세일즈 리더와 그들의 아웃바운드 팀: 확장하기 전에 못 박는다

친애하는 영업 리더 여러분…

서두르지마

우리는 귀하가 아웃바운드 팀을 성장시키고 새로운 차원으로 끌어올리고 싶다는 것을 알고 있습니다. 하지만 현실은 그냥 뛰어들면 원하는 결과를 볼 수 없다는 것입니다.

영업 리더가 미리 생각하고 계획하는 데 시간을 할애할 때 아웃바운드 팀을 성공적으로 확장할 수 있습니다. 그리고 지금 더 많은 노력을 기울일수록 결과가 더 좋아질 것입니다.

이제 다음과 같이 질문할 수 있습니다.

팀 확장을 어떻게 준비할 수 있습니까? 스케일링을 할 때 무엇을 생각해야 합니까?

이 기사에서 이러한 질문에 답하고 더 많은 정보를 얻을 수 있습니다.

우리는 다음과 이야기했습니다.

• Ashleigh Early , The Duckbill Group의 영업 책임자.
• 영업 전문가 Morgan J Ingram 과 Ryan Reisert .
• Cogniism의 엔터프라이즈 영업 책임자인 Tom Allcock .
• Airtable의 SDR 관리자 Gabrielle Blackwell
• Elric Legloire, Chili Piper의 엔터프라이즈 SDR 관리자.

영업 리더가 확장 및 성장의 성공적인 단계를 위해 아웃바운드 팀을 설정하는 방법을 설명합니다.

더 스크롤

영업 리더가 아웃바운드 영업 팀을 확장해야 하는 이유는 무엇입니까?

새로운 수익 수치를 가속화하고 달성하는 것은 아웃바운드 기능을 확장하는 분명한 이유입니다.

그러나 이것이 영업 리더로서 유일한 동기 부여가 되어서는 안됩니다.

우선 팀이 정체될 위험이 있습니다.

Tom은 그 이유를 다음과 같이 공유했습니다.

"확장은 수익이나 숫자의 관점뿐만 아니라 비즈니스의 거의 모든 측면에 영향을 미칩니다."

“당신이 가고자 하는 곳에 비해 인원을 늘리지 않는다면, 당신은 항상 더 작은 어항에 있게 될 것입니다. 특히 외부에서 채용할 때 다른 관점이나 구조에서 신선한 시각을 가진 사람은 정말 차이를 만들 수 있습니다.”

그는 덧붙였다:

“열정을 유지하고 계속해서 숫자를 똑딱거리게 할 수 있는 영업 리더를 크게 존경합니다. 그러나 이것은 모든 사람에게 해당되는 것은 아닙니다. 증가하는 목표에 대해 너무 많은 압력과 적은 수의 담당자에 대한 과도한 의존은 해를 끼칠 것입니다. 당신의 담당자는 의욕을 잃을 것입니다. 그리고 그것은 빠르게 일어날 것입니다.”

아웃바운드 영업 팀을 확장하기에 적절한 시기는 언제입니까?

단서는 데이터에 있습니다.

Tom은 그가 의미하는 바를 다음과 같이 설명했습니다.

“저는 데이터 배경에서 왔습니다. 그리고 능동적 보고가 상황을 훨씬 더 잘 이해하는 데 도움이 된다는 것을 알게 되었습니다. 다음과 같은 질문을 자신에게 하는 것이 중요합니다.

• 이 특정 경제 환경에서 어떻게 확장을 달성할 것입니까?
• 규모를 감당할 수 있습니까?
• SDR 에 시장 요율을 지불할 여유가 있습니까?

특히 마지막 요점은 커미션 기준을 변경하고 싶지 않다는 것입니다. 이것은 당신이 희생할 필요가 없는 것입니다.”

그는 덧붙였다:

“당신의 조직이 잘되고 있다면, 나는 확장할 것입니다. 그리고 특정 경제 환경에서도 항상 부정적인 그림이 되는 것은 아닙니다. 줌은 내가 이것을 위해 사용하고 싶은 좋은 예입니다. 대유행 기간 동안 규모가 커질 가능성이 매우 높습니다. 새로운 원격 작업 환경을 지원할 수 있는 도구에 대한 엄청난 수요가 있었기 때문입니다.”

Elric은 다음과 같이 동의했습니다.

"좋은 지표는 처음 3개의 SDR이 잘 수행되고 있다는 것입니다. 이는 확장 가능한 리소스 및 프로세스와 함께 팀을 성장시키기에 좋은 위치에 있음을 의미합니다."

아웃바운드 팀 확장을 준비할 때 영업 리더의 체크리스트는 어떻게 생겼습니까?

영업 팀을 확장하기 전에 영업 리더가 내려야 할 6가지 우선 순위가 있습니다.

1 - 타겟이 누구인지 파악

이것은 두 가지 개념입니다.

먼저 모건은 이렇게 말했습니다.

“누구를 쫓고 있는지, 그들의 문제를 해결하는 데 어떻게 도움을 주고 있는지 확실히 파악하는 것입니다. 이것은 중요합니다. 사람을 고용했는데 그들이 목표 대상이 누구인지 알지 못한다면 재앙이 될 것이기 때문입니다.”

Elric은 팀을 올바른 방향으로 안내하는 것으로 귀결된다고 말했습니다.

"잠재 고객에 대해 알고 있는 것을 문서화 하고   그들의 문제. 사례 연구 등을 통해 SDR이 ICP 및 구매자 페르소나를 파악할 수 있도록 하십시오."

더 많은 연구와 사전 준비를 할수록 더 좋습니다!

기본을 넘어서십시오. 예를 들어 페르소나의 산업 규모를 알면 아웃바운드 팀이 어떻게 기능할지 파악하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이것은 확장할 때 특히 중요합니다.

가브리엘은 이렇게 말했습니다.

“각 세그먼트에는 고유한 복잡성과 뉘앙스가 있습니다. 따라서 성공을 위해 동일한 플레이북이나 측정을 적용할 수 없습니다.”

Tom은 엔터프라이즈에서 고려해야 할 사항에 대한 스냅샷을 제공했습니다.

"엔터프라이즈에서는 이전에 엔터프라이즈 계정에 노출된 담당자가 해당 단계를 준비해야 하는 시점에 도달합니다."

“상업 및 중소기업에서는 판매가 쉽지 않습니다. 그러나 이해관계자가 적기 때문에 구매 프로세스의 마찰이 적고 뛰어넘어야 할 장애물이 적습니다. 반면 기업에서는 훨씬 더 많은 이해 관계자 관리가 있습니다. 재정, 조달 및 법률을 만족시켜야 합니다. 다양한 레버가 관련되어 있습니다.”

아무것도 동일하게 유지되지 않는다는 점도 주목할 가치가 있습니다. Morgan이 설명했듯이 초점은 한 세그먼트에서 다음 세그먼트로 이동할 수 있습니다.

“내가 함께 일한 일부 조직은 완전히 엔터프라이즈급이었다가 다운마켓으로 이동했습니다. 물론 - 자주 발생하지는 않습니다. 하지만 영업 리더가 알아야 할 가능성입니다.”

"이것들에 대한 움직임은 두 가지가 될 것입니다. 그러니 사물을 인식하고 다르게 생각하십시오."

성공은 또한 세그먼트의 공통 주제와 추세를 이해하는 것으로 귀결될 것입니다. Gabrielle은 이것이 정확히 무엇을 의미하는지에 대해 그녀에게 2센트를 제안했습니다.

“예를 들어, SMB, Mid-Market 및 Enterprise에서 가장 많이 듣는 반대 의견은 무엇입니까? 그런 다음 이 피드백을 생성하면 시간이 지남에 따라 세그먼트별로 주제와 추세를 이해하는 데 도움이 될 수 있습니다.”

결론?

서로 다른 세그먼트의 아웃바운드 팀을 확장할 때 모든 것에 맞는 하나의 크기는 작동하지 않습니다.

2 - 확장에 대한 의도 파악

여기 거래가 있습니다.

어떤 대가를 치르더라도 성장하는 것은 모든 사람을 위한 옵션이 아닙니다.

Ashleigh는 확장 결정 이면의 의도를 이해하는 것이 중요하다고 강조했습니다.

“리더는 두 가지 옵션 때문에 확장을 결정하는 경향이 있습니다.

1 - 현재 작동 중인 프로세스가 있습니다. 그래서 우리는 이제 분열과 정복을 통해 다음 단계의 성장을 위한 과정을 가속화하고자 합니다.

2 - 인바운드 파이프라인이 완전히 붕괴되었으므로 그 격차를 메우기 위해 아웃바운드 노력을 강화해야 합니다.”

그녀는 다음과 같이 덧붙였습니다.

"경제 상황과 지금 함께 일하고 있는 고객을 고려할 때 두 번째 옵션을 듣는 경향이 있습니다."

“하지만 아웃바운드에서 시체를 던지기로 결정할 수는 없습니다. 그것은 자금을 가장 잘 사용하지 않을 것입니다. 그리고 당신이 지원할 수 있는 것 이상의 속도로 고용하게 될 것이기 때문에 담당자에게 공평하지 않을 것입니다.”

그래서…

3 - 당신의 번호와 숫자를 아십시오

판매가 숫자 게임이라는 것은 비밀이 아닙니다.

그리고 Ryan은 영업 리더가 규모를 조정하기 전에 자신의 통계를 알아야 하는 이유를 설명했습니다.

“매출 리더가 조직이 처음으로 매출을 100만 달러에서 500만 달러로 늘리고 싶다고 팀에 말했다고 가정해 봅시다. 영업 리더로서 팀의 노력과 마케팅에서 어느 정도 기여해야 하는지 파악해야 합니다.

여기에서 파이프라인, 속성, 판매 수학을 결정할 수 있습니다. 이 데이터를 얻은 후에는 할당량과 인원수로 다시 변환할 수 있습니다.”

분명한 것 같죠? 라이언은 많은 리더들이 숫자에 집중하지 못하고 지속 불가능한 속도로 팀을 성장시킨다고 말했습니다.

“많은 사람들이 이 중요한 첫 번째 단계를 잊어버립니다. 그들은 그저 사람을 몇 명 고용하고 최선을 다하길 바란다고 말합니다.”

자, 숫자가 확실하지 않으면 어떻게 합니까?

“이런 경우 담당자 몇 명을 고용하여 테스트한 다음 거기에서 숫자를 파악하십시오. 속도를 높이기 전에 속도를 줄이십시오. 이 접근 방식을 사용하면 많은 골치 아픈 일, 나쁜 고용, 좌절하는 직원, 필요하지도 않은 도구에 낭비되는 돈을 절약할 수 있습니다.”

숫자와 숫자를 파악한 후에는 인원 수에 대해 생각할 수 있습니다.

모건은 이렇게 말했습니다.

“1년에 몇 명을 고용할 수 있는지 알아두세요. 그렇게 하면 수익과 예측을 적절하게 이해할 수 있습니다.

Tom은 다음과 같이 동의했습니다.

"기업이 달성하고자 하는 것과 거시 경제 환경에서 가능한 것과 관련하여 일을 만들어야 합니다."

4 - 채용, 온보딩 및 교육에 대한 접근 방식 파악

이러한 각 측면에 대해 완벽한 프로세스를 갖추는 것이 중요합니다.

Tom은 다음과 같이 설명했습니다.

“제 시간에 숫자를 맞추기 위해 속도를 높일 수 있는 시간이 있는지 스스로에게 질문하는 것입니다. 할 때도 중요합니다. 비즈니스에 이를 효과적으로 수행할 수 있는 충분한 리소스가 있는지 평가해야 하기 때문입니다. 예를 들어, 4분기에 참여하는 담당자가 모두 참여하는 경향이 있다고 가정해 보겠습니다. 이것은 새로운 영업 담당자에게 상당히 어려운 시작이 될 수 있으므로 피해야 할 시나리오입니다.”

Morgan은 채용 준비에 관해 몇 가지 조언을 했습니다.

“팀의 문화가 무엇인지 정의하십시오. 그런 다음 후보자가 이러한 가치와 일치하는지 여부에 따라 후보자를 평가할 수 있습니다.”

그리고 그것은 사실입니다! 당신이 원하지 않는 마지막 일은 적합하지 않은 사람을 고용하는 것입니다!

5 - 기술 스택 파악

그 핵심에는 CRM, 데이터 도구 및 영업 참여 도구를 갖추는 것이 중요합니다.

그러나 소프트웨어를 구입하기만 하고 소프트웨어와 함께 제공되는 다른 측면은 잊어버리지 마십시오.

가브리엘 공유:

“기술 측면에서 담당자가 해야 할 일을 할 수 있습니까? 예를 들어 아웃바운드에 대한 연락처 데이터가 필요합니다. 실제로 소프트웨어를 사용하는 담당자에게 장애물이 있습니까?”

Ashleigh는 다음과 같이 동의했습니다.

“많은 사람들이 도구 에 매달립니다. 그리고 네, 그들은 환상적이며 당신의 삶을 훨씬 더 쉽게 만들어 줄 것입니다! 하지만 그 안에 무엇을 넣을지 생각해 보셨습니까?”

“나는 완전한 기술 스택을 가지고 있고 신뢰할 수 있는 목록 소스가 없는 회사와 일했습니다. 그리고 결국 50%가 잘못된 목록이 있다면 해야 할 일의 양은 두 배가 될 것입니다.”

Ashleigh는 다음과 같이 생각한다고 말했습니다.

“세상에서 가장 비싼 차를 가질 수 있습니다. 하지만 가스가 없다면 세계에서 가장 비싼 테이블 추를 구입한 것입니다.”

6 - 영업 프로세스 파악

우리는 그것을 얻는다.

판매 프로세스 는 광범위한 용어입니다. 그러나 팀을 확장할 때는 작업 방식에 대한 기본으로 돌아가는 것이 중요합니다.

Morgan은 이에 대해 다음과 같이 확장했습니다.

“핵심은 이메일 작성을 위한 프레임워크를 갖추었는지 확인하는 것입니다. 일을 하는 방법은 분기 또는 연중 내내 변경될 수 있습니다. 하지만 기본을 숙지하는 것이 중요합니다.”

Gabrielle은 리더가 자신의 팀이 어떻게 협력할 것인지에 대해 생각하는 것이 중요하다고 덧붙였습니다.

“BDR과 AE 사이의 페어링은 어떻게 될까요? 그들은 어떻게 함께 일할 것입니까? 마케팅과의 파트너십은 어떻습니까?”

그리고 그것은 충분히 강조할 수 없습니다…

보고 시스템을 갖추십시오!

가브리엘은 이렇게 말했습니다.

“성공의 주요 동인을 어떻게 식별할 것입니까? 필요한 올바른 데이터에 액세스할 수 있는 보고 원칙을 만듭니다. 그리고 데이터에 대한 태도와 사고 방식을 바꾸십시오.”

그녀는 이것이 무엇을 의미하는지에 대한 예를 들었습니다.

“리더는 이렇게 말할 수 있습니다. '오 와우, BDR의 10%만이 전략적 계정에서 소싱한 기회가 전환되고 있습니다. BDR은 자신이 무엇을 하는지 모르는 것 같습니다.' ”

“이 접근법에는 문제가 있습니다. 당신은 비판하고 있습니다. 대신에 정말 능숙한 영업 리더는 이렇게 말할 것입니다. '이 10%에 대해 무엇을 알고 있으며 전환율이 높은 이유는 무엇입니까?' ”

마무리 생각

한 가지는 분명합니다.

아웃바운드 팀을 확장하려는 영업 리더는 먼저 뛰어들 수 없습니다.

많은 생각과 고려가 필요합니다. 지금 더 많은 노력을 기울일수록 팀은 멈출 수 없는 높은 곳으로 더 빨리 갈 수 있습니다.

2022년의 끝자락에 접어들고 있어 인터뷰 대상자들에게 조언 한마디가 있는지 묻고 싶었다.

한 가지는 분명합니다. 지금은 영업 리더가 2023년을 앞두고 팀 확장에 ​​대해 생각하기 시작할 때입니다.

애슐리는 이렇게 말했습니다.

“아직 시작하지 않고 1분기 결과를 보고 싶다면 실망할 것입니다. 팀을 실패하도록 설정하지 말고 '오, 3개월 안에 확장할 수 있습니다'라고 말하지 마십시오.”

“힘을 다해 헤쳐나갈 수는 없습니다. 이 일을 제대로 할 수 있는 시간을 가지세요. 이사회 및 담당자와 적절한 기대치를 설정하십시오. 할당량이 두 배가 된 것을 보고 1월에 입사하는 것을 좋아하는 사람은 아무도 없습니다. 담당자의 경력을 시작하기에 좋지 않습니다.”

Morgan은 다음과 같은 의견을 공유했습니다.

“앞으로 60~90일 안에 팀을 온보딩해야 합니다. Q1은 잠재 고객이 가장 높은 경향이 있는 시기입니다. 예산이 확정되었고 사람들은 어디에 돈을 써야 하는지 알고 있기 때문입니다. 2022년 4분기에는 '우리 팀이 1분기에 대비하려면 어떻게 해야 하나요?'라고 질문해야 합니다.”

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