James Colgan과 함께 판매 주도의 제품 주도 하이브리드 혁신으로 이어짐

판매 주도 성장 모델에서 하이브리드 제품 주도 성장 모델로 전환하는 것은 상당한 계획과 부서 간의 협업이 필요한 복잡한 프로세스입니다. Spendesk의 최고 제품 책임자이자 이전에 Slack 및 Microsoft에서 제품 팀을 운영하면서 저는 이러한 전환의 이점과 이를 실현하기 위해 기업이 취해야 할 단계를 직접 목격했습니다. 이 주제는 점점 더 커지고 있습니다. 제품 중심 기업의 내부 작업을 살펴보고 이러한 기업이 운영되는 방식과 수집하고 모방할 수 있는 교훈을 분석하는 수많은 기사와 대화가 있습니다. 그러나 나는 큰 발걸음을 떼고 싶습니다. 이 전환이 무엇을 의미하는지, 그리고 C-suite 수준에 있는 경우 동료와 동료가 PLG로 전환하도록 도울 수 있는 방법에 대해 이야기하고 싶습니다.

조직의 기원 이해

제품 주도 성장 모델로 전환하는 첫 번째 단계는 회사의 DNA와 창업자의 DNA를 이해하는 것입니다. 자녀가 플레이해야 하는 스포츠를 선택할 때 배포할 수 있는 것과 동일한 프로세스입니다. 두 부모 모두 키가 작다고 가정하면, 자녀가 스포츠에서 성공할 수 있는 최고의 기회를 주기 위한 승리 전략으로 농구를 선택하지 않을 것입니다. 대신 다른 게임을 선택하여 최고 수준의 성공에 도달할 수 있습니다. 나는 이 비유에 대한 내 경험을 빌릴 수도 있고 아닐 수도 있습니다. 따라서 창업자의 배경을 조사하면 문제 해결 및 제품 개발에 대한 회사의 전반적인 접근 방식에 대한 통찰력을 얻을 수 있습니다. 비유를 너무 확장하지는 않겠지만, 규모를 위해 회사를 구축하는 것은 팀 스포츠이며 CPO로서 나머지 팀원들이 어디에서 왔는지 이해해야 합니다. 그들의 관점은 무엇이며, 그들은 세상을 어떻게 바라보며, 회사는 어떻게 적합합니까? 창립자의 배경을 살펴보면 팀원들과 소통하고 협업하는 방법에 대한 통찰력을 얻을 수 있으며 전환 과정에서 회사를 더 잘 이끌 수 있습니다.

제품 주도 DNA

제품 중심으로 설립된 회사에서 설립자는 일반적으로 제품 담당자 또는 엔지니어입니다. 이것을 아는 것이 나중에 어떤 결정을 내릴지 이해하는 데 중요합니다. 회사의 DNA는 아이디어 구상 및 비즈니스 검증에 대한 관점에 영향을 미칩니다. 출발점은 엔지니어 주도가 될 것이며 이 렌즈에서 문제에 접근할 것입니다. 첫 번째 단계는 창립 팀이 사내에서 제작할 수 있는 제품의 실제 프로토타입이 될 것입니다. 제품 자체는 기회를 검증하고 고객에게 문제의 중요성, 해결 방법 및 제품이 가야 할 방향에 대한 피드백을 즉시 받는 데 사용됩니다. 이러한 중요한 이점은 더 효율적이고 더 빠른 확장을 가능하게 합니다. 라인.

프로토타입과 비즈니스 기회가 검증되면 창립 팀은 초기 단계 투자를 확보하고 엔지니어링 팀을 확장하기 시작합니다. 이 출발점에서 엔지니어링 확장을 모색하게 될 것입니다. 거기에 기반이 있기 때문에 처음부터 새로 만들 필요가 없습니다. 그것이 B2C든 B2B든 간에 스타트업이 시작하는 것이 매우 이례적인 기업의 최고 수준이 아닌 한 팀은 첫 번째 제품을 무료로 제품화하고 출시할 것입니다. 이를 통해 가치 제안, 솔루션, 메시징 및 유기적 성장을 추진하는 방법에 대한 추가 반복이 가능하며, 이 모든 것은 제품이 계속 진화함에 따라 주도됩니다. 이것이 바로 Slack에서 일어난 일입니다. Slack은 무료 모델로 시작하여 첫 번째 영업 사원을 고용하기 전에 잠시 동안 진행되었습니다. 이 시나리오에서는 처음부터 제품을 주도합니다. 그리고 Slack과 마찬가지로 제품의 유료 패키지(따라서 이제 전체 부분 유료화)로 효율적인 유기적 성장(일명 Product Market Fit)이 확립되면 팀은 더 높은 평균 계약 가치(ACV)를 향해 선회하기 시작합니다. 영업 조직을 구축하여 고객. 현재 확립된 SMB 기반을 기반으로 기업에 초점을 맞추는 경우가 많습니다. 이 시점에서 수익은 영업 주도 조직보다 낮을 수 있지만 수익 창출의 전반적인 효율성은 상대적으로 높을 것입니다.

영업 주도 DNA

반면에 영업 주도 성장 회사에는 영업 또는 마케팅 배경을 가진 창업자가 있을 수 있습니다. 아마도 기업 또는 비즈니스 개발 유형의 리더와 함께 시작했을 것입니다. 그들은 시장에 대한 뛰어난 통찰력, 고객 기반과 매우 긴밀한 관계, 성공적인 비즈니스 구축에 대한 강력한 실적을 가지고 있습니다. 그들은 이러한 깊은 고객 관계, 상호 작용 및 광범위한 시장 경험을 통해 기회를 식별했습니다. 그들은 고객이 가지고 있는 일반적인 문제를 발견했으며 해결책이 무엇인지에 대한 훌륭한 아이디어를 얻었습니다. 설득력 있는 자료로 무장하고 고객 기반을 조사하고 비즈니스 가설을 검증합니다. 그리고 이러한 결과를 바탕으로 그들은 MVP(Minimum Viable Product)를 구축하기 위해 소규모 엔지니어링 팀을 고용할 자금을 확보할 수 있습니다. 결정적으로, 이 비즈니스 지향적인 팀이 수행한 지불 의향 연습과 강력한 판매 능력으로 인해 이 판매 주도 조직은 즉시 제품에 대한 비용을 청구하기 시작합니다. 다시 한 번 회사의 미래를 만들어갈 DNA는 처음부터 정해져 있습니다. 제품을 유기적으로 확장하는 방법에 초점을 맞추는 대신 상대적으로 작은 엔지니어링 팀은 빠르게 성장하는 영업 조직이 긴밀한 고객 관계를 통해 발견하는 기능을 신속하게 구축해야 합니다.기능 공장이탄생했습니다. 이 경우 수익 창출의 효율성은 상대적으로 낮겠지만, 제품 중심의 창업 회사에 비해 절대적인 수익은 더 높을 것입니다.

자금 조달이 저렴하고 "무한한 성장"이라는 진언이 있을 때 이 구조는 용인됩니다. 그러나 지금은 그 어느 때보다도 효율성이 핵심이며 하이브리드 모델을 만들기 위해 제품 주도로 전환해야 합니다.

이러한 근본적인 차이와 경제적 맥락을 이해하는 것은 기대치를 설정하고 하이브리드 회사로 전환하기 위한 협업 및 커뮤니케이션 전략을 개발하고 나머지 C-Suite와 함께 작업하는 데 중요합니다.

전환의 경제학

최고 제품 책임자로서 우리는 경제적 사고를 전환하고 확장 가능한 제품뿐만 아니라 지속 가능한 비즈니스를 구축하는 데 집중해야 합니다. 고객 문제에 집중하도록 교육을 받았더라도 마찬가지입니다. CFO와 협력하여 R&D, 영업 및 마케팅, G&A 전반에 걸친 운영 비용 분포를 분석합니다. 영업 중심 조직의 경우 상업 조직의 요구 사항을 충족하는 속도로 기능을 제공하는 데 어려움을 겪고 있는 상대적으로 자금이 부족한 엔지니어링 조직을 보고 있을 것입니다. 동시에 높은 비율의 투자가 고객을 참여시키고 직접 판매를 성사시키는 직접적인 방식으로 운영되는 상업 조직에 할당됩니다. ARR이 $100M 미만인 PLG 회사의 경우 R&D와 S&M OpEx 할당 사이에 대략적인 균형이 있습니다. 그러나 SLG 회사의 경우 S&M에 대한 OpEx 투자는 R&D의 거의 두 배일 수 있습니다. 이러한 차이는 ARR이 $100M 이상인 회사에서 더욱 두드러집니다.

투자자의 관점에서 볼 때 SLG 및 PLG 모델 모두 전년 대비 높은 ARR 성장을 보일 수 있습니다. 그러나 문제가 되는 것은 성장 비용입니다. 아래 그래프는 회사의 Burn Multiple을 나타냅니다. 즉, 모든 새로운 달러 ARR을 생성하는 데 드는 비용입니다.

귀하의 비즈니스가 속한 사분면은 귀하의 비즈니스 가치를 결정합니다.

성장 차트의 왼쪽 상단 모서리는 높은 성장을 나타내지만 일반적인 SLG 모델인 값비싼 성장을 나타냅니다. 왼쪽 하단 모서리는 지속 불가능한 낮은 수익으로 높은 지출을 나타냅니다. 오른쪽 하단 모서리는 효율적으로 수익을 창출하지만 성장하지 않는 라이프스타일 종류의 비즈니스를 나타냅니다. 오른쪽 상단 모서리는 이상적인 위치이며 투자자들이 우리가 있기를 원하는 곳입니다. 상대적으로 낮은 비용으로 높은 ARR 성장이 발생합니다.

확장을 위해 우리는 PLG 영역에 있습니다. 이 모델은 장기적으로 지속 가능한 성장과 성공을 위해 필요하기 때문입니다.

협업 및 정렬

왼쪽 위 모서리와 SLG 모델에서 효율적인 ARR 성장이 있는 오른쪽 위 사분면으로 전환하려면 CPO로서 나머지 C-Suite와 긴밀히 협력해야 합니다. 그들 각각이 전환을 통해 성공하기 위해 필요한 것이 무엇인지 이해하고 그들과 협력하여 해당 요구를 충족하는 제품과 가치를 제공합니다.

CFO는 비즈니스의 경제성, 특히 CAC(Customer Acquisition Costs) 투자 회수를 이해하는 데 중요한 역할을 합니다. 이 선행 지표 메트릭은 비즈니스가 얼마나 효율적으로 성장하고 있는지 이해하는 데 중요하며 이사회와 정기적으로 논의하고 있는 것입니다. 또한 PLG는 셀프 서비스 온보딩 흐름을 지원하고, 유기적 제품 중심의 성장을 늘리고, 제품 가치를 높여 ACV를 높임으로써 중대한 영향을 미칠 수 있습니다. 이 모든 것이 투자자들이 보고 싶어하는 CAC Payback을 낮추는 데 기여할 것입니다.

최고 수익 책임자와 협력하여 판매 조직과 고객 성공을 저가 판매 및 고객 지원에서 고가 패키지 판매, 업그레이드 및 확장으로 전환하십시오.

귀하의 CMO는 아마도 유료 검색에 대한 과도한 의존에서 제품 주도 성장 모델을 지원하고 제품의 스토리를 효과적으로 전달할 수 있는 통합된 반복 시장 진출 동작으로 마케팅 믹스를 확장하려고 할 것입니다. 마케팅은 또한 제품과 상업 조직 사이의 격차를 해소하는 데 도움이 될 수 있으며 매력적인 제품 진실과 공감하는 명확한 메시지를 통해 고객 여정을 가속화할 수 있습니다. CMO와 긴밀히 협력하여 제품 로드맵을 포괄하는 내러티브를 구축하십시오. 이는 제품 혁신과 민첩성을 위한 공간을 제공하는 동시에 참여와 시장 견인을 유도하는 상록적인 내러티브를 제공합니다.

마지막으로 CTO 파트너는 기능 공장 모델에서 확장 가능한 성장 모델로 전환해야 합니다. SLG에서 하이브리드 SLG/PLG 모델로의 전환은 예를 들어 가치 전달 및 사용자 페르소나 또는 역할에 맞게 팀을 구성하는 방법을 명확히 함으로써 이를 용이하게 합니다. 이 전환은 플랫폼의 주요 구성 요소를 다시 설계하고 매우 모놀리식 코드베이스에서 마이그레이션하는 것과 일치할 가능성이 높습니다. 엔지니어링 속도를 높이고 사용자 경험에 대한 전반적인 성능과 품질을 개선하는 데 필요합니다.

SLG GTM 운동이 견인력을 얻고 시장 침투가 얼리 어답터에서 초기 대다수로 진행됨에 따라 CAC가 증가합니다. 특히 경쟁업체가 현재 검증된 시장에 진입하고 판매 주기가 길어짐에 따라 더욱 그렇습니다. CPO로서 우리는 두 가지 일을 동시에 해야 합니다. PLG 모션 및 셀프 서비스 온보딩 프로세스를 통해 CAC를 줄이면서 제품 자체의 가치/차별화를 높입니다. 이는 고객 채택 퍼널의 효율성을 높이고 영업 조직에 경쟁을 물리치고 이상적으로는 ACV를 높이는 데 필요한 차별화 요소를 제공합니다.

이 두 프로그램 모두 마케팅과의 긴밀한 협력이 필요합니다. 온보딩 관점에서 우리는 제품 온보딩 흐름을 회사 웹사이트에 통합해야 합니다. 이상적으로는 제품 메시지와 그 가치 실현 사이의 거리를 제거하는 몰입형 경험 내에서 말입니다. 또한 이 연습의 일부로 메시징을 개발하고 실험하는 데 있어 긴밀한 협력이 필요합니다.

무료 제품에 대한 셀프 서비스 온보딩 흐름이 생성되면 새로운 퍼널 메트릭인 PQL(Product Qualified Lead)을 도입합니다. 고객이 무료 제품을 사용하는 방식을 기반으로 구축된 이 복합 메트릭은 자격이 매우 높은 잠재 고객을 영업 조직에 표시합니다.

영업 팀이 후속 조치를 취할 수 있도록 PQL을 생성할 뿐만 아니라 무료 제공의 목표는 사용자가 제품을 경험하고 비용을 청구하기 전에 가치를 얻을 수 있도록 하는 것입니다. 이것은 더 열정적이고 투자가 많은 사용자 기반으로 이어질 것입니다. 이것은 입소문 시장 기회, PLG 성장 운동 및 판매를 통한 보다 간단한 수익 창출 프로세스를 생성합니다.

그것에 대해 생각하는 또 다른 방법은 SLG 중심 GTM 동작이 "Land and Expand" 전략에 초점을 맞추는 반면 PLG GTM 동작은 "Expand and then Land" 동작을 강조한다는 것입니다. 고객과 사용자를 플랫폼으로 끌어들여 수익을 창출하고 상향 판매하세요. Slack에서 했던 것과 매우 유사합니다.

제품 팀은 이러한 전환을 수행하고 퍼널에 PLG 동작을 도입하기 위해 CRO와 긴밀히 협력해야 합니다. 유입경로를 관리하는 메트릭이 진화하고 유입경로의 어떤 부분에서 리소스를 배포하는 방식도 변경됩니다. 이상적으로는 퍼널의 프런트 엔드에서 리소스를 재조정하고 업그레이드, 상향 판매 및 고급 SKU 종료에 더 중점을 둡니다. 이 모든 것이 훨씬 더 효율적인 퍼널과 ACV 증가로 이어질 것입니다.

이 작업은 CPO와 CTO 간의 긴밀한 협업이 필요한 PDE(제품, 디자인/데이터 및 엔지니어링) 조직의 전환으로 뒷받침됩니다. 엔지니어링 조직이 확장됨에 따라 다양한 개인 또는 역할에 대해 제공하는 가치와 팀의 정렬을 강화해야 합니다. 일반적으로 코드 기반의 다양한 측면을 중심으로 회전해 온 소규모 엔지니어링 조직은 엔지니어링을 재구성하고 성숙시키기 위해 일반적으로 "리버스 콘웨이 기동"이라고 하는 방식으로 전문 지식, 관행 및 팀 정체성을 안정화하고 성장시키는 것을 기쁘게 생각합니다. . 고객, 페르소나, 공동으로 해결하려는 문제의 정의를 명확하게 함으로써 CTO 파트너가 팀을 구성하고 이를 수행할 시간을 주는 방법을 생각하도록 도울 수 있습니다.

CPO는 전략적 목표를 달성하기 위해 C-Suite 전체에서 협력합니다. CFO와 협력하여 제품 전략을 재무 목표와 일치시킵니다. CRO와 함께 효율적인 수익 성장을 주도합니다. CMO와 함께 시장 진입 노력을 최적화하고 CTO와 함께 고속 가치 제공 엔진을 구축합니다. 부서 간 협업을 촉진함으로써 CPO는 조직의 전반적인 목표를 달성하는 동시에 시장에서 제품의 성공을 보장합니다.

지표와 전술

메트릭 관점에서 CPO가 경영진의 각 파트너 구성원, 더 나아가 비즈니스 전체의 목표를 충족하기 위해 우선 순위를 지정할 수 있는 일련의 주요 비즈니스 성과 지표 및 관련 투자가 있습니다.

CAC 회수를 줄이려면 제품의 가치를 높여 ACV/MRR을 높이고 무료 제품으로 셀프 서비스 온보딩을 구현하여 CAC를 낮추십시오. 제품의 가치를 높이고 고객의 삶에 깊숙이 스며들어 NRR 및 Net Dollar Retention을 높이십시오. 이 모든 것이 매력적인 가격 책정 및 패키징 전략과 강력한 가치 제안 및 메시징 아키텍처를 만드는 데 도움이 될 것입니다.

이러한 모든 전략의 조합은 회사 ARR/FTE의 전반적인 효율성을 높일 것입니다.

마지막 생각들

제품 주도/판매 주도 하이브리드 성장 모델로 전환하는 것은 어려울 수 있지만 이점은 상당합니다. 강력한 판매 주도 GTM 운동에 기반한 제품 주도 성장 모델은 판매 주도 성장 모델보다 더 지속 가능하고 비용 효율적입니다.

제품 및 회사 구축에 대한 SLG + PLG 접근 방식은 기업이 신속하게 반복하고 고객에게 보다 효과적으로 가치를 제공할 수 있도록 하는 조직 간 조정, 보다 효율적인 제품 개발 및 GTM 프로세스로 이어집니다.

이 전환을 시작하기 전에 회사의 DNA를 이해하고 부서 간 협업을 수행하며 지표를 면밀히 추적하는 것이 필수적입니다. 그렇게 함으로써 낮은 비용으로 높은 성장을 달성하고 점점 더 복잡해지는 시장에서 경쟁력을 유지할 수 있습니다.

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