기업 혁신의 장애물 제거 – 이론이 실천을 만났을 때
게시 됨: 2017-10-13혁신 이론과 실제 혁신은 근본적으로 다릅니다. 다음은 직면하게 될 장애물을 통해 회사의 혁신 파이프라인을 얻을 수 있는 몇 가지 간단한 도구입니다.
—
피트 뉴웰(Pete Newell)과 저는 제가 Spacely Industries라고 부를 다각화된 수십억 달러 규모의 거대 기업의 최고 혁신 책임자인 Karl과 함께 일해 왔습니다. 지난 15개월 동안 그의 직원들은 신속하고 긴급하게 운영되는 혁신 팀을 확보했습니다. 혁신 파이프라인이 합리화되었습니다. 그의 그룹은 전심으로 린을 채택하고 적응시켰습니다. 그의 혁신가와 이해 관계자는 문제/아이디어/기술을 전달하기 전에 선별하고 우선 순위를 지정했습니다.
Karl의 혁신 파이프라인에는 주말 해커톤에 수백 명의 직원이 있었습니다. 14개의 서로 다른 혁신 팀이 3개월 간의 I-Corps/Lean LaunchPad 프로그램을 통해 제품/시장 적합성을 검증했습니다. 그의 조직에는 파괴적(지평 3) 실험을 위한 기업 인큐베이터가 있었고 프로세스 및 비즈니스 모델 혁신(지평 1 및 2)을 위해 회사의 운영 부서에 혁신 지원을 제공했습니다.
Karl의 혁신 프로세스는 다음과 같습니다.
이 모든 활동을 감안할 때 우리는 Karl과의 마지막 통화에서 "그들이 나를 압도했다고 생각합니다"로 시작했다는 사실에 놀랐습니다. 그는 팀이 계속해서 직면한 내부 장애물을 나열했습니다. “우리는 사업부와 기업 모두에서 혁신 팀을 만들었습니다. 우리의 CEO는 프로그램 뒤에 있습니다. 사업부 총괄 관리자가 구두로 지원해 주었습니다. 그러나 우리는 프로그램을 시작한 지 15개월이 지났고, 팀은 여전히 회사의 모든 부분에서 끊임없는 장애물과 움직일 수 없는 장애물에 직면해 있습니다. 재무, HR, 법무, 보안, 정책, 브랜딩 등 모든 부서 또는 기업 직원은 우리가 무언가를 할 수 없는 이유에 대해 변명할 수 있으며 모든 사람은 아니오라고 말할 수 있는 권한이 있으며 변경을 해야 할 시급함도 없습니다. .”
현실은 Karl의 혁신 파이프라인이 다음과 같았습니다.
더군다나 Karl은 한 팀의 장애물을 제거하기 위해 협상할 때마다 6개월 후에 다시 협상하여 다른 팀에서 동일한 장애물을 제거하기로 했습니다.
Karl은 좌절했습니다. “이 모든 조직이 혁신을 추진하는 데 어떻게 도움이 될까요? 제 CEO는 린 이노베이션 책을 모두 읽었고 이 문제를 해결하기를 원하며 우리의 모든 비즈니스 프로세스를 다시 실행하기 위해 대형 컨설팅 회사를 불러들일 준비가 되어 있습니다.”
어 오.
장애물 인식
혁신 팀이 직면한 대부분의 장애물은 상당히 전술적이었습니다. 예를 들어, 혁신 그룹은 연공서열로만 직원을 모집할 수 있다는 HR 정책이 있습니다. 또는 어떤 형태의 Spacely 이름도 최소한의 실행 가능한 제품이나 웹 사이트에 표시되는 것을 거부한 브랜드 그룹입니다. 또는 최소한의 실행 가능한 제품이 회사를 소송에 연루했다고 말한 법무부. 또는 혁신 그룹이 기존 또는 잠재적인 고객과 함께 고객 검색을 수행하지 못하도록 차단하는 영업 담당자입니다. 또는 첫 해의 매출과 총 마진으로 새로운 벤처의 성공을 측정해야 한다고 주장한 재무 부문도 있습니다. 또는 Amazon이 하룻밤 사이에 배달할 간단한 구매를 배달하는 데 몇 주가 걸렸던 기존 공급업체를 팀이 이용해야 한다고 주장하는 구매.
이 말을 듣고 우리는 회사가 실행을 위한 플레이북을 가지고 있지만, 부족한 것은 혁신을 위한 특정 프로세스라는 것을 깨달았습니다. 우리는 목표가 기존 실행 프로세스, 절차, 인센티브, 메트릭을 변경하는 것이 아니라 모든 조직과 협력하여 혁신 프로젝트를 위한 새로운 프로세스를 작성하는 데 있다는 데 동의했습니다.
그리고 특정 혁신 정책은 필요에 따라 일부 경영진이나 컨설팅 회사에서 하향식으로가 아니라 조직의 바닥에서 협력하여 한 번에 하나씩 성장할 것입니다.
이 섹션을 다시 읽으십시오. 서비스 조직과 협력하는 혁신 그룹에 의해 점진적으로 혁신 정책을 생성하는 것은 매우 큰 아이디어입니다.
우리는 Karl에게 그가 성공했다면 혁신과 실행 정책, 프로세스, 절차, 인센티브, 메트릭스가 나란히 공존할 것이라고 지적했습니다. 일상적인 활동에서 지원 조직은 단순히 "우리가 실행 프로세스를 지원하고 있습니까(아마도 시간의 90%), 아니면 혁신 프로세스를 지원하고 있습니까?"라고 묻습니다. 적절한 정책을 적용합니다.
당신을 위해 추천 된:
메타버스가 인도 자동차 산업을 어떻게 변화시킬 것인가?
인도 스타트업에 대한 반 영리 조항은 무엇을 의미합니까?
Edtech Startup이 인도 인력의 기술 향상 및 미래 준비를 돕는 방법...
이번 주 새로운 시대의 기술 주식: Zomato의 문제는 계속되고 EaseMyTrip은 Str...
인도 스타트업, 자금 조달을 위해 지름길 선택
디지털 마케팅 플랫폼 Logicserve, INR 80 Cr 자금 지원, LS Dig...
우리는 모든 비즈니스 프로세스의 하향식 개편이 최후의 수단이 되어야 한다고 제안했습니다. 우리는 Karl에게 6개월간의 실험적인 "Get to Yes" 프로그램을 시도해 볼 것을 제안했습니다. (그의 CEO가 서포터라는 것이 중요했습니다.)
Yes로 이동
첫 번째 단계는 Karl이 CEO로부터 부하 직원에게 보내는 메모 한 장을 필요로 한다는 것이었습니다. 우리는 Karl에게 다음과 같은 것을 요청할 것을 제안했습니다.
두 번째 단계는 Karl이 모든 부서장에게 보낼 메모가 필요하다는 것이었습니다. Finance에서 온 사람은 다음과 같이 생겼습니다.
"Get to Yes" 콜라보레이션
혁신팀은 기존 조직(법률, 재무, 영업, HR, 브랜딩 등)에서 새로운 정책, 절차 등이 필요할 때마다 지정된 담당자(재무, HR, 법무 등)와 협력했습니다. ) 두 그룹이 함께 작업하기 위해 단일 페이지 표준 Spacely "예에 도달" 양식을 사용했습니다. 정책 변경이 필요한 팀이 해결하려고 하는 문제, 새 정책이 어떻게 읽히기를 원하는지, 새 정책이 다른 정책 및 조직에 미칠 영향, 그리고 가장 중요하게는 핵심 기존 비즈니스에 대한 위험에 대해 질문했습니다.
"Get to Yes" 요청 양식은 다음과 같습니다.
실제로 재무, 법률 및 기타 조직에서 혁신을 추진하려면 솔루션이 필요하다는 하향식 지침을 받은 후 70%의 경우 두 조직의 최하위 부서에서 승인을 진행할 수 있었습니다.
혁신팀과 연락 담당자가 합의하지 못한 경우 해당 부서(법무, 인사, 보안, 재무 등)의 이의 제기 위원회로 문제를 에스컬레이션했습니다. 일주일 동안 질문하고 정보를 수집했습니다. , 혁신 팀과 만나 제안된 프로세스의 비용과 위험을 평가합니다. 다음 중 하나를 수행할 수 있습니다.
1. 승인 및 채택
2. 팀이 동의한 수정 제안
3. 요청을 거부합니다.
에스컬레이션 양식은 다음과 같았습니다.
비록 한 페이지에 불과했지만 전체적인 개념은 급진적이었습니다.
• 혁신 팀은 작성될 때까지 기다리지 않고 새로운 프로세스, 절차, 메트릭 등을 제안할 것입니다.
• 집행 팀이 응답하는 데 1주일이라는 힘든 기한이 있었습니다.
• 예, 기본 대답이었습니다. 아니요는 자세한 설명이 필요했습니다.
혁신 프로그램이 경영진의 주의가 필요하다고 생각한 몇 가지 문제에 대해 최고 혁신 책임자에게 한 가지 추가 호소가 가능했습니다.
큰 아이디어는 Spacely가 예외가 아니라 디자인에 의해 혁신을 창출하고 기존 실행 기계를 공동 선택하여 혁신을 수행한다는 것입니다.
이 작업의 핵심은 1) CEO가 직속 부하 직원에게, 부하 직원이 조직 아래에 있는 간단한 하향식 요청, 2) 혁신 팀과 실행 팀 간의 파트너십을 추구하는 협업 솔루션, 3) 항소 및 다음 주 내에 조치될 에스컬레이션 프로세스입니다. 그리고 실행 부서는 이 요청이 승인되어서는 안 되는 이유를 설명해야 했습니다. (여전히 합의가 안되면 경영진의 문제가 됐다.)
10억 달러 규모의 기업에서 프로세스를 해결하는 데 걸리는 시간은 2주입니다. Spacely에서 혁신은 스타트업의 속도로 움직이기 시작했습니다.
(BTW, 우리가 이 프로세스를 정부 기관에 보여주었을 때 그들의 첫 번째 반응은 "오, 그것은 회사에서 일할 것이지만, 정부 기관에서는 우리가 할 수 있는 일을 구체적으로 요구하는 법률과 규정에 구속됩니다."였습니다. 따라서 Get to Yes 프로그램을 수정하여 "아니오"가 기관 범례가 아닌 법률 또는 규정을 구체적으로 가리키도록 한 다음 적용될 수 있는 규정 또는 법률에 잠재적인 예외가 없음을 확인했습니다.)
교훈
• 혁신을 위한 명시적 하향식 지원은 한 페이지의 메모만 있으면 됩니다.
o 리더십 지원을 받지 못하면 내부 혁신은 일어나지 않는다
• 예외가 아닌 협업을 통해 개발된 혁신 프로세스 및 절차
• 실행 조직은 이제 실행과 혁신을 모두 관리합니다.
• 혁신 정책, 프로세스 및 절차가 필요에 따라 한 번에 하나씩 작성됩니다.
• 시간이 지남에 따라 일련의 혁신 프로세스가 아래에서 위로 생성됩니다.
• 영구 지연이 아닌 즉각적인 조치에 대한 편견
[Steve Blank의 이 글은 공식 웹사이트에 처음 게재되었으며 허가를 받아 전재했습니다.]