

Logins and views are rarely good choices for key results. When a customer logs in, they haven't received value from the product yet. Similarly, when a customer views a particular page, their pain has likely not been solved yet.

Completed workflows tend to be better measures of customer value than logins or views. And, somewhat counterintuitively, customer interviews tend to be strong choices for key results. By interviewing customers, teams can identify unmet customer pain, which can then guide them towards making valuable product decisions.

Now our teams have a system of objectives and key results in place. But, we still need to set up regular reviews to drive learnings and iterative improvement across the organization.

Reviewing product OKR progress

As leaders and managers, we need to regularly review the progress that our teams have made against their set OKRs, so that we can encourage them to reflect, learn, and improve.

Keep in mind that OKRs are not meant for performance management – you should not encourage promotions or demotions based on OKRs, as that tends to incentivize “gaming the system.” That is, teams will be incentivized to pick a target that will make them look good, rather than selecting a target that truly drives customer learning and business value.

Focus on rewarding teams that demonstrate thoughtful learning rather than thoughtless execution. After all, the teams that learn are the ones that will create long-term value.

We should formally review OKRs with our teams at least once per quarter. Some product-led organizations review OKRs every 6 weeks, and others might review them every 4 weeks. On the other hand, a 2 week cadence for formal reviews is usually not a good use of time.

Furthermore, we should encourage teams to spin up dashboards so that we can check in at any time on their progress without having to schedule a meeting. By encouraging information flow, we spur the organization to move faster and farther.

Using key result goals to drive learning and business growth

The key result goals that teams have set will lead to one of three possible outcomes:

• The team meets 60-80% of the target
• The team exceeds 80% of the target
• The team doesn't achieve at least 60% of the target

If the team meets the target, then they should spend time reflecting on their learnings. Which initiatives and processes were effective? How could the team have achieved better results? Were there surprises that we didn't expect?

If the team overshoots the target, that's 마무리 생각

Executive leaders should consider implementing an OKR learning engine to empower their teams to create business value at all levels.

By combining qualitative business objectives with measurable outcomes, you motivate your teams and your direct reports to improve over time.

OKRs should not be rigidly implemented—instead, different organizations will have different best practices around OKRs. Consider which kinds of processes make the most sense for you, whether those are formal executive readouts or lightweight syncs.