제품 관리자가 비정상적으로 좋은 판단을 내릴 수 있는 방법

내 책에서 나는 "비정상적으로 좋은 판단"이 훌륭한 제품 관리자의 5가지 불변의 진리 중 하나임을 논의합니다. Merriam-Webster의 Collegiate Dictionary 에 따르면 판단은 "분별하고 비교하여 의견이나 평가를 형성하는 과정"입니다. 제품 관리의 맥락에서 판단은 일반적으로 시장, 비즈니스 및 고객 지식을 사용하여 제품에 대한 결정을 내리는 데 달려 있습니다. 우선 순위를 지정할 기능, 타겟팅할 고객 세그먼트, 먼저 조사할 아이디어 등.

한 가지만 분명히 말씀드리겠습니다. "비정상적으로 좋은 판단"이 항상 올바른 결정을 내리는 것을 의미하지는 않습니다. 제품 관리에서 명확한 옳고 그름에 대한 답은 거의 없습니다. 우리는 종종 잠재적으로 좋은 몇 가지 옵션을 조사하고 당시 우리가 가지고 있는 정보에 따라 최선이라고 생각하는 옵션의 우선 순위를 지정합니다. 그러나 최고의 제품 관리자라도 때때로 실수를 합니다. 그것은 일의 일부일 뿐입니다. 좋은 판단력을 가진 제품 관리자는 좋은 결정을 내릴 수 있는 더 나은 기회를 제공하는 몇 가지 일을 정말 잘합니다.

다음은 제품 관리에서 탁월한 판단력을 기르기 위해 할 수 있는 일입니다.

가능한 한 인지적 편향을 피하십시오

결정과 판단은 정보 평가에 의존합니다. 인지 편향은 제품 관리에 널리 퍼져 있으며 이러한 평가에 사용하는 정보의 품질에 영향을 줄 수 있습니다. 제품 관리의 몇 가지 일반적인 편견은 다음과 같습니다.

솔루션 바이어스

솔루션 편향은 문제를 완전히 탐색하고 이해하기 전에 솔루션 모드로 바로 뛰어드는 경우입니다. 완전히 이해하지 못하는 것에 대해 좋은 판단을 내리는 것은 사실상 불가능합니다. 그렇기 때문에 판단력이 좋은 사람들은 질문을 많이 하는 경향이 있습니다. 그들은 그들이 필요로 하는 모든 맥락을 가지고 있다는 사실에 결코 완전히 편안하지 않습니다. 그들은 때가 되면 결정을 내리지만 문제 영역에 대한 특정 신뢰 수준을 갖기 전에는 거의 결정을 내리지 않습니다.

확증 편향

확증 편향은 새로운 증거를 자신의 기존 신념이나 이론을 확증하는 것으로 해석하는 경향입니다. 이것은 가장 일반적인 편견 중 하나이며 우리 모두는 그것에 대해 유죄입니다. 제품 관리에서 우리는 가설을 작동시킵니다. 우리는 해결해야 할 가장 중요한 문제를 가정합니다. 우리는 어떤 창의적인 솔루션이 고객을 우리로 끌어들일지 상상합니다. 우리는 조직의 자원과 역량이 성공을 위해 우리를 어떻게 포지셔닝하는지 이론화합니다. 문제는 우리가 종종 우리의 가설을 증명하기 위해 행동을 조정한다는 것입니다. 그러한 편향을 피하고 더 나은 판단을 유지하는 가장 효과적인 방법 중 하나는 가설을 정당화하고 증명하기 위한 데이터를 검색할 뿐만 아니라 가설을 반증할 수 있는 정보를 적극적으로 찾고 문서화하는 것입니다. 이 연습을 사용하면 한때 맹렬히 믿었던 것에 대해 종종 "자신을 이야기"할 수 있습니다.

프레이밍

프레이밍(framing)은 정보가 어떻게 제시되는지에 따라 정보에 대해 사람이 다르게 반응한다는 사실을 나타냅니다. 이는 확증 편향과 함께 때때로 고객의 응답을 유도하기 위해 고객과 정보를 공유하는 방식을 조정하게 만듭니다. 종종 우리는 질문하는 방식을 통해 무의식적으로 이것을 합니다.

예를 들어, 제품 관리자가 고객에게 "우리의 새로운 기능은 경쟁 제품과 비슷하지만 30% 더 빠릅니다. 어떻게 들립니까?” "정말 좋은 것 같습니다. 좋은 개선입니다.”

반면에 제품 관리자는 "우리가 이야기한 기능을 알고 있습니까? 30% 빨라지면 팀에 어떤 도움이 될까요? 그 작업을 더 빨리 수행함으로써 어떤 가시적인 이점을 식별할 수 있습니까?” 덜 편향된 피드백을 줄 수 있습니다.

더 나은 것은 "팀을 돕기 위해 제품 기능이 개선되었으면 하는 몇 가지 방법은 무엇입니까?"입니다. 느림이 불만 목록에 없다는 것을 강조할 수 있습니다.

고객을 특정 응답으로 이끄는 것은 제품 관리에서 우리의 일이 아닙니다. 사실은 정반대입니다. 우리는 결정을 내릴 때 최대한 편향되지 않은 피드백을 사용하기를 원합니다.

데이터에 의존하되 모호함에 익숙해지십시오.

데이터는 제품 관리의 중요한 부분입니다. 오늘날에도 여전히 직감으로만 결정을 내리는 제품 관리자는 없어야 합니다. 성공적인 제품 관리자는 데이터를 사용하여 패턴을 찾고, 기능의 우선 순위를 지정하고, 고객의 문제점을 파악하고, 잠재적인 문제와 기회를 사전에 식별합니다.

우리는 종종 온갖 종류의 정보와 데이터로 넘쳐나지만 그 전부가 당면한 문제에 중요한 것은 아닙니다. 모든 정보의 가치는 동일하지 않습니다. 일부 정보는 매우 적절합니다. 일부는 불필요합니다. 적시에 적절한 데이터를 사용하는 것은 올바른 판단의 핵심 기술입니다.

예를 들어, 전 세계적인 마이크로칩 부족은 자동차에서 심장 박동기, 세탁기에 이르기까지 제품에 영향을 미쳤습니다. 이러한 제품의 제품 관리자는 이제 다른 무엇보다 공급망 데이터를 우선시하고 있습니다. 데이터가 높은 수요를 보여주더라도 공급 측이 따라가지 못한다면 지금은 탐색해야 할 다른 우선 순위가 있을 수 있습니다.

그러나 오늘날 우리의 손끝에 모든 데이터가 있음에도 불구하고 우리는 여전히 모호한 상태에서 일하고 있습니다. 제품 관리에 확실한 베팅은 없습니다. 우리가 하는 거의 모든 일은 미래의 결과에 대한 예측입니다. 우리는 고객을 위해 어떤 문제를 해결할지 예측합니다. 우리는 어떤 솔루션이 그 문제를 가장 잘 해결할지 예측합니다. 우리는 3년 후 시장이 어떤 모습일지 그리고 예측된 문제에 대한 예측 솔루션이 그 시장에서 어떤 수익을 거둘지 예측합니다.

이러한 현실은 많은 제품 관리자를 마비시킵니다. 잘못된 결정을 내리는 것이 두려워 행동을 피하고 방향을 확인할 완벽한 데이터를 찾습니다. 훌륭한 제품 관리자는 완벽한 데이터가 없다는 것을 깨닫고 어쨌든 행동합니다.

실패 재정의

판단력이 좋은 사람들이 모호한 환경에서 편안해지기 위해 하는 한 가지는 실패의 의미를 재정의하는 것입니다. 사람들이 불확실한 결정을 내리는 데 불편함을 느끼는 주된 이유는 결정이 잘못될 경우 평판에 잠재적인 영향이 있기 때문입니다. 훌륭한 제품 관리자는 계획한 대로 일이 진행되지 않더라도 여전히 배워야 할 교훈이 있다는 것을 알고 있습니다. 그들은 이러한 교훈을 받아들이고 팀과 투명하게 공유하며 다음번에는 무엇을 다르게 할 것인지에 대해 명확합니다.

제품 관리는 완벽함과는 거리가 멉니다. 우리는 항상 뭔가 잘못될 것이고, 우리가 그러한 "실패"를 처리하고 그들로부터 배우는 방식이 우리를 차별화할 수 있는 것입니다.

편견을 피하고, 데이터를 수용하면서도 모호함에 익숙해지고, 실패가 자신에게 의미하는 바를 재정의하는 이 세 가지에 대해 노력하면 올바른 판단을 내리는 데 도움이 될 것입니다. 훌륭한 PM이 되기 위한 학습을 ​​계속하려면 지금 바로 불변: 훌륭한 제품 관리자의 5가지 진실을 확인하십시오.