진짜 사업은 B플랜으로 시작하지 않고 '플랜B'로 시작한다
게시 됨: 2020-07-06B-Plan 경연 대회의 폭은 "사업 계획"(종이에)이 취한 열렬한 비율을 나타냅니다.
가장 높은 적중률은 실제적이고 종종 긴급한 시장 요구에 의해 뒷받침되는 아이디어에 대한 것입니다.
비즈니스는 "하나의 거대한 계획"이 아니라 일상적인 실행과 수정에 가깝습니다.
현 시대에 가장 성공적인 사업가라고 할 수 있는 제프 베조스는 “어떤 사업 계획도 현실과의 첫 만남에서 살아남지 못할 것입니다. 현실은 항상 다를 것입니다. 그것은 결코 계획이 아닐 것입니다.” 그러나 수많은 기업가들이 "개선된" 사업 계획으로 극복할 수 없습니다.
기업 및 비즈니스 스쿨의 B-Plan 경연 대회의 폭은 "사업 계획"(서류상)이 취한 열렬한 비율을 나타냅니다. 이러한 B-플랜의 대부분은 실제 경기장으로 나가지 않고, 고객과 살과 피를 흘리며 이야기하며 고통을 "살고" 이익을 기대하지 않고 기숙사 내부의 랩톱에서 시작하고 끝납니다.
결과적으로, B-Plan 콘테스트의 승자조차도 먼저 투자자로부터, 다음으로 (잘하면) 고객으로부터 실제 벤처를 시작하고 상당한 통화를 확보하는 것이 어렵다는 것을 알게 됩니다. 거창한 가정과 우아한 계산을 가진 "플랜-A"는 기업가가 실제 고객을 처음 만나면서 무너집니다. 첫 번째 반응은 종종 고객을 "미성숙한" 사람으로 치부하고 플랜-A를 고수하는 것입니다. 그런 다음 출발 팀이 계획대로 밀려나기 전에 비교적 성공 확률이 개선된 냉정한 "플랜-B"가 나타납니다.
이 기사에서 저는 기업가 지망생과 성장을 원하는 사람들에게 비즈니스 계획을 보다 견고하게 만들고 학습 곡선을 단축하는 방법에 대한 세 가지 권장 사항을 제공합니다.
시장을 거꾸로 시작
대부분의 기업가는 머릿속에 “아이디어가 있습니다.”라고 생각합니다. 비교적 균형 잡힌 프레젠테이션이 전체 시장에 대해 이야기하지만 후자는 청중에게 깊은 인상을 주는 광학 장치에 불과합니다.
이 아이디어는 오래 전부터 확고해졌으며 너무 늦고 많은 돈과 노력이 불운한 방향으로 흘러가기 전에 이의를 제기하지 않습니다. 확실히, 열정은 아이디어를 구상하는 데 한 자리를 차지하지만, 그 이상은 아닐지라도 똑같이 중요합니다. 특히 아이디어가 자신의 문제가 아니라 다른 사람의 문제를 해결하는 것인 경우에는 현실주의가 더욱 중요합니다.
그러한 기업가적 아이디어의 기원을 이해합시다. 그들은 일반적으로 세 가지 출처에서 나옵니다. 기술 발전; 기업가 자신의 경험, 직감 또는 순수한 상식; 또는 고객과 시장에 대한 깊은 이해.
개인 맞춤형 의료, 온라인 커머스, 화상회의, 모바일 결제, 음성 인증, 심지어 통증 없는 수술까지의 사업은 과학 기술의 발전으로 가능하게 되었습니다. 그러나 그러한 경우에도 "기술적 타당성"은 "고객 적합성" 및 "사업 실행 가능성"과 결합되어야 합니다.
이것이 양자 컴퓨팅이 아직 실제 사용 사례가 많지 않거나 블록체인 기술이 주류가 되지 못한 이유 중 하나입니다. 통신 기술의 발전은 MIT 교수이자 연구원인 Irwin Jacobs가 Qualcomm 을 시작하는 데 활용한 것입니다. 캘리포니아 대학에서 유전 공학에 관한 Herbert Boyer 박사의 연구는 경이적으로 성공적인 Genentech 의 탄생으로 이어졌습니다.
Fairchild Semiconductors 에서 집적 회로를 개척하고 나중에 Intel을 시작한 Robert Noyce와 Gordon Moore의 이야기는 잘 알려져 있습니다. 그러나 그러한 경우는 과학과 상업이라는 서로 다른 두 영역을 마스터하는 데 비범한 통찰력이 필요하기 때문에 그 사이에 극히 드물다. 그렇기 때문에 그러한 출현은 종종 팀에서 발생합니다.
기업가의 직감, 과거 경험, 심지어 상식에 기반한 기업(말 그대로 위험한 사업을 의미함)은 영구적으로 위험합니다. 기업가의 전형인 "과신"은 투자자의 손쉬운 돈으로 인해 위험할 정도로 더 부풀려지며, 이는 막대한 경제적 손실과 사기 저하로 이어집니다.
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기술 혁신이나 시장 기회에 기반을 두지 않으면 아이디어의 유효 기간이 짧습니다. 예를 들어 영국항공의 초음속 여객기인 콩코드( Concorde )의 운명을 생각해 보십시오. 이 여객기는 가격표나 관련 위험을 정당화할 수 없었습니다. 시장 격차도 기술 혁신도 비즈니스 사례를 만들 수 없습니다.
인도에서 전기차 Reva 는 시장이 준비되지 않았고 EV 기술도 성숙하지 않았기 때문에 실적이 부진했고 이러한 노력은 순전히 Chetan Maini의 개인적인 열정에 달려 있었습니다.
가장 높은 적중률은 실제적이고 종종 긴급한 시장 요구에 의해 뒷받침되는 아이디어에 대한 것이며, 그러한 요구 또는 욕구는 기업가가 비록 체계적이기는 하지만 광야로 모험을 떠날 때만 발견될 수 있습니다. 자신의 편견에 대한 확증을 추구하는 대신, 반대의 통찰력과 판단을 수용할 필요가 있습니다.
계획이 아니라 결과를 소유하라
가정과 강한 편견은 어디에서 오는가? 과거의 성공, 모방, 민속 또는 잘못된 낙관주의에서 비롯된 것입니다. 이 모든 것이 확인되지 않으면 재앙을 초래할 수 있습니다. 진지하게 짜여진 B-Plan은 기업가를 "몰입 확대"의 신드롬으로 이끌 수 있습니다.
창업자나 창업팀은 자신이 틀렸음을 인정하고 싶지 않거나 용기가 없기 때문에 나쁜 돈 뒤에 좋은 돈을 두는 경향이 있습니다. Motorola가 위성 전화 프로젝트인 Iridium 의 플러그를 뽑는 데 얼마나 더 걸 렸는지 생각해 보십시오. 인도 고유의 Tata Nano 에 대한 이야기는 헌신의 확대를 잘 보여줍니다.
결과는 접근 방식보다 더 중요합니다. 기업을 둘러싼 불확실성으로 인해 최적의 계획이 시장 현실과 일치하지 않는 경우가 많기 때문입니다. 전설적인 CEO Jack Welch는 "외부 변화의 속도가 내부의 변화 속도를 초과할 때 끝이 가까웠다"고 상기시켰듯이 창립자는 자신의 통제 영역 밖에서 일어나는 일에 대해 더 잘 알고 있어야 합니다. .
현실을 직시합시다. 조직 내부의 변화인가, 아니면 외부의 변화인가? 가장 확실한 것은 "내부의 변화"입니다. 둘째, 외부의 변화와 내부의 변화 중 어느 것이 더 영향력이 있습니까? 다시 말하지만, 그것은 "내부의 변화"입니다. 그리고 그 일이 일어납니다. 구조 조정, 해고되고 다른 사람들이 고용되고, 직원들은 낯선 영역으로 밀려나고, 이 모든 것이 "조직 구조 조정"이라는 이름으로 이루어집니다. 침몰하는 타이타닉호의 갑판에 의자를 재배치하는 것과 같습니다. 진짜 문제는 당신이 의도적으로 듣기만 한다면 훨씬 바깥에 있다는 것입니다.
계획은 기본 가정만큼만 훌륭하지만, 건전한 논리와 직접적인 고객 통찰력을 기반으로 한다면 결과는 협상할 수 없어야 합니다. 선발 팀이 "앞으로의 아이디어" 대신 "후진 시장" 패러다임에 기반을 둔다면 기회를 포착할 수 있는 방법을 찾을 수 있습니다.
지하수 연구원이자 "식용 수저"를 발명한 Bakey's Food 의 설립자인 나라야나 피사파티 의 경우를 생각해 보십시오. 지하수 연구원은 수저로 무엇을 하고 있습니까? 그 의도는 물을 절약하는 것이었고 그것을 하는 한 가지 방법은 농부가 많은 물을 필요로 하는 쌀 대신에 물을 덜 소비하는 더 많은 기장을 재배하도록 장려하는 것이었습니다.
자, 중요하지 않은 시장이 있을 때 농부들이 기장을 생산하도록 장려하는 방법은 무엇입니까? Peesapati는 새로운 시장을 모색하여 식용 수저를 만들고 플라스틱 사용의 지배에 도전했습니다. 그는 결과에 집착하고 계획에 장난을 쳤고 그 사이에 완전히 계획되지 않은 것을 만들었습니다.
제품 아이디어뿐만 아니라 시장을 중심으로
마지막으로 실패하면? 성공하지 못하는 벤처는 본질적으로 제품(아이디어 읽기)과 시장(기회 읽기) 간의 불일치입니다. 제품-시장 불일치에 직면했을 때 가장 일반적인 반응은 무엇입니까? 제품을 수정하거나 더 일반적으로 사용되는 용어는 "피벗"입니다. 회전하여 다른 아이디어를 생각해 봅시다. 이번에는 작동할 것이라는 보장은 무엇입니까? 시장 자체에 대한 "판독"에 결함이 있고 제품에 아무런 문제가 없다면 어떻게 될까요? 새로운 사고를 적용하고 시장을 전환할 수 있는지 확인해야 할 때입니다.
구체성 면에서 "천재 아이디어"에 이어 "고객 세그먼트"라는 개념이 있습니다. 그것은 거의 신성하고 논쟁의 여지가 없는 것처럼 보입니다. 반드시는 아닙니다. 가장 수익성이 높은 벤처 중 일부는 실제로 첫 번째 피를 뽑아 상당한 성공을 거둔 곳과 매우 다른 사용 사례에서 시작했습니다. 예를 들어, 출시와 함께 폭격을 가한 Google Glass 기술은 이제 완전히 새롭고 덜 위협적인 사용 사례를 통해 Google Lens 로 재배치되고 있습니다.
Honda 는 Harley-Davidson 을 인수하려는 의도로 미국 시장에서 고성능 자전거를 판매하기를 원했습니다. 그들은 50cc에서 500cc 범위의 자전거를 가지고 있었지만 미국 시장에 매료된 것은 Super Cub (50cc)였습니다. 그곳 사람들은 Honda 직원이 로스앤젤레스의 좁은 차선에서 편리한 자전거를 타는 것을 보았기 때문입니다. 초기 시장은 전통적인 자전거 라이더였지만 Honda는 Super Cub와 함께 Blue Ocean을 열 수 있었고 "당신은 Honda에서 가장 멋진 사람들을 만난다"라는 유명한 캠페인을 뒷받침하는 팬을 만들었습니다.
미국에서 Honda의 성공은 의도가 중요하고 접근 방식이 중요하지 않다는 것을 보여주었습니다. 모바일과 DTH 충전 포털로 출발해 모바일 결제 허브로 성장한 페이티엠( Paytm )의 경우도 다르지 않으며, 말년에 이런 형태의 새로운 B2B 시장을 찾은 마루티옴니( Maruti Omni )도 마찬가지다. 학교 밴, 구급차, 화물 트럭 및 식품 밴 등.
요약하면, 비즈니스는 "하나의 거대한 계획"이 아니라 일상적인 실행과 수정에 가깝습니다. 한 발은 계획을 세우고 다른 발은 실행을 하는 곳을 걷는 것과 같으며 '신앙의 도약'이 아닙니다. 나는 기사가 설득하는 것보다 더 많은 기업가를 훈련하기를 바랍니다. 귀하의 견해를 다시 작성하십시오.